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Power Your Product Development with Phase Gate

什么是阶段门?

阶段门过程提供了一个结构化的路线图，指导项目从想法到产品发布。Phase gate将一个项目分成更小的部分或阶段，也称为阶段限制承诺或爬行承诺。在每个阶段的末尾，工作将被检查，以确定项目是否准备好进入下一个阶段。阶段门，也被称为关卡，阶段门，或瀑布方法，在项目管理知识手册(PMBOK®)第5版中有定义。这个门控过程，也被称为big design up front或前端加载，常用于新产品开发(NPD)，因为它帮助组织在项目开始时确定项目的范围和成本，并提供一个系统的方法来控制和管理风险。

什么是阶段门方法?

阶段门方法对产品开发有一个整体的、大的概述。它将整个项目分成几个阶段。(在阶段门方法论中，这些阶段称为阶段)。

每个阶段被设计来收集特定的信息或满足特定的目标，并且跨功能的团队协作并且各种功能的能力被集成到开发过程中。每个阶段都以评审门结束，在这里一个人或团队评估该阶段满足其目标的程度，并决定是否以及如何继续项目。

Phase Gate Process

早在20世纪40年代，复杂的工程和工业项目就采用分阶段的发展方法。该方法预先完成了许多计划工作，并采取了逐步进行项目开发的方法。1958年，美国成本工程师协会(现在的AACE国际)制定了成本估算分类，以匹配分期开发的估算过程。在20世纪60年代的太空竞赛中，NASA采用了一种分阶段的审查程序，这样每一步都可以按顺序进行审查。

今天，phase gate建立在这一过程的力量之上。它广泛应用于新产品，从硬件、软件、It到流程和服务。阶段门是新产品开发的基本系统，其方法也用于工艺的改变和改进。阶段门并不局限于一步一步的开发和审查过程。工程、设计、营销和其他工作流程可以同时进行，而不是依赖于部门之间的交接。

阶段门如何改善你的业务?

阶段门过程帮助您快速识别成功的产品和项目，使您的企业在竞争日益激烈的环境中具有优势。因为它依赖于带有明确检查点的路线图，所以您可以通过控制成本、最小化风险和确保质量来驱动任何项目。这里有一些许多方式，阶段门可以改善你的业务:

盈利能力:Phase gate的目标是提高你的上市时间，从而提高你的盈利能力。这个过程可以帮助你快速识别、改进和开发大的想法——以及新产品。这是一个完整的从想法到启动的过程，可以为你提供获得市场成功的明确方向。当你能更快地将产品推向市场，你就能推动销售和利润。由于您在每个阶段使用可量化的数据和基准来审查想法和审查开发，您可以更有生产力，创建可预测的项目周期和性能。根据Stage-Gate International的数据，使用Stage-Gate的企业中，有72%实现了盈利目标，生产率提高了12倍。
战略焦点:Phase gate依赖于基于事实的审查，这确保了你做的项目是正确的，你做的项目也是正确的。公司不需要依靠直觉或情感来建立项目组合。带着“牙齿”的盖茨和有明确标准的审查给你一种评估任何项目成功可能性的方法，这有助于你去除不太好的想法。这个评估和编辑过程通过实时分析哪些项目应该提前进行，以及它们在产品生命周期中是否达到目标，来优化你的新产品开发管道。跟踪项目速度、范围和预算的记分卡提供了对任何产品的检查和平衡，并为所有计划的项目提供了一个清晰的、一致的标准。Phase gate保持了对正确项目的强烈内部关注，并支持更好的项目组合治理和敏捷决策制定，并为管理层提供了决定项目何时需要增加投资的关键数据。

Project Funnel

减少错误:阶段门过程为产品生命周期的每个阶段列出可交付成果和gate审查的标准。产品只有通过审批才能进入下一阶段。当跨职能团队成员在这个阶段工作时，他们朝着那些可交付成果工作。Phase gate设定了明确的期望，使每个人都在同一页上，减少了生产错误、风险和原材料或其他资源的浪费。
沟通和协作:阶段门工作环境促进有效的沟通、协作和跨功能的联系，因为项目在整个过程中进行。在从构想到启动的过程中，一系列部门、职能和领域将对项目的可行性、规划、设计、实施、营销和测试进行权衡。关键的利益相关者、客户、合作伙伴和供应商是建立成功的产品生命周期的关键。(学习更多关于与利益相关者沟通以及创建利益相关者沟通管理计划的知识。)在每个阶段，团队被授权跨部门工作，以满足评审标准。不同部门的代表和商业领袖在gate review中合作，在他们评估标准时给出他们的声音和观点。在一个项目上的协作可以为整个组织的文化变革提供动力。

阶段门过程有哪些步骤?

