协作规划、预测和补充涉及通过汇集知识和信息共同确定预测。CPFR使贸易伙伴能够通过跨企业级边界共享和利用信息的系统化过程来提高运营效率。通常，当我们在供应链中从客户转移到生产商时，预测结果是高度可变的，并且补货也不随客户需求调整。因此，需求预测和补货已成为制造商、专业人士和研究人员的重要问题。本研究旨在通过系统的文献综述，为读者提供一个完整的CPFR图。它通过系统地安排协作计划中的主要活动，展示了CPFR的最新进展。此外，提出了一种逐步理解CPFR的方法，从而探索了CPFR的领域。

介绍

当今的竞争压力迫使企业提高供应链绩效，以此作为获得竞争优势的手段。这些改善供应链的努力最初是从公司内部可以控制的领域开始的，如库存管理、流程改进和质量。这些改进措施自然会在外部进行，包括公司与其供应商之间以及公司与其客户之间的合作。由于未能区分合作对象，即客户或供应商的细分以及贸易伙伴之间缺乏信任，因此很难实现成功的合作（Barratt，2002；Sabath和Fontanella，2002年）。贸易伙伴之间的合作创造了更大的利益（Skjoett-Larsen等人，2003年）。

本研究解决了困难（为什么、什么、如何），这不仅有助于理解供应链协作，而且还限制了CPFR的研究范围。

在供应链背景下的协作倡议，起源于1990年中期，以协作计划预测和补充（CPFR）的最常见形式（VICS，1998年）值得注意。提出了许多定义，并从多个角度讨论了这一概念。然而，VICS协会（2002年）、Fliedner（2003年）和Holweg等人（2005年）对CPFR文献进行了出色的回顾。这些论文定义了CPFR的过程、应用、好处和发展。他们批判性地审查了CPFR理论和实践的发展，并通过这种审查确定了障碍和促成因素。作者发现了理论和实践上的差距，并探索了未来的研究领域。

对CPFR的研究提出了CPFR未来的逻辑发展方向。Thron等人（2006年）调查了各种常见的供应链绩效指标，以显示制造商和几个主要客户之间越来越多地采用协作补货对每个市场参与者有何影响。Holmstrom等人（2002年）认为，使用品类管理的好处是零售商可以在不增加规划资源的情况下扩大与大量供应商的合作。对于供应商来说，好处在于产品组合决策时的销售点预测，为了支持这种协作预测过程，需要更稳健的补货解决方案、说明好处的新措施以及分布式规划体系结构和软件。

Fliedner（2003）研究了CPFR，这是一种基于网络的工具，用于协调各种供应链管理活动，包括贸易供应链合作伙伴之间的生产计划、需求预测和库存补充。作者确定了什么是CPFR，并解释了CPFR过程以及实施的好处和障碍。

Gelinas和Makus（2005）展示了执行CPFR不仅涉及协作过程（例如，共享信息和解决异常），而且还涉及一组用于管理数据和技术的例程（例如，手动输入更新、构建系统集成和数据提取算法）。因此，业务合作伙伴的IT技能和基础架构对于他们是否采用CPFR以及如何采用CPFR以及每个合作伙伴获得的成本和收益似乎非常重要。Chen等人（2000年）讨论了供应链管理中的一个重要观察结果，即牛鞭效应，表明随着供应链的上移，需求的可变性增加。严芳和岳（2007）认为，CPFR通过科学预测客户需求和合理补充库存，为减少牛鞭效应带来的巨大损失提供了一条途径。

研究还发现，研究不仅局限于传统的库存控制和销售预测方法，更先进的技术如模拟和人工神经网络也被用于CPFR的优化和决策。

Sari（2008）通过模拟输出分析观察到，从CPFR和供应商管理库存（VMI）中获得的绩效提升主要取决于三个因素；这些因素包括工厂的产能紧张、补货提前期和市场需求的不确定性。Huang等人（2008年）提出了一个自主协同预测（CF）系统，该系统是一个基于人工神经网络的可扩展架构，用于在协同交易环境下对库存单位（SKU）库存和销售状态进行实时监控预测。

