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波士顿咨询集团的战略研究所正在重新审视波士顿咨询集团关于战略的一些经典思想,以探索其与当今商业环境的相关性。这篇文章是本系列的第四篇,研究了增长份额矩阵,这是波士顿咨询公司创始人Bruce Henderson开发的一种投资组合管理工具。

“我们以激光般的专注于资本回报率来管理我们的业务……严格测试我们的投资组合,以确定哪些业务需要增长、运营、修复或出售。”

--陶氏化学公司,

2012年年报

BCG经典再访

在Bruce Henderson推广BCG的增长份额矩阵40多年后,这个概念非常活跃。公司仍然需要一种方法来以有纪律和系统的方式管理其产品组合、研发投资和业务部门。《哈佛商业评论》最近将其命名为改变世界的框架之一。矩阵是商学院战略教学的核心。

与此同时,世界的变化对矩阵的初衷产生了根本性影响:自1970年引入矩阵以来,企业集团变得不那么普遍,变革加速,竞争优势变得不那么持久。考虑到这一切,波士顿咨询公司的增长份额矩阵是否仍然相关?是的,但有一些重要的增强功能。

原始矩阵

“一家公司应该有一个具有不同增长率和市场份额的产品组合。投资组合的组成是现金流之间平衡的函数……利润和产生的现金是市场份额的函数。”

--Bruce Henderson,

“产品组合”,1970年

据估计,在20世纪70年代末和80年代初,财富500强中约有一半的公司使用了增长份额矩阵(或基于增长份额矩阵的方法)。1

该矩阵帮助公司根据两个因素——公司竞争力和市场吸引力——决定投资哪些市场和业务部门,这些因素的根本驱动因素分别是相对市场份额和增长率。其逻辑是,通过高相对份额来表达市场领先地位,会带来可持续的卓越回报。从长远来看,市场领导者通过竞争对手难以复制的规模和经验获得了自我强化的成本优势。高增长率标志着最容易建立领导力的市场。

将这些驱动因素放在一个矩阵中显示出四个象限,每个象限都有特定的战略要求。低增长、高份额的“摇钱树”应该被榨取现金,再投资于具有高未来潜力的高增长、高股份的“明星”。高增长、低份额的“问号”应该被投资或放弃,这取决于他们成为明星的机会。低份额、低增长的“宠物”基本上毫无价值,应该进行清算、剥离或重新定位,因为它们目前的定位不太可能产生现金。

矩阵在实践中的效用有两个方面:

  • 该矩阵为企业集团和多元化工业公司提供了将现金从摇钱树重新部署到具有更高增长潜力的业务部门的逻辑。这发生在单位经常保留自己的现金并进行再投资的时候——在某些情况下,这会导致投资回报率不断下降。明智地分配现金的企业集团获得了优势。
  • 它还为公司提供了一个简单但强大的工具,使其能够在开发成熟业务和探索新业务以确保未来增长之间取得正确的平衡,从而最大限度地提高业务的竞争力、价值和可持续性。

世界变化中的BCG矩阵

世界已经改变了。自20世纪70年代的鼎盛时期以来,企业集团已经变得不那么普遍了。更重要的是,商业环境发生了变化。

首先,由于技术进步和其他因素,公司面临的环境变化比以往任何时候都更快、更不可预测。因此,公司需要不断更新其优势,提高在产品和业务部门之间转移资源的速度。其次,市场份额不再是持续业绩的直接预测因素。(见附件1。)除了分享,我们现在还看到了竞争优势的新驱动因素,例如适应不断变化的环境或塑造环境的能力。

那么,这两个转变对最初的投资组合概念意味着什么呢?我们可以预期,这些发展将转化为整个矩阵中业务分布的变化。随着变革的加速,我们可能会看到企业在矩阵象限中的移动速度更快。同样,随着成熟企业的破坏随着变化和不可预测性的增加而增加,我们可能会看到摇钱树的数量相应减少,因为在许多情况下,它们的寿命可能会缩短。

为了检验这些假设,我们仔细研究了这些变化对美国经济的影响,将个别公司视为企业集团投资组合中个别业务部门的类似物。在我们的分析中,我们根据每一家美国上市公司的增长率和市场份额,将其分配到一个投资组合象限。2

结果有力地支持了这些假设。

首先,与1988年至1992年的五年期相比,2008年至2012年的五年间,公司在矩阵象限中的流通速度确实更快。75%的行业都是如此,反映出整体业务的变化率更高。在这些行业中,在一个象限中花费的平均时间减半:从1992年的四年减少到2012年的不到两年。为了进一步验证这一假设,我们还研究了美国十家最大的企业集团,发现2012年任何业务部门在一个象限内花费的平均时间都不到两年。3只有少数相对稳定的行业,如食品零售和医疗设备,受到的干扰较少,因此流通速度也没有加快。

其次,我们的分析显示了相对市场份额与持续竞争力之间关系的破裂。现金产生与市场份额高的成熟企业的联系较少:在我们对上市公司的分析中,2012年摇钱树在总利润中所占的份额比1982年低了25%。(见图表2。)与此同时,生命周期后期的持续时间也有所下降,在矩阵循环更快的行业中,平均下降了55%。

BCG矩阵的连续相关性

“我们发布的每一款新产品都要牢记速度……我们将继续努力,让一切更快……我们一直在寻找可以有所作为的新地方。”

--谷歌公司哲学声明

考虑到当今市场变化的快速性和不可预测性,问题来了:矩阵是否已经失去了价值?

