GE / McKinsey多因素投资组合矩阵是作为BCG增长 - 份额矩阵的更复杂版本而开发的。 与BCG矩阵类似，GE / McKinsey矩阵将“市场吸引力”与“业务实力”（即业务部门或产品在市场中的竞争力）进行对比。 鉴于BCG矩阵使用增长作为衡量市场吸引力和市场份额的指标，作为衡量业务实力或竞争力的指标，GE /麦肯锡矩阵使用多个标准来确定这些价值。 这提供了比BCG矩阵使用的简单度量更实际的度量。 GE / McKinsey矩阵也被划分为3x3网格（见下文），以提供比简单的2x2 BCG矩阵更精细的业务单位或产品战略位置视图。

为了保持GE / McKinsey矩阵在许多行业中的广泛适用性，从大型业务部门到单一产品，用于确定市场吸引力和业务实力的标准并非严格规定。当他们第一次开始使用矩阵时，GE开发了一些批评，但不同的人提出了不同的批评。有效地，由用户确定哪个标准符合他或她的需要。我使用的是：

市场吸引力

1. 市场规模 - 产品的相对总可寻址市场（TAM）
2. 市场增长率 - 市场（或细分市场）的增长率
3. 历史利润率 - 考虑商品成本（例如嵌入式产品的特许权使用费）以及用于开发和支持产品的资源
4. 竞争强度 - 市场竞争越激烈，得分越低。
5. 知识要求 - 是否有任何专业知识要求在市场上竞争？
6. 进入壁垒 - 是否存在禁止竞争者进入市场的法律或成本障碍？
7. 政治，环境，社会，技术（PEST）可接受性 - 进入这个市场必须是可接受的。例如，销售可卡因会在许多上述标准（例如，大量有利可图的市场，低进入壁垒等）上获得高分，但不会在社会或政治上被接受......所以不要卖毒品！

业务实力

1. 市场份额 - 产品的市场份额，无论是单位，美元，客户等。与竞争对手相比，必须使用一致的价值。显然，中立的第三方分析是首选。
2. 市场份额增长 - 我们的市场份额如何增长？如果是这样，有多快？
3. 产品质量 - 这是对产品质量的主观衡量标准。这也与下一个标准有关。
4. 品牌声誉 - 品牌的整体声誉如何？在许多情况下，这可能会受到企业品牌声誉的影响（例如Apple与Microsoft）。
5. 分销网络 - 与竞争对手相比，我们的分销网络的范围是多少？包括直接销售和分销商。
6. 促销效果 - 当我们发布公告时，人们会倾听吗？他们是否在行业新闻报道？或者我们只是背景噪音？
7. 生产能力 - 我们生产产品的能力和能力是什么？我们资源有限吗？或者我们是否有能力在需要时？我们能否生产出（i）满足市场需求，（ii）准时，（iii）达到必要质量的产品？
8. 研发效率 - 我们在产品中创新和引入新的差异化功能的能力是什么？我们是市场领导者还是粉丝？我们在这个市场上被认为是创新吗？

 显然，用于确定市场吸引力和业务实力的标准并不完全相同。因此，给每个标准一个加权因子，例如

给予每个标准的权重由用户决定，以反映每个标准对其特定情况的相对重要性。

市场吸引力和业务强度的加权标准之和给出了一组坐标，可用于将业务单位或产品定位到矩阵上。 业务单位或产品由圆圈表示，其大小表示市场规模。 这类似于业务单位或产品在BCG矩阵上的显示方式。 然而，GE /麦肯锡矩阵还显示了业务部门或产品作为圈子的一部分的市场份额，并且还通过显示趋势的未来方向的箭头指示市场吸引力和业务强度值的未来趋势。

该矩阵说明了在合理规模的市场中的产品（'A'），市场份额为21％。市场具有中等吸引力，产品的竞争力略低于平均水平。未来的趋势表明，市场吸引力不会在所考虑的时间范围内变化（在这种情况下为两年），但在这段时间内产品将在市场上变得更具竞争力。 （请注意，其中一些原因是产品的计划变更，但其中一些原因是由于其他标准（如品牌声誉）的预期变化）。作为比较点，产品A将被定位在BCG矩阵的“Cash Cow”象限中。

GE /麦肯锡投资组合矩阵的使用

很容易看出GE / McKinsey矩阵如何提供有效的视觉效果，不仅仅是业务部门或产品在当前市场吸引力和竞争力方面的位置，而且还表明了业务部门或产品的趋势。未来。通过向矩阵添加更多业务单位或产品，您可以很好地了解每个业务单位或产品的战略情况，例如：