从文献回顾中可以看出，研究人员从不同的角度研究了CPFR，尽管本研究通过讨论CPFR背后的理性，更好地理解了CPFR活动及其映射。

理解CPFR

CPFR的概念

CPFR是一项旨在加强贸易伙伴之间的协作和信息共享的倡议，以实现供应链管理的改进。

在简化的供应链中，利用CPFR的协作点成为零售层面的需求预测，然后用于在整个供应链中同步补货和生产计划（Fliedner，2003）。

为了理解CPFR，让我们在这里讨论几个简单的定义，例如，（VICS）将CPFR定义为一种商业实践，它结合了多个合作伙伴在规划和满足客户需求方面的智慧。成功应用CPFR带来的好处包括减少缺货、改进库存管理、缩短周期时间、增加销售收入、加强贸易伙伴之间的关系、提高整体系统可视性、客户服务和改进成本结构。

Shu et al.（2007）引用了CPFR的工作原理，即分析客户提供的市场数据，将其传递给供应商，并在不忽视供应商和购买者能力的情况下提供产品反馈。Chen等人（2006a）认为CPFR的基本理论是信息共享和协作操作，以实现多方共赢。合作的基础应该是平等的。联盟中的企业应该相互信任。因此，协作过程以及信息流被精确定位，这将有助于组织实现整个供应链的最大效率。根据Gelinas和Makus（2005）的观点，CPFR是一种供应链创新，商业合作伙伴（如零售商和制造商或制造商和供应商）试图通过共享预测信息（如促销和计划订单）来提高供应链绩效（如准时交货和降低库存成本），销售和库存数据）。作者强调了供应链中各个贸易伙伴所从事的各种活动，并将绩效指标设定为低库存成本和准时交货。舒等人（2006）引用CPFR是面向需求的扩展供应链。CPFR是一整套工作流程，这些流程旨在通过企业之间的协作、共享标准化信息和制定目标计划来提高客户价值。这一定义恰当地包括了增值的信息流，而不是像以前的定义那样只强调经济方面。

根据Huang et al.（2008）的说法，CPFR顾名思义，通过供应链和需求链中的分布式渠道，与所有贸易伙伴协作，通过绘制其供应产品来响应企业的计划、预测和补充行为。因此，重点是有效开展业务所需的工具和技术。Terwiesch等人（2005年）指出，CPFR的特点是更广泛的合作安排，零售商和供应商通过共享销售点（POS）、库存、促销策略和生产信息共同制定预测。

因此，很明显，确定CPFR的具体目标和范围是一项艰巨的任务，取决于各种因素。

CPFR管理的必要性

下一个重要问题是为什么企业需要管理CPFR。它涉及到管理产品流、信息流、资金流、协作流等的成本。

CPFR的运营成本大大提高，同时实施难度也更大（Sari，2008年）。然而，需求预测和总体设备效能信息允许通过适当的CPFR计划和补货提前期、库存成本做出更准确的补货决策，从而减少生产损失（Chen等人，2006b）。

