每个工程师都应该有一条清晰的成长道路，这样他们才能理解、规划和执行有意义的职业发展。为这种增长提供一个框架（我们称之为能力矩阵，也称为职业阶梯或职业发展阶梯）是一项重要的工作，也是任何想要培养和发展员工的组织的责任。早在2018年初，我们有32名开发人员，并计划全年翻番，我们已经有了一个能力矩阵，但它已经过时了。它关注的是我们的初级水平，达到了一些开发人员已经达到的水平。它也与我们组织所重视的技能不一致，这意味着在实践中，我们经常忽视它。是时候重新设计了。

建立一个新的能力矩阵是一个学习过程，也是一个漫长的过程，大约需要八个月才能完成。一路上，我们发现了我们重视的东西，以及建立职业阶梯的关键步骤是什么（哪些步骤是浪费的）。虽然每个矩阵都是不同的，并且会反映出编写矩阵的组织的价值观，但制定简洁的职业阶梯来指导团队的过程是一致的。

当我们在12月发布新的工程能力矩阵时，我们收到了许多团队的电子邮件，称他们正在使用类似的系统。由于这些反馈，我想分享我们所经历的步骤，以及我们学到的经验教训，以帮助团队以比从头开始解决问题更少的浪费和更短的时间达成富有成效的结论。

如果你想为你的员工和报告提供一条清晰、一致、明确的公司发展道路，那么这篇博文就是为你准备的。

 

第一步：把这个人放在第一位

回顾过去，这是我们漫长的重新设计过程中最大的因素。最初，我把这个项目作为我的许多辅助项目之一。我唯一要奉献给黑客帝国的时间是清晨、深夜和周末。这对我来说是一个充满激情的项目，我喜欢在上面工作，但我无法给予它所需要的照顾。

当我们的新工程总监莉娜·莱因哈德加入时，她将此作为她的第一个大项目。此后，我们密切合作，但她现在“拥有”了它，这一事实立即让我明白，我有限的可用性在多大程度上阻碍了这个项目。如果我在空闲时间继续驾驶它，我不知道我们是否会看到它在2018年完工。

如果你要承担这个项目，把它作为他们的第一份工作，给予它应有的关注。

第二步：就你正在建设的东西达成一致

在所有利益相关者对你的目标达成一致之前，每一次实施的尝试都会停滞。

能力矩阵是设定文化基调和方向的强大工具，因此在设计矩阵时，你会有很多有影响力的选择。每一个都有后果，只有团队团结一致，你才能度过难关。我们反复遇到的一个问题是：这是对现状的编纂，还是对未来的憧憬？（我们花了大约一半的时间才明确同意这是两者的结合。）

达成一致的另一个关键点是：谁会受到影响？在我们的案例中，这个问题取决于我们的新矩阵是否会影响我们的现场可靠性工程师（我们决定会）。也许你正在为整个公司建立一个矩阵，或者你正在为你的前端开发团队建立一个矩阵。受影响角色的广度将极大地改变你选择编纂的能力，以及你需要使用的抽象级别。所以问这些问题，并得到明确的同意。

最后，我们需要就矩阵的目标达成一致。我们决定主要目标是与CircleCI的个别工程师一起进行绩效评估和增长规划。第二，我们想用它来影响我们的招聘流程，并与外部沟通作为一名不同级别的工程师意味着什么。了解潜在用途以及这些用途的优先级，可以指导某些决策。

第三步：以你的价值观为指导

对我来说，这是整个过程中最有趣的部分。这是你坐下来讨论“什么对我们重要？”我们从优秀的人力资源总监戴维·曼那里得到了一些帮助，他带来了记录卡，详细列出了约100种作为专业人士有价值的行为特征。这些都不是特定于工程的，从沟通到政治意识不等。我们还利用其他公开的能力矩阵，对未来可能出现的情况进行了设想。

作为一个团队，我们也喜欢提出自己的价值观。在我脑海中最突出的是经济思维，管理团队一直在讨论经济思维是区分优秀开发人员和优秀开发人员的关键技能之一。我们没有从任何人力资源悬崖笔记或其他我们参考的矩阵中借用这种能力，但从一开始，我们就知道这是一个关键的能力，我们会在最后的削减。

远大的起点，远大的梦想！最好在前面撒一张大网，然后合并并剪掉。

一旦你有了一个列表，做几次传球来合并类似的能力是一个好主意，因为这将节省你以后的时间。例如，我们融合了实用主义和经济思维，因为我们意识到这些能力的表现导致了相同的行为。

第4步：定义你的等级

在你开始实际填写内容之前，最好先定义矩阵的x轴：标题和责任方面的增长。在CircleCI，我们已经有了想要使用的现有头衔（E1/助理软件工程师到E6/首席软件工程师）。然后，我们明确同意每个标题的一般责任。

我们将其分为两类，都专注于个人贡献者：E1、E2和E3专注于掌握软件工程技能并成为高效集成电路。E4、E5和E6专注于利用这些技能在越来越多的人群中扩大影响力和创造影响力。一旦我们有了这个高层次的指导，我们就将其进一步分解，为每个执行级别分配范围。在开始创建内容之前，我们有以下指导原则：

• E1-E3：工程执行
• E1：任务内
• E2：项目内
• E3：团队内部
• E4-E6：利用技能扩大规模并产生杠杆效应
• E4：给团队
• E5：到一组相关团队
• E6：致工程部

当然，这些是指导方针，而不是规则。例如，我们期望E4、E5和E6以不同的频率为组织实践和流程做出贡献。与所有人类追求一样，职业发展在实践中比理论上更混乱。然而，通过预先设定明确的指导方针，你可以使低阻力路径变得容易，并将时间集中在那些更难、更混乱的地方。