不,恰恰相反。然而,它的意义已经发生了变化:它需要以更高的速度应用,并更加注重战略实验,以适应日益不可预测的商业环境。由于市场份额不再是业绩的有力预测指标,该矩阵还需要一种新的竞争力衡量标准来取代其横轴。最后,矩阵需要更深入地嵌入到组织行为中,以促进其用于战略实验。

如今,成功的公司需要更频繁地探索新产品、市场和商业模式,通过严格的实验不断更新其优势。他们还需要更系统地这样做,以避免浪费资源,这是矩阵几十年来成功实现的功能。这种新的实验方法要求公司投资更多的问号,以比竞争对手更快、更经济的方式进行实验,并系统地选择有前途的问号成长为明星。与此同时,公司需要做好应对市场变化的准备,更快地兑现明星和退役奶牛,并最大限度地提高宠物的信息价值。

谷歌是这种实验性投资组合管理方法的一个典型例子,正如其使命声明中所表达的那样:“通过创新和迭代,我们的目标是采取行之有效的方法,并以意想不到的方式加以改进。”其投资组合是相对成熟的业务(如AdWords和AdSense)、快速增长的产品(如Android),以及诸如Glass和无人驾驶汽车等更为新生的汽车。

但在谷歌,投资组合管理不仅仅是一项高级分析工作。它嵌入了促进战略试验的组织能力中。谷歌众所周知的探索文化确保了大量想法的产生。从这些问号中,有几个是在严格深入分析的基础上选出的。随后,在扩大规模之前,它们会在有限的基础上进行试验。

例如,Gmail和Glass是在一批特定的爱好者中推出的。这种早期测试不仅降低了每个问号的成本,而且有助于公司降低新产品发布的风险。推出后,谷歌利用深度分析不断监测投资组合的健康状况,并在矩阵中移动产品。因此,它每年能够启动和剥离大约10到15个项目。

BCG矩阵2.0在实践中的应用

为了最大限度地利用矩阵,在现代商业环境中进行成功的实验,公司需要专注于四个实际要求:

加快经常评估投资组合是至关重要的。

企业应提高其战略时钟速度,以与环境相匹配,缩短规划周期和反馈循环,从而简化投资和撤资决策的审批流程。

平衡勘探和开发。

这需要有足够数量的问号,同时最大限度地提高奶牛和宠物的利益:

  • 增加问号的数量。这需要一种鼓励冒险、容忍失败并允许挑战现状的文化。
  • 快速经济地测试问号。成功的实验者通过使用限制失败成本的快速(例如虚拟)测试来实现这一点。
  • 高效地挤奶。成功的公司不会忽视利用现有优势来源的必要性。他们通过增量创新和精简运营来提高盈利能力,从而挤压低增长企业。
  • 用短皮带拴住宠物。实验失败了:我们的分析发现,宠物的数量在30年内增加了近50%。尽管Bruce Henderson断言宠物毫无价值,但今天成功的公司从宠物身上捕捉到失败的信号,为未来决定在哪里以及如何进行实验提供信息。此外,他们试图降低退出壁垒,并在撤资前迅速挤出剩余价值。

严格选择。

公司必须谨慎选择投资和撤资。成功的公司利用广泛的数据来源,开发预测分析,以确定哪些问号应该通过增加投资来扩大,哪些宠物和奶牛应该主动剥离。

衡量和管理实验的投资组合经济性。

了解维持增长所需的实验水平对长期可持续性很重要:

  • 管理实验的速率。成功的公司不断衡量和管理他们产生的问号的数量和成本,以确保他们的管道保持畅通。
  • 推动新产品和业务的成功。公司需要确保问号成为明星的概率足够高,并且这些问号的失败成本是可以接受的,以维持新产品的增长。
  • 保持投资组合的平衡。成功的公司寻找今天的明星(和问号),以最终产生至少足够的盈利能力,取代生命周期后期的奶牛(和宠物),从而使公司投资组合从长远来看产生足够的盈利。
  • 不断增加的变化当然需要公司调整应用矩阵的方式。但这并没有削弱最初概念的力量。Bruce Henderson几年前写的东西至今仍然存在,也许比以往任何时候都更加如此:“对业务组合的需求变得显而易见。每一家公司都需要可以投资现金的产品。每一个公司都需要能够产生现金的产品,而每一种产品最终都应该成为现金生成器;否则就毫无价值。只有拥有平衡投资组合的多元化公司才能利用其优势真正利用其增长机会。”
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