在越来越不稳定的经济环境中，全球商业环境作为一个整体继续面临日益激烈的竞争。许多企业试图克服这些挑战的方法之一是提高供应链绩效，以此作为获得竞争优势的手段。

最近，一种被称为协作计划、预测和补充（CPFR）的方法被认为是整合供应链所有成员的一种手段，包括分销和零售活动（Fliedner，2003）。

CPFR建立在最佳分级实践的基础上，最终提高了整个联盟供应链的价值（Shu等人，2006）。

CPFR中需要思考的问题

研究发现，CPFR包括计划、预测和补货，通过所有贸易伙伴的合作行动，将其供应产品推向市场。本节将提供有关CPFR中需要管理的方面和问题的见解。

信息技术与信息流管理

互联网及相关信息和通信技术的出现使信息流动更快、更容易和更便宜。尽管供应链整合和协作不是新的想法，但能够实现低成本电子通信和信息共享的技术的出现使它们比以往任何时候都更有吸引力（Cross，2000；格雷厄姆和哈达克，2000年；Stein和Voehl，1998年）。CPFR的基石之一是共享有关最终客户需求、即将推出的促销活动和销售预测等方面的信息（Quinn，1999）。在Kumar和van Dissel（1996）开发的框架中，信息技术被视为协作努力的促成者和支持者。然而，值得注意的是，技术本身并不足以导致成功的合作（Mentzer等人，2000年）。有人建议，企业必须知道如何利用信息技术从协作过程中获益（O'Marah，2001）。本质上，人类通过数据分析和信息利用作出的贡献是：；信息技术的真正好处在哪里（Mentzer等人，2000年）。作者就信息技术的采用以及对组织绩效的影响提供了见解。Web服务最近为供应链上的企业间集成提供了一个重要的机会，以实现企业的动态虚拟网络（Van Hillegersberg et al.，2004）。Disney等人（2004年）给出了五种不同的供应链电子商务场景，包括传统供应链（TSC）、简化供应链、电子购物、启用EPOS（电子销售点）（无CPFR和有CPFR）和VMI（供应商管理库存）。

这些发展正在通过实时通信改变贸易伙伴的一体化，从而优化资源分配、同步信息和库存流。

电子商务的影响

企业，从扩展供应链的概念发展到电子B2B市场或电子市场促进的电子供应网络。在电子商务中引入协作计划，并通过一个无缝组织进行运营，同步满足客户需求，从而实现显著的成本节约和服务增强（Nokkenved和Hedaa，2001）。随着更高水平的产品种类、全球市场、更短的产品生命周期和对优质客户服务的需求增加了供应链的复杂性和成本，电子商务的影响迫使公司审视并重新定义其供应链战略（Yaxin et al.，2007）。

Liu和Kumar（2003）讨论了电子商务的发展和影响如何迫使企业重新定义其供应链战略。Hong Minh等人（2000年）提供了四种不同的电子商务策略，如电子销售点（EPOS）表示将市场信息转发给整个供应链的所有参与者，Excel表示工厂控制的所有梯队的库存水平，紧急转运意味着以最快的速度交付货物，以应对客户的紧急订单，“消除”意味着从供应链中移除一个或多个梯队。然后，作者利用电子商务供应链应用程序的部署，通过电子通信、相互依存的交易和协作流程将企业绑定在一起。

客商关系管理

全球竞争和其他环境压力促使这些公司对客户做出更积极的反应。Hoffman和Mehra（2000年）、Harris等人（1999年）和Sparks和Wagner（2003年）通过分析某些行业采用的ECR战略，讨论了作为供应链战略的有效消费者响应（ECR）。CPFR强调了供应商与客户之间的关系，而CPFR还应广泛关注供应商与客户之间的关系。Carr和Pearson（1999）等研究了战略采购、买方-供应商关系和供应商评估体系与绩效结果之间的关系。客户响应已被公认为供应链集成的主要目标之一（Narasimhan和Jayram，1998）。

卡特彼勒、通用汽车、ICL、飞利浦和Rank Xerox等组织的经验表明，专注于快速、可靠的交付和对不断变化的客户需求的响应对于实现供应链的整合非常重要（Armitead和Mapes，1993）。

供应链的集成强调管理供应链中每个环节的客户-供应商关系之间的接口。

CPFR设计

CPFR将管理目标与实施方案统一起来。CPFR驱动供应商、制造商和零售商，结合销售预测和计划并共享信息（Shu等人，2006年）。

CPFR过程有三个主要的子过程，即规划、预测和补充，每个子过程由许多步骤组成。合作涉及的过程数量取决于产品/市场特征和供应网络的物理结构（Danese，2007）。据观察，CPFR设计取决于各种变量和约束。Mentzer等人（2000年）提出，供应链不仅包括客户下游流，还包括第三方组织，如物流和运输供应商。