阶段门过程管理新产品开发以及较小的项目扩展和简单的变更。它由一系列的阶段和gates组成，这些阶段决定了项目是否已经准备好向前推进。每个阶段都包含它自己的范围、目标和导致可交付成果的活动，以及人员资源和功能职责。每个gate都包含项目进入下一个阶段所必须满足的标准和结果。清除大门是进入下一阶段的入口点。

您应该在产品生命周期的开始设置gate的数量和位置。当管理层和项目团队根据内部和外部标准评估项目的状态和风险时，这些门标志着新产品开发的要点。盖茨的时间取决于产品的大小、复杂性和进展。相栅过程的步骤如下:

Phase Gate Model

阶段门过程中的第0阶段:构思或发现

在这个启动阶段，你会召集一个团队来决定你的公司想要采用什么产品和项目，以及你是否有能力去实现它们。创意通常从确定市场需求开始，然后决定你是否能提供一个潜在的解决方案。这里有一些你可以产生想法的方法:

头脑风暴和思维导图
基于用户体验的共情设计或研究，以了解他们潜在的需求
与客户和用户的反馈进行沟通

小组进行一些初步的分析，寻找机会，提出想法。这个阶段的大门是得到决策者的批准，认为这个想法值得付出努力。

阶段门过程中的第1阶段:范围界定或概念开发

在这个阶段，收集可用的数据，并对想法进行初步研究。执行SWOT(优势，劣势，机会，威胁)分析，以帮助您缩小项目池和量化您的产品的机会。你想知道以下几点:

优势:你的产品如何为消费者增加价值?哪些资源可以帮助你开发产品?技术上的好处是什么?
缺点:你在产品上投资的资源有哪些限制?你需要增加多少容量?还有什么其他因素会限制发展?
机会:产品如何满足当前客户的需求和市场趋势?它将为潜在客户提供什么?
威胁:竞争对手能提供什么?什么经济条件会限制你产品的发展?

这个基本的SWOT矩阵模板可以帮助您进行SWOT分析。模板为易于阅读的分析视图提供了基本的2x2布局。它还包括一列用于衡量SWOT分类中每个项目的重要性。

Basic SWOT Matrix Template

在这个阶段，使用现成的信息(因此，廉价的)来评估产品的潜力，并评估对其成功的威胁。这一阶段的大门是管理层批准向前推进。但请记住:威胁越大，大门关闭的可能性就越大，你必须回去寻找其他想法。

阶段门流程的第2阶段:构建业务案例和计划

这是概念开发的最后一步。这个阶段的重点是进行深入的研究，分析产品的市场和技术可行性，并创建详细的设计和项目计划。这一阶段的内容包括:

产品定义和分析:这些信息需要证明开发新产品的合理性。用户需要什么?对客户的价值是什么?产品应该提供什么好处和特性?市场规模和增长率如何?产品在技术上可行吗?生产产品需要什么过程、资源和操作?对这些过程、资源和操作的成本分析是什么?有了市场和技术分析在手，确定你将如何开发原型和收集反馈。产品定义需要包括新产品的业务、风险和财务分析。
业务案例:构建包含开发产品的基本原理或理由的文档。使用商业和财务分析来解释为什么项目会成功。包括任何法律、健康和安全要求。
项目计划:在项目计划中列出任务、里程碑、资源和时间线(你应该包括预期的启动日期)。在此步骤中使用甘特图可以帮助您处理进度、资源分配和时间线。
可行性审查:让各个部门参与审查产品的基本原理，并评估计划成功的可能性。

在此阶段的最后，回顾业务用例、理由和计划。如果产品有足够的潜力，大门就会打开到下一个阶段，组织就会开始产品开发。

阶段门流程中的第三阶段:产品开发

现在是执行设计计划并开始将概念变为现实的试验生产的时候了。跨职能团队合作让你开始生产产品。在此阶段，您应该进行以下活动:

制定营销计划。
定期回顾和更新时间表。
制定大规模生产计划。
收集客户反馈并进行用户测试。
通过明智的目标(具体的、可测量的、可操作的、现实的和有时间限制的)来管理发展。下面是一个用户友好的SMART goals模板。它包括初始目标和明智目标的空间，将帮助你确定你想要实现的是现实的，如果是，设置一个最后期限。

