前几天，当我在思考为什么许多大型组织看到他们的许多IT计划失败或成绩不佳时，我想出了一个相当简单的结论：“项目思考”是这些失望的根本原因。让我解释。

项目方法背后的基本原则是每个项目都有明确的目标，固定的预算，开始，交付日期和具体结果。这种方法的一个重要原因是它通过控制幻觉给管理层一种治理感：他们认为他们一开始就知道他们最终会得到什么，他们可以通过观察支出衡量进展，他们可以大喊大叫当事情出错时，有人（即项目经理）。由于项目是临时的，因此生产线管理层不负责任。他们可以推迟（并责备）计划和项目经理，让他们自己做出决定。

项目方法也存在各种其他缺点：需要熟悉问题和解决方案空间的新团队;管理层坚持像Prince2这样的方法（因为它们是'行业标准的最佳实践'）而强制执行的官僚机构;这些方法所需的起停时刻，可以中断进度并减缓项目进度;建立功能只是因为它们在项目计划中，而不是因为它们实际上是需要的，等等。

而且，这种方法仅在静态情况下起作用（如果勉强）。在当今复杂多变的环境中，项目的客户往往无法明确说明他们想要什么或需要什么（“当我看到它时，我就知道了”）。即使（他们认为）他们可以，这些目标甚至在项目开始之前就开始转变。经典项目管理将这种“范围蔓延”视为对项目成功的威胁。作为一种反应，项目经理通过建筑墙壁来捍卫其范围，不包括重要要求和相关的外部影响。因此，用户满意度是无法实现的，并且保证了失败。

范围

更糟糕的是，这个范围本身通常被定义得过于宽泛。在没有适当分离关注点的情况下，通过构建一个巨大的“应用程序”或“系统”来定义应该解决业务或政府问题的项目。除了技术乐观主义的谬论之外，我将在另一个时间讨论这种方法，即使这个大型拼图的一小部分不适合，这种方法也会失败。如果你定义怪物项目，项目怪物会吞噬你......

最后，有一个想法是IT项目有一个“交付”的时刻，当结果完成并准备好使用时。众所周知，大型组织80％以上的IT支出都是“维护”;一个混乱的概念，因为这通常意味着添加新功能，那么这与“开发”有何不同？

前进的方向

我们应该停止将变更视为例外，由“正常”操作之外的项目和程序处理。 “新常态”中的组织处于不断变化的状态。正如Gartner所述（主题演讲ITXpo 2013）：

“2017年，每家公司都将成为一家数字公司。能够迅速改变并保持敏捷的能力势在必行。“

我们需要对IT和业务能力和资源的整个生命周期采取更全面的方法，从而消除“构建”和“维护”之间的这种人为区分。应将业务和IT环境视为一系列元素，每个元素都有自己的业务价值，生命周期和节奏。我们可以根据预期和测量的业务价值为这些功能和资源分配和重新分配预算。通过匹配他们的节奏并流畅地对外部影响做出反应，我们可以创建更灵活的组织，使其与周围环境保持一致。

敏捷运动中的各种实践都是朝着这个方向迈出的步伐。与客户密切互动的短暂迭代，使用DevOps实践的持续交付，以及Google，Netflix和Spotify等公司的“始终处于测试阶段”的方法就是这样的例子。像Lean和Kaizen这样的管理方法也采取了这种持续改进和生命周期的立场。诸如Scaled Agile Framework等方法所采用的“价值流”概念也是朝着正确方向迈出的重要一步。

我们提倡使用企业架构作为知识中心，以连接组织变更所涉及的各个学科。企业架构可帮助您集成和共享组织中各种结构的信息。它为您提供相关输入，用于确定转换的优先级和规划。它为您提供跨价值流的程序级协调，以一致的方式实现这些变化。它可以帮助您跟踪预期收益的实现，从而在必要时纠正您的课程。与此密切相关的是，企业组合管理使您能够采用基于价值的方法来管理资产并更改组织中的计划。这有助于使一切与所需的业务成果保持一致，当然应该将重点放在客户或公民身上。

具有前瞻性的首席执行官和首席信息官开始以不同的方式思考组织和管理组织能力的演变。在过去几年中，我与政府，银行和保险组织的几位经理谈过，他们意识到需要一种新的工作方式。他们正在建立基于这样的价值流，生命周期和持续交付方法的变革能力，专注于开发和发展业务能力组合。让我们希望其他组织能够效仿他们的榜样，摆脱项目怪物的困境。在BiZZdesign，我们很乐意帮助客户建立这样的业务转型能力。

原文：https://bizzdesign.com/blog/escaping-the-jaws-of-the-project-monster/

本文：http://pub.intelligentx.net/project-management-escaping-jaws-project-monster

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