促进快速、廉价定制的最重要组成部分是供应链中合作伙伴之间的集成。作为整合机制的一部分，CPFR模型是一个有价值的技术创新工具，可在战略、战术和操作上支持合作伙伴之间多种类型交易的实施（De Paula等人，2003年）。

作者提出，CPFR模型可以为供应链管理提供支持，使供应链中的合作伙伴能够提高其定制能力，改进设计过程。

牛鞭效应

供应链合作伙伴之间的牛鞭效应是效率低下的结果。Lee等人（1997a）讨论了供应链文献中的一个重要问题，即牛鞭效应，即对信息流的忽视。牛鞭效应是指观察到供应链中订单的可变性随着一个人靠近生产源而增加。这种影响代价高昂，因为它会导致库存过多、客户服务不满意和生产计划不确定（Wu和Katok，2005年）。此外，供应链各成员的库存管理决策也会影响供应链绩效。Croson和Donohue（2002年）调查了一系列人体实验的结果，并确认了供应链中订单放大现象（称为牛鞭效应）的行为原因。在牛鞭效应中，需求的可变性随着供应链中阶段数的增加而增加。Chen et al.（2000）检验了牛鞭效应的存在，即使供应链的所有阶段共享需求信息，并且所有阶段使用相同的预测技术和库存策略。Lee等人（1997a）证明，牛鞭效应是理性供应链成员之间战略互动的结果。Metters（1997）通过比较高变化和季节性需求与低需求变化和季节性需求的缓解情况以及低需求变化和季节性需求与低需求变化和季节性情况的结果来衡量牛鞭效应的影响。Cachon（1999）提出了使用平衡排序减少牛鞭效应的方法。

目前对牛鞭效应的研究主要集中在降低其对供应链管理的影响。

物流与协同运输管理

物流配送功能可以为建立协同供应链伙伴关系提供工具，从而提高供应链的效率。供应链绩效的进一步提高将需要加快订单信息向上游供应链合作伙伴的流动，并加快物流活动，如通过整个供应链储存和交付材料或产品（Bhatnagar等人，1999年）。早期的从业者和专业人士被混淆在物流和供应链管理之间，每个术语的用法因行业而异。Lummus等人（2001年）研究了这两个术语的历史定义，并提出了物流和供应链管理之间关系的层次结构。印度各组织越来越多地采用供应链战略来改善物流，以增加销售收入、提高利润、缩短订单到交货周期和尽量减少库存（Sahay和Mohan，2003年）。物流服务在实现托运人战略目标方面发挥着重要作用（Manzini等人，2007年）。物流在网络经济和市场中为公司提供竞争优势方面也发挥了巨大作用（Gunasekaran和Ngai，2004）。据观察，物流管理是供应链面临的重要挑战之一。供应链协作概念框架的主要新扩展之一是协同运输管理（CTM）。CTM的目标是发展买方、卖方、承运人和第三方物流供应商（3PL）之间的合作关系，以改善与运输和交付过程相关的服务、效率和成本（Karolefsky，2001）。Esper等人（2003年）认为，为了在全球竞争和其他环境压力下生存，公司正在形成战略供应链伙伴关系和联盟。这种关系旨在实现更高的效率，简化流程，提供更广泛的综合服务，并通过长期合作努力增强客户服务，如CPFR和CTM。

外包和全球问题

在过去二十年中，全球化已成为塑造商业战略的主要力量，领导企业开发面向全球市场的产品，并在全球范围内采购零部件（Cooper，1993）。Gooley（1992）根据他在欧洲公司的经验，将灵活性作为外包的另一个原因。尽管外包决策对制造业供应链的关键领域既有积极影响，也有消极影响，但一个积极影响是制造商的供应链敏捷性提高（Mason和Towill，1999）。关于全球采购战略方面的文献很多，从流程角度对此采购战略的详细研究有限。Jennings（2002）和Zeng（2003）预测了与外包决策相关的战略利益和问题。物流成本通常占全球采购总成本的很大一部分。据估计，全球约有40%的物流外包（Wong等人，2000年）。Millen等人（1997）认为，外包不应被视为一种全有或全无的决策。他们的分析表明，结合使用内部和第三方设施的混合系统可能是最好的。