上面的矩阵显示了两个已添加到原始矩阵中的产品（'B'和'C'）。产品B正在解决规模较小但发展迅速的市场，以及公司具有竞争优势的市场。产品B可能会在BCG矩阵中显示为“星形”。

另一方面，产品C对其未来前景不利。它的竞争力正在下降，如箭头指向右侧所示。实际上，产品C是一种传统产品，并且正在失去市场上的下一代产品的市场份额（其中之一是产品A）。这解释了市场竞争力的不同轨迹（一个下降，另一个仍然变得更好）。它们属于同一细分市场，市场吸引力得分相同（因为这与实际产品无关）。请注意，产品C将位于BCG矩阵的“Dogs”象限中。

我应该指出的一点是矩阵上的“未来趋势”指标。这是显示市场吸引力和业务单位或产品竞争力的预测方向的箭头。这是通过要求产品经理预测他们认为市场将如何改变其吸引力以及业务部门或产品如何在其在该市场中有效竞争的能力而改变而得出的。我知道这是一个水晶球凝视，但它是一个有价值的练习，因为它迫使产品经理考虑几年的市场状况。这个预测的时间框架将根据您的具体情况而有所不同，但我使用了两年的预测（我在软件行业工作），因为我认为这是一个可以在今天的市场上得到实际预测的时期和新兴技术。在其他行业中，此预测窗口可能会更长。

为了确定未来趋势，我要求产品经理在未来两年内重复市场吸引力和业务优势分析，即他们如何认为标准分数将在两年内发生变化。显然，我们重复了“证明你的答案”的练习，以便他们能够解释为什么他们设定未来的标准分数。此练习提供了一组新的“未来坐标” - 矩阵上显示的箭头表示当前业务单位或产品的位置将更改为移至未来位置。 （我试图在矩阵上绘制未来的位置圈，以显示业务单位或产品的未来预测，但图表很快变得过于拥挤且难以阅读）。

预测未来的趋势和结果不仅仅是一项学术活动。它有助于突出市场和产品将如何变化 - 它应该说明业务部门或产品面临的挑战和机遇，以及公司应如何应对这些挑战或利用这些机遇。

我想补充一些关于GE / McKinsey矩阵的警告。虽然它是对更简单的BCG矩阵的改进，但它仍然不完美。例如，它将业务单位或产品视为孤立的实体。实际上并非如此 - 在各种业务部门或产品之间经常存在关系和依赖关系，而GE / McKinsey矩阵并未捕捉到这一点。在上面的示例中，不清楚产品A是软件平台产品，而产品B依赖于此平台。如果没有这些重要知识，很容易得出资源应该投入产品B而不是产品A的结论。但是，这样做会损害产品A产品B所依赖的客户群。

矩阵的新用户面临的另一个挑战是尝试确定衡量市场吸引力和业务实力的最合适标准。有时这是反复试验，也许是以别人的工作为出发点。但是，标准和权重将特别针对您的市场和产品，因此您需要花一些时间来决定哪些最合适。

我对GE /麦肯锡投资组合矩阵的经验

在查看产品策略，产品路线图计划等时，我广泛使用了GE / McKinsey Portfolio矩阵。如上所述，它是一个很好的工具，可以提供产品的可视化概览。鉴于它比细粒度更细，并且使用比BCG矩阵更多的定位标准，我更喜欢使用GE / McKinsey矩阵。

然而，与BCG矩阵一样，我使用GE / McKinsey矩阵作为支持材料，而不是用它来推导产品策略。高级管理层就像视觉概述一样，它有助于将讨论集中在产品战略的关键方面，即这就是我们所处的位置，这就是我们要做的事情。

我还发现，让产品所有者（即产品经理）进行GE / McKinsey矩阵所需的分析本身就是非常有价值的。让产品所有者真正考虑他们的市场，吸引力（或其他），以及他们的产品在这个市场中的竞争优势有助于使他们专注于重要的事情。他们没有考虑单个客户的需求或针对特定问题的技术解决方案......他们不得不考虑大局以及他们（及其产品）如何适应它。

在构建GE / McKinsey矩阵的分析阶段，我通常扮演Devil's Advocate的角色，并挑战产品经理的推理和假设。我有时会认为这是在向高级管理层提出产品策略和计划时会被问到的问题。我发现这项工作甚至帮助经验丰富的产品经理更好地了解他们的市场，并更好地准备向高级经理提交。

总而言之，我喜欢GE / McKinsey矩阵。它是一个功能强大的工具，可帮助您了解一组业务部门或产品的战略方案。它还有助于帮助这些实体的管理者关注市场中的关键战略问题及其在该市场中的地位......仅此一点是件好事。

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