SMART Goals Worksheet Template

此阶段最后的可交付成果是经过alpha测试或实验室测试的工作原型。基于这些测试，如果产品没有被充分开发，闸门将保持关闭。

阶段门过程中的第4阶段:测试和验证

在此阶段进行测试，验证或微调产品、制造或服务流程。寻找任何有关产品、客户接受度和财务假设的问题或问题。考虑以下三种类型的测试:

近距离测试:询问熟悉和了解该产品的人来查找bug或问题。
现场测试或Beta测试:收集客户、合作伙伴或不熟悉产品的内部员工的反馈，以便发现他们对产品的兴趣程度，他们如何使用产品，以及产品的耐用性。利用这些反馈来做出任何改进，塑造你的销售和市场努力。
市场测试:你的产品满足客户需求的程度如何?提前获得预期销售额的预测，并根据需要调整营销计划。

在这个阶段结束时，产品就不再是原型了。在它的最终形式中，它拥有了它实际销售时将拥有的大部分特性和功能。gate review批准产品和销售和市场计划。

Phase gate过程中的第5阶段:产品上市和市场营销

产品投入生产，全面投产，投放市场。制定产品价格、初始产品数量、分销渠道、生产、库存和客户支持政策。推出还包括实施你的营销策略，以产生客户需求，预测市场需求，并建立销售人员培训。

发布后复查:阶段门通常以发布后复查结束。看看这些数字，看看你是否达到了预期的收入，销售了预期的产品数量，以及达到了预期的客户数量。收集用户故事以查看客户是否遇到了您的计划和测试没有发现的问题或bug，并评估客户满意度。最重要的是，问问自己从这个项目中学到了什么，下次还有什么可以改进。这个过程使您的组织能够进行持续的学习，提供过程改进，并确保责任。
你需要几个阶段?传统的相栅工艺，通常用于新产品的开发，有五个阶段和四个门。在任何过程的开始和结束，构思和启动后的审查都是非正式的阶段。对于中等风险的项目(如产品增强或扩展)，您可以使用将范围界定与业务用例阶段结合起来，将开发与测试阶段结合起来的三个阶段版本。简单的更改，例如处理市场营销请求，使用两个阶段(开发和测试与启动阶段结合)。

阶段门如何驱动创新和产品开发

新产品开发是每个公司持续成功的引擎。阶段门驱动一个创造性的过程，澄清想法迅速和容易，挑选出最好的概念和创造创新的产品。它专注于创新一个想法，一个阶段，一段时间一扇门，最终目标是培养持续的想法流和持续的结果。相栅过程，以其内聚的、直接的、基于规则的方法来评估新产品开发，把重点放在作为战略性商业活动的创新上，而不是放在临时的方法或随机的想法上。

阶段门方法通过减少项目的不确定性，确保新产品开发的一种集成的、内聚的方法，作为一种战略举措，能够实现最优的创新管理。它为新产品开发提供指导，并帮助升级现有产品。

创新记分卡可以帮助您评估项目，它向您展示哪些新项目将帮助您保持竞争力，以及通过阶段门过程拒绝糟糕的项目。把阶段门过程想象成机会管理漏斗的一个可视化模型:弱的想法被淘汰，强的、可行的替代方案被突出。每个项目的执行发起人和所有高层领导都有机会验证业务案例和创新文化。

阶段门不是从零开始每个项目，而是在组织学习中构建，以便在每个项目生命周期中改进新产品开发。有了它，您可以实现快速、有利可图的新产品开发，并推出稳定的成功产品流。更重要的是，您开发的业务流程可以在整个组织范围内创造价值，并优化其业务影响。

阶段门模型如何应用于项目管理?

Phase gate为项目经理提供了为每个项目定制过程的灵活性，而不是一种通用的方法。通过将混乱的想法产生分解为可管理的步骤，阶段门培养了一个项目管理过程和规程，可以成为组织的项目文化。它与业务流程和项目管理的人为因素相协调。

因为这种项目管理技术用一个门来检查阶段的末尾，所以项目经理对项目有很大的影响力，也有很大的责任。Ray W. Stratton在PMI®EMEA全球大会2003(荷兰南荷兰海牙)上发表的一篇会议论文中，将项目盖茨称为项目经理的“滑道和梯子”。当他们指导一个项目时，项目经理对他们是否会遇到“阶梯”(允许项目向前移动)或“滑道”(或危险地将项目送回进行返工或评审)有很大的影响。