结论是，许多研究工作集中于管理物流关系、选择和合同管理服务提供商，以建立合作供应链伙伴关系。

供应商对企业绩效的影响

一个组织的采购部门和客户的关键目标是在适当的时间以适当的成本从适当的供应商那里获得适当的产品质量和数量。这增加了有效供应商选择和评估的重要性（Kannan和Tan，2002）。Krause等人（2000年）研究了供应商发展对供应商绩效的影响，Vonderembse和Tracey（1999年）研究了供应商选择和参与对采购公司制造绩效的影响。许多研究人员和实践者正在使用层次分析法（AHP）进行供应商选择（Barbarosoglu和Yazgac，1997；尼迪克和希尔，1992年；Narasimhan，1983年）。过去，常用的供应商评估标准侧重于质量、服务或交付以及价格。近年来，渠道文献指出了可能影响渠道合作伙伴绩效的其他领域，如关系因素（Simpson et al.，2002）。一个真正一体化的供应链需要链中所有成员的巨大承诺。供应商表现不佳不是唯一的风险；购买者需要担心供应商可能会将商业秘密泄露给竞争对手，或者凭借其新发现的能力，自己冒险出去（Tan，2002）。

一个普遍的结论是，供应商的绩效显著影响企业的绩效。

工艺和技术

有许多工具、技术和流程，如RFID、VMI、ERP、ARP、ANN，可以促进CPFR流程。RFID（射频识别）在供应链中的应用是为了提高库存的准确性。RFID提供了非视线识别和独特的物体识别，可以在供应链中获得更准确和及时的信息（Penttila等人，2004年）。McFarlane等人（2003年）研究了RFID的案例水平，以改进补充。RFID技术是一种无线自动识别和数据捕获（AIDC）技术，可提高供应链各层信息的可视性，使成员能够根据实际需求收集准确信息并改进补货流程（Fosso Wamba et al.，2008）。可以开发RFID系统来增强外部和内部供应链（Truong，2007）。企业资源规划（ERP）软件系统有助于供应链信息共享、合作和成本优化（Kelle和Akblut，2005）。供应商管理库存（VMI）是一种供应链策略，供应商或供应商负责管理客户的库存。Disney和Towill（2003）表明，供应商管理库存（VMI）能够更好地应对需求的波动性变化，如折扣订购或价格变化引起的需求波动。VMI和CPFR是主要为鼓励零售商共享信息而制定的合作计划（Lee等人，1997b；迪斯尼和托维尔，2003年）。互联网可以通过实时提供信息和实现贸易伙伴之间的协作来增强CPFR。Swaminathan和Tayur（2003）描述了互联网如何影响供应链的各种方式；首先，他们认为互联网促进了ERP和APS（先进的计划和调度）的使用；其次，他们考虑了互联网对信息共享的影响，最后考虑了跨供应链的信息共享和决策集成的可能性。自动补货计划（ARP）旨在通过用信息代替库存来提高库存管理的效率（Daugherty等人，1999年）。ARP包括那些由实际销售数据而非预测和安全库存缓冲触发补货的计划（Sabath等人，2001年）。

Johnson和Whang（2002）将电子协作定义为互联网促进的企业间交互。McDonnell（2001）认为电子协作是基于互联网的协作，它集成了人员和流程，为供应链和服务链提供了灵活性。

