【数据团队】如何构建数据团队以获得最大影响力

大多数管理者（在任何行业）面临的最大挑战之一是试图以高效和有效的方式分配他们的报告工作。但作为数据科学的领导者，尤其是嵌入式模型中的领导者，我们经常面临管理团队的问题，这些团队的职责涉及业务的多个领域。这种杂耍行为通常涉及不同的工作流程、专业领域和利益相关者。例如，我的团队服务于五个产品领域，外加两个业务领域。如果没有与这些利益相关者和相关工作领域打交道的战略，我们将面临运营效率低下和结果混乱的风险。

有许多框架提出了构建团队以取得成功的最佳方式。下面，我们将回顾这些框架及其应用于数据科学团队时的积极因素和消极因素。我们还将分享最有效的框架，以增强我们的数据科学团队的影响力。

首先，一些指导原则

在研究管理这些复杂团队结构的框架之前，我将首先描述我们在组织工作流程和团队时应该使用的一些有效指导原则：

• 效率：任何结构都必须提供以高效和有效的方式完成工作的能力。
• 影响力：结构的创建必须使您的数据科学团队继续对业务和产品战略产生影响。数据科学家通常有对业务和产品成功至关重要的投入，我们希望创造一个可以提供和接收这些投入的环境。
• 利益相关者的明确性：我们需要创建一个结构，让利益相关者清楚地知道该联系谁来完成工作，并寻求帮助和建议。
• 稳定性：一些团队结构可能会造成报告的不稳定性，从而导致一系列其他问题。
• 增长：如果我们创建的结构只涉及利益相关者和反应性问题，那么他们可能很难专业发展。我们希望确保报告有时间处理工作，使他们能够获得特定领域的深入知识。
• 灵活性：生活会发生。人们辞职、需要改变或继续前进。我们的团队结构需要能够应对并认识到改变是不可避免的。

组织数据团队的传统框架

好吧，现在让我们看看一些更流行的用于组织数据团队的框架。虽然它们不是构建团队和协调工作的唯一方法，但这些框架涵盖了组织战略的大部分主要方面。

泳道

你可能以前听说过这个框架，甚至当有人告诉你或你的报告“待在泳道上”时，你可能会感到尴尬。这个框架包括将某人分配到非常严格定义的责任领域。以我自己的团队支持的产品和业务领域为例，我们有七个不同的小组需要支持。根据泳道框架，我会为每组分配一名数据科学家。有了指定的产品或业务组，他们的工作就永远不会越界。

在这个框架下，几乎没有预期的帮助或交叉培训，每个人都可以在自己的领地上运作。我曾经在这样的环境中工作过。我们是一群终身数据科学家，他们并不知道其他人在做什么。它起了一段时间的作用，但当发生变化（新项目、辞职、退休）时，一切似乎都分崩离析了。

让我们看看这个框架的优势：

• 不同的责任领域。在这个框架下，每个人都有自己的责任领域。作为一名经理，我很清楚该把工作分配给谁，以及某些任务应该在我们的董事会上进行。我可以在一定程度上脱离工作负载平衡的过程。
• 高度的个人所有权。报告拥有一个责任领域，并与它的成功息息相关。他们也知道，他们的声誉和工作关系到这一领域的成败。
• 利益相关者显而易见的是接触点。利益相关者非常清楚所有权，所以他们总是知道该去谁那里。这种模式还可以培养长期关系。

缺点是：

• 缺乏交叉训练。个别报告对同行的工作或代码库知之甚少。当生活发生时，这就成了一个问题，我们需要对变化做出反应。
• 报告可以留在岛上。报告可以放在一边，这在困难时期往往更重要。这对试图加入和学习新系统的新报告来说都是一个问题，但对可能突然承受更高工作量的终身报告来说也是一个问题。帮助可能不会到来。
• 在高度变化的环境中失败。由于上述原因，该系统在高变化环境下会出现故障。它还造成了团队层面的僵化，这意味着当一般的组织变化发生时，很难做出反应和调整。

回顾我们在考虑如何有效组织约会团队时的指导原则，该框架符合我们的利益相关者明确性和效率原则，但仅在稳定的环境中。泳道经常在变化的条件下失败，或者当团队需要转向新的职责时——这是大多数团队应该期待的。

随机过程

作为数据科学家，我们经常接受随机过程的教育，这个框架类似于这个理论。作为复习，随机过程是由分配的随机性定义的，其中预期行为接近于对区域或类别的随机分配。

同样，在这个框架中，每个报告都会选择下一个弹出的项目，类似于随机分配的工作。然而，项目是有优先级的，当员工完成一个项目时，他们会承担下一个优先级最高的项目。

作为一个系统，这听起来可能过于随机，但我以前在这样的团队中工作过。我们是一个新成立的团队，没有人对我们正在做的任何工作有任何具体的经验。这个系统在大约六个月的时间里运行得很好，但在一年的时间里，我们感觉自己经历了痛苦，似乎没有人对我们正在做的事情有任何深入的了解。