为了有效地管理阶段门过程，特别是门评审，项目经理必须提供清晰的沟通，承诺，有效的跨部门管理，和强大的决策技巧。在每个阶段，项目经理应该回顾他们在PMBOK相关知识和应用领域的计划。项目经理可以使用gate review来做以下事情:

在每个阶段管理风险
更新项目管理，并演示该阶段所取得的进展
解释自上次gate审查以来范围或时间轴上的任何变化
描述下一阶段的计划

多年来，公司依赖于一系列的管理工具和技术(例如基准、知识管理和战略规划)来支持阶段门。许多这些工具与相栅管理结合使用。例如，质量功能部署(QFD)可以与相栅标准一起用于开发跨功能协作。

什么是Gate Review过程?

NPD的每一个阶段都被一扇门隔开，这扇门坦率地评估想法的质量，并将工作和绩效与项目开始时确定的目标进行比较。不像其他过程那样迫使项目经理和高级领导等到项目完成后才进行评估，gate review过程为他们提供了识别项目问题并在这些基准点上评估项目进展的机会。

实际上，大门对有价值的项目是绿灯，对没有价值的项目是(永久的)红灯。

评审的速度取决于项目的进度和项目的复杂性。根据项目的大小，可以在该阶段的活动周期的任何时候进行评审。此外，可以根据需要对每个项目进行审查，或者审查委员会可以合并对几个项目的审查，并在定期安排的会议上进行审查。为了让每个人都在同一页上，每个门应该有一个唯一的名字或数字，以便每个人都知道门以及阶段和门的顺序。

Gate review提供了一种正式的方法来审查和控制项目风险，监控项目范围的任何变化(正式的或非正式的)，并吸引涉众来确保他们的利益。评审还为项目的执行发起人提供了验证项目业务用例的机会。

gate review的成功取决于项目经理建立gate标准的能力。项目或任务领导者指导该阶段的活动，以获得gate审查中评估的结果。gate审查中的决策是基于可用信息的，包括业务用例和风险分析。该决策基于可交付成果和该阶段的标准。本质上，这是由执行发起人、涉众和其他没有完成工作的人进行的外部审查。它依赖于一个QFD框架，该框架了解内部客户、发起人和项目的传递点。

在评审时，根据进度、上下文、范围和风险对项目进行定制。评审团队决定实现变更，继续到下一阶段，或者结束项目。每个gate review包括以下组成部分:

输入:这些是来自项目经理和团队的可交付成果和文档。这些可交付成果和验收标准被确定为前一个门的输出，并且它们基于该阶段的活动。
标准:这些是用来判断项目的度量标准、标准或问题。评估了输入的质量，验证了方法的有效性。
审查过程:这个评估是为了决定项目是否应该继续进行。它包括审查项目的可交付成果、文档、商业原理(即，从经济和商业角度看项目是否仍然可行)，以及目的。评审中的其他因素包括评估项目在项目过程中是否具有正确的优先级，项目投入的资源数量是否正确，以及项目是否有效。它提供了一个项目的历史回顾以及对下一个门的近期计划。

gate审查的输出是结果和接下来的步骤。评审团队做出以下决定:

Go:项目已经准备好进入下一个阶段。
Kill:这个项目不值得再付出任何努力。
暂停:项目暂时中止。它有优点，但其他项目需要优先考虑。
回收:在项目可以继续进行之前需要进行更改。这是有条件的。

如果项目获得批准或有条件地进行，那么项目经理就为下一阶段创建一个行动计划，请求资源向前推进，并定义活动、任务和可交付成果。

谁被包括在Gate Review中?

根据组织的规模和项目或产品的范围，项目经理或指导委员会决定每个门的输出。每次评审都有一个看门人，负责确保产品按照组织对范围、资源、风险和其他优先级的承诺向前推进。在较大的组织中，看门人可以是项目经理、主管或项目或规划管理办公室的负责人。如果看门人不是项目经理或项目发起人，这是最好的，因为他们对项目的成功有既得利益。委员会的其他成员包括高级经理、发起人和其他项目经理。目标是进行跨功能或多功能评审，以确保产品满足成功的必要条件。

什么是门控制项?