McGuffg和Wadsley（1999）涵盖了互联网的信息和知识共享方面，并考虑了电子商务和协同规划对供应链整体的影响。新的电子商务技术促进了下游和上游合作伙伴之间的快速信息共享，并使戴尔计算机等公司能够以库存换取信息（Milgrom和Roberts，1988）。EDI是计算机对计算机的业务文档交换，无需人工干预（Gunasekaran等人，2002年）。根据Attaran（1997）的说法，EDI将有助于减少库存、促进JIT管理、促进工程交流和改进工作安排。Dresner等人（2003年）和Schroeder等人（1981年）认为，企业使用量的增加与企业库存绩效的改善有关。这是因为MRP能够有效地安排和协调生产活动，从而缩短客户交货提前期。在20世纪90年代，软件支持系统从制造资源计划（MRP II）过渡到企业资源计划（ERP），以阐明计划和控制制造企业所有资源的重要性；不仅是材料和容量（Olhager和Selldin，2004）。ERP软件系统侧重于销售、生产和库存管理等传统功能的内部流程集成（Kelle和Akblut，2005）。Stubbings等人（2008年）建议使用人工神经网络（ANN）作为服务预测组合方法。Donaldson和Kamstra（1996）将人工神经网络应用于股票市场价格波动预测的组合。人工神经网络的一个独特优点是它能够通过反复向其展示示例来学习输入示例（特征向量）和输出信息（解决方案）之间的关系。这种关系学习过程是通过调整神经网络中各层神经元之间连接的强度（权重）来实现的（Huang等人，2008）。

管理CPFR

为了成功实施CPFR，高级管理层必须了解与执行与零售商-供应商合作伙伴关系相关的战略、目的和结构的问题。本节强调了采用和实施CPFR所需的必要阶段。

CPFR一词于1995年首次引入，与沃尔玛、华纳·兰伯特、标杆合作伙伴、SAP和Manugistis之间的一个试点项目有关（Cooke，1998）。1998年，自愿行业间商业标准（VICS）委员会（一个致力于在百货公司大宗商品行业采用条形码和EDI的组织）制定了一个九步流程模型，作为CPFR实施指南（VICS，1998）。

CPFR模型包括：；开发前端协议、创建联合业务计划、创建销售预测、识别销售预测异常、解决异常项目的协作、创建订单预测、识别订单预测异常、解决/协作异常项目并生成订单。CPFR过程有三个主要的子过程，即规划、预测和补充（VICS，1998年）。

计划

该阶段涉及人员、流程和信任的发展。合作伙伴必须打破文化壁垒和以公司为中心的观念，这样他们才能看到更广阔的前景。该计划的两个主要步骤是制定前端协议和制定联合商业计划。Sadler和Hines（2002）研究了供应链中各公司的管理团队如何帮助制定运营整个供应链的战略计划，从而使各公司受益，并使整个供应链受益。《VICS指南》（1998年）建议参与公司首先正式承诺需求预测合作计划，包括在每个组织内就赞助商和关键指标达成协议，并制定联合计划，建立项目管理档案，如订单最小值和倍数、交付周期、，他们将合作的库存单位（SKU）的再订购频率和促销活动（Danese，2007）。

协作

两个或两个以上的组织通过合作无法获得竞争优势。供应链中的协作有多种形式，但通常有一个共同的目标：创建一个透明、可见的需求模式，以调整整个供应链的节奏（Holweg等人，2005年）。潜在的供应链协作形式多种多样，可分为两大类；一是纵向,；这可能包括与客户、内部（跨职能部门）和供应商的合作，以及第二种横向合作；这可能包括与竞争对手的内部合作和与非竞争对手的合作，例如共享制造能力（Simatupang和Sridharan，2002年）。Barratt（2004）提出，基于客户购买行为和服务需求的供应链细分方法是最合适的协作环境。作者还提出，需要更好地理解构成供应链协作的要素，特别是相关的文化、战略和实施要素如何相互关联。

Bowersox等人（2000年）认为，供应链协作的本质是共享信息、共同制定战略计划和同步运营。供应链中的协作不仅仅是在供应商及其客户之间交换和整合信息，还涉及合作伙伴在协作规划、预测、分销和产品设计领域的战术性联合决策（Kumar，2001）。合作还涉及关于伙伴关系和网络设计的战略联合决策（McLaren等人，2002年）。