该框架的优点是：

• 高度的团队协作。每个人都在不断地处理彼此的代码和项目，因此往往会发展出高级别的协作。
• 报告感觉总是有帮助的。由于工作是根据下一个优先级分配的，因此获得资源，如果有人在高优先级任务中挣扎，他们可以向下一个可用资源寻求帮助。
• 在高度变化的情况下非常灵活。您的组织决定重组以适应新的业务领域？没问题！你一开始没有与任何特定的利益相关者群体保持一致。有人退出吗？再说一遍，没问题。只要雇佣一个新的人，让他们加入轮换。

缺点是：

• 感觉像是鞭笞。当报告被要求不断地从一个不相关的项目转移到另一个项目时，他们可能会产生不稳定和不确定性的感觉（又称鞭笞）。此外，由于利益相关者在每个项目中都使用新的资源，这可能会限制建立融洽关系的能力。
• 无法深入研究专业问题。数据科学家深入研究业务或产品的某个领域通常是有利的。这使他们能够发展深入的学科领域知识，以便建立更好的模型。如果我们期望他们从一个项目转移到另一个项目，那么这种情况不太可能发生。
• 极高的管理投入。随着数据科学家在这种类型的框架中变得越来越像车轮上的齿轮，管理层最终拥有了大多数利益相关者关系和业务知识。这增加了对个别管理者的要求。

看看这个框架的优点和缺点，并根据我们的指导原则来衡量它们，这个框架只符合我们的两个原则：灵活性和效率。虽然该框架可以在非常特殊的情况下工作（如全新的团队），但由于缺乏利益相关者的明确性、关系建设和增长机会，将导致该框架无法充分满足团队和利益攸关者的需求。

新框架：钻石防御

幸运的是，我们已经创建了第三种方法来组织数据团队和工作。我喜欢将这个框架与篮球中钻石防守的概念进行比较。在菱形防守中，球员有一般的责任区域。然而，一旦比赛开始，防守就专注于将（额外的资源）困在最棘手的问题上，同时帮助防守中可能资源不足的区域。

这种相同的防御方法可以用于构建高效的数据团队。在这个框架中，您可以将报告松散地分配给您的产品或业务领域，但要确保将资源轮换到困难的项目和需要帮助的地方。

回到我的团队支持的产品和业务领域，您可以看到我是如何使用此框架来组织我的团队的：

每个数据科学家都被分配到一个区域。然后，我将我们的其他业务领域（财务和市场营销）与一个产品组对齐，并将资源分配给这些组。财务和市场营销在这里的一致性不同，因为它们没有软件工程师团队的支持。相反，我将它们与产品组进行了调整，该产品组在数据访问和模型构建方面与它们的工作非常相似。目前，市场部对我们团队的请求数量最多，所以我添加了更多资源来支持这个团队。

你会在图表上注意到，我把自己和一名额外的数据科学家关在牛棚里。这是钻石防御的关键，因为它确保我们总是有额外的资源来帮助需要的地方。让我们深入探讨一些如何使用牛棚资源的例子：

• DS2使用不足。我们同时发现DS1被其产品领域的工作淹没了，所以我们利用DS2来提供帮助。
• SR DS1退出。在这种情况下，我们将DS4轮换到他们的位置，然后继续租用回填。
• SR DS2请假。在这种情况下，我作为经理来管理SR DS2的利益相关者。然后，我会点击DS4来帮忙，而同样被分配到同一领域的实习生则继续专注于在DS4的帮助下完成工作。

此框架具有以下几个优点：

• 每个人都有专门的领域可以涵盖和专门研究。由于每个报告都被松散地分配到一个区域（特定的产品或业务领域），他们可以深入研究并发展专业技能。
• 能够迅速处理突然出现的问题。对区域的松散分配使团队能够灵活地将资源转移到最优先的领域或最棘手的问题。
• 报告可以得到他们需要的帮助。如果一个报告正在处理工作量，您可以立即向该人员发送更多资源，以减轻他们的工作量。

缺点是：

• 过度旋转。在某些高度变化的情况下，数据科学家可能会将大部分时间花在为他人报道上。这可能会造成非常不稳定和高风险的情况，包括人员流动。

这个框架符合我们所有的指导原则。它提供了应对变化所需的灵活性和稳定性，使团队能够有效地解决问题，重点领域使报告增长和利益相关者清晰明了，报告与其利益相关者之间的关系提高了团队影响政策和结果的能力。

结论

有很多方法可以将数据团队组织到不同的业务或产品领域、利益相关者和工作机构。虽然我们上面讨论的传统框架可以在短期内发挥作用，但它们往往过于关注僵化的责任领域或每个人都能承担任何项目。

如果你使用了其中一个框架，并且你注意到你的团队没有像你所知道的那样有效地工作，那么试试我们的钻石防御框架。这种混合框架解决了传统框架的所有差距，并确保：

• 报告有重点领域和增长机会
• 利益相关者清楚该去找谁
• 资源可用于处理任何更改
• 您的数据团队是为长期成功和影响力而建立的

每个企业和团队都是不同的，因此我们鼓励您使用此框架，并确定如何使其为您的团队工作。只需记住参考我们针对复杂团队结构的指导原则。