Gate review必须有清晰可见的标准才能有效。限制项说明了性能的度量和条件。他们确保各个部门通过操作的、现实的和有区别的数据点，客观地、单独地、跨功能地评估产品。标准分为两类:

必须满足:这些是产品必须包含或满足的目标在一个特定的门。如果产品不能满足这些标准，它就会被淘汰，评审团队就会杀死它。通常情况下，这些标准会出现在清单中，而清单只需要一个“是”或“不是”的回答。
应满足:这些是产品所需的特性。这些由评审团队进行评分，并将分数加在一起。每一个的及格分数在阶段的开始时确定。如果分数低于这个分数，产品在这个阶段需要做额外的工作。这些分数也可以与其他项目的分数进行比较，以确定发展的优先次序。

在每个关卡中，您可以为评审团队将标准组装到记分卡中。这些记分卡列出了目标和最低接受水平。虽然不同类型的项目有不同类型的标准，但是这个记分卡涵盖了许多项目的基础。

Phase Gate Review Template

Phase-Gate相关流程

阶段审查过程已经使用了几十年。阶段审查的基本原则可以在下面讨论的其他方法中找到。

六西格玛:六西格玛项目解决组织和运营问题，采用五个阶段，每个阶段结束时进行门检查:
- 定义:定义问题、项目目标和客户可交付成果。
- 测量:测量过程或产品的当前性能，以量化问题。
- 分析:确定和分析问题的原因。
- 改进或实现:实现改进过程的解决方案。
- 控制:维护解决方案，控制未来业绩。

在每个阶段的末尾，gate review决定项目是否可以继续进行。评审通常由教练、项目冠军或发起人、绿带/黑带/黑带大师、质量委员会和指导委员会或高层管理人员进行。每个gate review的一些工具是检查表、项目可交付成果文档和里程碑列表。

瀑布法:瀑布法是由洛克希德公司软件技术中心主任温斯顿·罗伊斯在20世纪80年代提出的，它将一个项目分为七个阶段，每个阶段有具体的交付成果和一个审查过程:
- 概念:定义需要设计的东西，包括产品的功能和目的。
- 启动:召集项目团队并定义目标、范围和可交付成果。
- 需求收集和分析:进行可行性分析，并创建列出最终产品规格的需求文档。
- 设计:根据需求创建系统设计。对于软件开发，这包括硬件和系统需求以及系统架构。
- 实施/编码:开发系统或产品。
- 测试:检查产品或系统是否有缺陷或错误，并确保它按预期工作，客户不会面临问题。
- 维护:一旦软件或产品发布，客户提供对性能的反馈。做任何调整或修改，以保持顺利运行。

如果项目在任何一个评审门上失败，传统的瀑布式方法可能无法迭代。Waterfall依赖于产品开发的静态项目列表，而phase gate关注新产品开发确保您的组织总是有一个健壮的选择组合。

Stage-Gate过程:phase gate的idea-to-launch方法是由Robert Cooper开发的Stage-Gate®。像阶段门一样，目标是使新产品开发更有效。在这种方法中，阶段称为阶段，后者具有许多与前者相同的特征。浇口检查用于质量控制。评审作为检查点来决定项目是否应该继续，是否应该被修改，或者是否应该被终止。下一阶段的行动计划是在gate审查中制定的。
高级产品质量规划(APQP):这是福特、通用和克莱斯勒在20世纪80年代末发展起来的一个框架，APQP已经成为指导开发以及在三大汽车公司及其供应商之间共享信息的标准方式。APQP是一个结构化的过程，涵盖了开发、工业化和产品发布。目标是在任何生产开始之前，预先制定一个产品质量计划。该过程包括设计健壮性、设计测试和规范遵从性。它适用于任何行业。以下是APQP过程中的步骤:
- 计划和定义程序:确定客户的期望、想要、需要和愿望，以开发产品需求。
- 产品设计和开发验证:完成产品原型创建的设计特征、公差、材料规范和计划。
- 设计过程和开发:定义制造技术和生产过程，同时保持产品细节和生产成本。
- 验证产品和过程:启动测试阶段，以验证制造过程、质量和能力。
- 发布、评估、使用反馈并改进:全面发布产品并听取客户的意见。另外，评估过程，采取纠正措施并关注持续改进。

通过这些阶段，23个主题(或要素)记录了导致高级产品质量计划的过程序列。在生产开始前，规划好这些主题——从客户和设计规格到生产能力、产品包装和生产项目的技术测试。