第5步：创建内容

这一步肯定是最费力的。然而，如果您已经遵循了步骤1-4，这将使您的这一步比我们的容易得多。在整个过程中，我多次尝试处理这一步骤，但如果没有正确的框架来塑造我的方法，我常常感到漫无目的和分散。一旦框架就位，填写内容就变得简单多了。

考虑到这一步的内容，我将把它进一步分解为几个子步骤。按照这个顺序应该尽量减少任何浪费的工作。

• 为所有能力定义一个级别
• 寻找合并能力的机会
• 填写其余的等级
• 字匠

步骤5.1：为所有能力定义单一级别

我强烈建议的第一步是为所有能力定义一个级别，比如高级软件工程师。与其试图对E2和E3之间的细微差异进行措辞，不如通过定义单个级别来具体化每个能力的含义，这是一个非常有启发性和一致性的过程。

我们的做法略有不同，我们定义了两个板块：E3（顶级个人贡献者）和E4（规模和杠杆的第一位）。考虑到我们在执行和扩展方面的分岔方法，这让我们更好地了解了在CircleCI开发人员职业生涯中的关键一步是什么样的增长。

5.2.寻找合并能力的机会

当你为每一项能力定义一个层次时，一件令人惊讶的事情就会发生：你会意识到一些价值观指向相同的行为。这是一个合并的机会！

在定义了单一级别之后，我们注意到我们有两个非常相似的模块：自启动和交付责任。尽管这些能力看起来有所不同，但我们编纂的行为非常相似，我们将它们合并为一个整体：可靠性和交付责任。

早些时候，我们达成了明确的协议，即我们希望我们的矩阵是对CircleCI开发人员的增长情况的一个全面的定义，同时也尽可能简单。最终，我们获得了27项能力。然而，当我们开始5.1时，我们有将近50个。定义每个人的行为向我们展示了我们有机会巩固的地方。

第5.3步：填写其余的等级& wordsmith

现在你知道你的矩阵中有你想要的行为和能力，是时候填写其余的单元格了！这一步需要做很多工作，但这是一个重要的步骤，因为它是矩阵的核心。

在这一步中，最好是开始编造文字。当你在痛苦地定义将经济思维扩展到一个团队与多个团队意味着什么的本质细节时，最好是对你使用的语言是否正确传达了意图持批评态度。在此之前，我强烈建议不要使用文字处理，但这将是重新审视您在第一次使用中定义的瓷砖的好时机。

步骤5.4：抛光和一致性

毫无疑问，在你定义每个瓷砖的过程中，你会学到一些你想要应用到你已经定义的瓷砖上的东西。大约在过程的一半，莉娜和我发现我们用“经常”和“通常”来表示相同的事情，大约是50/50。由于一致性是我们的一大重点，我们决定“通常”，并把它放在一个众所周知的停车场，以便以后申请。

我建议采用类似的方法。当你找到机会进行润色时（比如用“通常”替换所有出现的“经常”），把它们写下来，并将其作为你的待办事项清单，最后通过。这样一来，如果你学到的知识相互矛盾，你就可以在应用之前解决这些冲突，最大限度地减少流失，确保更大的一致性。

第6步：让受影响的人参与进来

太好了，你有一个能力矩阵，你完成了！事实上，不完全是这样。对我们来说，莉娜和我坐下来，写下一系列的价值观和行为，让我们的工程副总裁签字，然后作为最终结果向全世界展示的想法是一个可笑的提议。这将影响我们的文化、我们的招聘，最重要的是，影响我们所共事的所有人以及我们所关心的那些人的职业发展。在设计矩阵的几个月里，我们一直在测试矩阵的不同版本和方面，但现在是时候真正对其进行测试了。完成第一关后，我们开始收集反馈。

Lena以焦点小组的形式组织了一次出色的反馈会议，由各个级别、经理和人力资源的个人贡献者组成，包括异步和同步部分。收集反馈的方法有很多，比如让不同部分的个人贡献者与他们的经理一起完成模拟自我评估。不管你怎么做，重要的是确保你能从受影响的人那里收集反馈。

我们收到的反馈非常有价值，原因有两个：它提出了一些好问题，这让我们调整了矩阵，从而传达了我们的意图。这一过程还确保了我们将组织的价值观编纂成法典，而不仅仅是少数管理者，并且价值进步代表了我们的工程师如何看待他们的职业发展。这一步对于建立信心非常重要，因为我们开发的产品代表了我们想要的，并且会受到欢迎。

第七步：发货！

这是最好的一步——发货！你有一个经过文字编辑、压力测试的成品，并且得到了组织中受尊敬的个人的认可。然而，即使你遵循了一个彻底的过程，它也永远不会完美。当人们开始使用和测试你创造的东西时，他们会发现轻微的不一致和改进的机会。现在就准备好接受反馈，并持续进行。

既然你有了矩阵，你应该建立两种机制：一种收集反馈的方法，一种解决反馈的商定时间表。不断重复你的能力矩阵将是一个坏主意，因为这意味着在你的组织中不断移动职业发展的目标岗位。然而，假装它是完美的，永远不会改变是鲁莽和不现实的。

我们已经开发了一种收集反馈的机制（剧透警报：这是一个谷歌文档），并将在六个月后重新访问矩阵，以解决我们所学到的问题。这提供了一个重要的稳定性水平，同时也允许随着时间的推移进行迭代和进化。我建议你提供一个机制来实现同样的目标。

恭喜你的新能力矩阵！希望这本指南能让这个过程比我们更快、更容易。

原文：https://circleci.com/blog/7-steps-to-building-an-engineering-competency…