预测

预测考虑与过去相关的当前情况。传统观点认为，在供应链中共享预测可以提高预测的准确性，并带来更高的盈利能力（Yue和Liu，2006）。Raju和Roy（2000）分析了企业规模、产品可替代性、竞争强度和模式对预测信息价值的影响。Gavirneni等人（1999年）研究了获取零售商库存水平信息的有利条件。近年来，关于不同形式的预先需求信息（ADI）的文献迅速增加（Vives，1984）。Tan等人（2007年）调查了使用不完善的ADI对库存政策的影响。DECROIX和MooKeje（1997）考虑了一个周期性的回顾问题，其中存在信息的选择，完美的信息允许决策者知道即将到来的时期的确切需求，而不完美的信息则识别出特定的后需求分布。它们刻画了完美信息情形下的最优策略。Gaur等人（2005年）研究了两阶段供应链模型，其中零售服务于自动累进移动平均（ARMA）需求，制造商完成零售商的订单。其中一些需求信号模型包括Azoury（1985）的贝叶斯更新模型和Kahn（1987）、Miller（1986）的串行相关需求模型。

补货

补货协作扩大了整个供应链的补货流程，从原材料到货架。这些好处包括：提高了服务水平、减少了库存和协调了生产能力。VICS还将协作运输规划确定为补给的关键杠杆。Leopold Wildburger等人（1997）认为攻丝以构建战略采购包括采购在企业战略规划过程中所包含的程度。Son和Sheu（2008）阐明了补货政策偏差对供应链绩效的影响，并开发了一个基准案例，其中所有供应链各方都遵循一个使整体供应链绩效最大化的基本库存政策。Levi Strauss and co将CPFR流程的某些方面纳入其零售补货服务（例如，通过制定联合商业计划和确定例外情况）（Aviv，2001）。

讨论和结论

今天的公司面临着竞争激烈的全球市场；重点是在合适的时间范围内，以适当的价格和地点向客户交付所需的产品。为了实现这些目标，公司采用了各种业务绩效改进方法。这些方法通常侧重于组织的任何一个运营领域，但我们讨论的方法（CPFR）涵盖了组织的所有职能领域。CPFR的目标是通过贸易伙伴的数据交换更好地协调供应和需求，通过相互依存的交易和协作流程将公司绑定在一起，以满足客户需求。尽管CPFR的概念看似简单，但将其付诸实践并非易事。它需要改变业务流程，从内向关注转变为广泛的多企业视角。研究人员和实践者通过运用各种定性和定量工具和技术，形成了可持续的知识体系。据观察，组织具有独特的产品/市场特征和供应网络的物理结构。因此，没有一个适合所有组织的解决方案。根据公司战略，组织必须制定合适的CPFR管理战略。如果管理者不理解为什么公司实施不同类型的CPFR合作，这将是一项艰巨的任务，从管理和理论角度来看，这些合作都是有价值的。

在这项研究中，我们建议管理者必须调查管理的原因、管理的内容以及如何选择最合适的行动来实施CPFR。我们询问了理论和研究实践，以了解各种CPFR活动是什么。这项研究也揭示了CPFR的潜力。这里介绍的理论发展也有助于组织理解CPFR的概念。所有组织迟早都会采用CPFR；因此，我们建议管理者检查CPFR领域，以实现卓越的业务。

系统技术和流程的最新趋势为CPFR的发展提供了机会。人们认为，未来所有组织都必须通过基于协作的规划过程管理和信息共享来建立企业间的关系。因此，在业务合作伙伴之间建立双赢关系，共享信息，以便有效实施CPFR，并为其开发合适的模型，将是研究人员和从业者面临的最大挑战。

原文：https://scialert.net/fulltext/?doi=ajie.2010.89.104

本文：http://jiagoushi.pro/node/1513

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