每一个阶段都必须通过一个门控审查来进行项目。例如，在阶段2中进行/不进行的决定被称为设计审查。

下一代想法-启动系统:Robert Cooper, Stage-Gate方法的作者，提出了这个方法的一个更新版本，组织可以使用它来使phase gate更加灵活。以下是下一代相栅方法的一些变体:
- 适应性和灵活性:这是一个螺旋式的过程，每个阶段都包含客户反馈。然后，开发团队可以更快地进行迭代产品更改。
- 敏捷:这涉及到集成敏捷和Scrum方法，包括sprint，以产生团队可以展示给涉众的可交付成果(而不是文档)。
- 加速:这些是可以加速开发过程的较短或重叠的阶段。

阶段门流程的最佳实践

phase-gate过程可以改变你的业务，帮助你识别新的想法，并将它们转化为有价值的新产品。有效地使用阶段门意味着你有数据来区分你的项目管道中强大的产品和次要的想法，这使你能够专注于你的投资组合。您可以让团队对产品开发、使用指标和盈亏报告负责，以持续学习和过程改进。相栅流程应该是精益的、可伸缩的，并且适合您的组织。下面是在您的组织中实现phase gate的一些最佳实践。

以客户为中心:最终用户是所有开发阶段的核心。领导应该为客户定义整体的产品解决方案。在每个阶段，他们还应该建立允许项目向前发展的gate标准。在整个开发过程中，与用户进行螺旋式的开发循环以获得反馈。
完整的前端作业:在任何开发开始之前，完全确定项目的目标和适当的gate标准。尽早分配gate审阅人员，并确保您有来自所有功能支持团队的适当代表。
跨职能整合:在整个产品开发过程中，避免通过整合具有不同职能专长的员工来孤立团队，以强调协作和整体方法。工作组可能包括来自运营、市场、财务、系统和人力资源的人员。
协同工作文化:通过预见冲突或焦虑，营造一个相互合作和信任的环境。赋予团队成员挑战假设的权力，这样你就能开发出最强的产品。及早发现问题，鼓励解决冲突的气氛，而不是指责和指责。如果您的相栅流程与所有工作流程一致，那么您应该让团队参与进来，这样每个人都能理解组织接口。遵循符合组织文化的良好会议和回顾实践。
有效的Gate review: Gate会议应该是强有力的质量控制检查点，团队在这里做出艰难的决定，决定是继续进行项目还是终止项目，以及是否对正在开发的产品进行优先级排序。坚持项目时间表，并迅速做出决定。在评审时，让团队参与进来，并确保每个人都准备好展示他们是如何达到阶段标准的。如果你正在实施一个新的gate review程序，一定要预先测试它，以确保它是有效的。
高级管理支持:没有适当的领导和方向，任何项目都不可能成功。

使用阶段门模型的挑战

虽然阶段门应该推动创新和决策制定，但严格遵循过程而不是产品会扼杀创造力。许多组织努力实现阶段门的全部好处。使用过程来鼓励迭代，而不是让组织的结构用结构划分来拖累开发。在你面临更长的、更昂贵的、更缺乏创新的产品开发之前，这里有一些其他的挑战和解决方法。

更高的管理成本:如果项目定义不明确，并且有太多的管理人员参与支持或指导项目，那么成本就会激增。通过建立清晰的业务目标和项目责任来降低成本。
抑制决策制定:缺乏方向和责任使项目停滞不前。管理人员和指导委员会应该为项目提供指导，但是他们应该确定并给予项目经理适当的权力，以避免微观管理。责任应该由项目经理和团队来承担，以避免领导的事后批评。如果gate标准是明确的，那么决策就可以快速而顺利地进行。
选择性地关注风险降低:虽然管理风险是阶段门的一个元素，但如果它成为唯一的焦点，产品开发就缺乏流程所能提供的创造力和创新。任何项目都面临风险(技术风险、财务风险、业务风险和市场风险)。但是，只关注风险的一个方面会阻碍及时和平衡的项目发展。例如，如果你过于关注财务风险，你就会限制创造性的解决问题和满足客户需求。
混乱和冲突:当业务目标定义不清、角色没有明确表达时，就播下了混乱和冲突的种子。具有明确角色和责任的强有力的前端计划有助于避免冲突和角色混淆。
不参与或不知情的管理:如果高级领导没有提供足够的监督，没有收到相关的项目更新，项目可能会偏离轨道。项目发起人和经理需要了解领导的信息需求，并迅速解决问题。充分的领导监督可以确保项目与业务目标保持一致，获得所需的资源，并在团队缺乏经验且需要更多方向的情况下提供及时的航向修正。