【组织架构】产品团队还是能力团队？

在重塑组织以支持敏捷性时，您做出的最重要的决定之一是建立我们通常所说的产品团队，这是最不为人所知的决定之一。

在我指导过的一些组织中，产品的定义更多地是对已经存在或大到无意义的事物进行增强。

在前者中，如果您为短期增强创建一个团队，那么根据定义，您将不会创建一个长期存在的团队，他们将获得用于项目增强的资金，然后解散。

相反，将产品定义为您的网站会错过标记，因为您通常不会有一个产品团队负责整个网站。

在短期内组织产品团队将面临的挑战是，您不会意识到长期敬业的团队在生产力、质量和员工敬业度方面为您提供的潜在价值。

当您开始围绕敏捷性重塑组织时，需要做出两个关键决定：

•  改变你的资助模式——从资助项目转向团队。
•  确定您的长期团队——从转移到项目的人员转移到稳定团队中的人员。

您将从敏捷教练那里得到的标准指导是您必须创建产品团队。问题在于，对于我们大多数人来说，我们对产品的心态是我们购买的东西：汽车、iPhone、华夫饼铁等……

不幸的是，大多数组织并没有从这种思维方式生产“产品”，而是拥有支持其业务运营的长期业务能力。

我的建议是，当你开始创建专门的团队时，你应该专注于业务能力思维而不是产品思维。

什么是能力？将应付账款/应收账款视为一个简单的例子。您的组织从一开始就对应付账款和应收账款活动有业务需求。当您还小的时候，也许 Quickbooks 足以支持此操作，但随着您变得越来越大，支持此操作的应用程序可能已经改变，但向我们的供应商付款和从我们的客户那里收取现金的能力没有改变。

支持我们的应付账款和应收账款业务能力的持续增强、支持和增长的能力是您将创建一个专门的团队的地方。

创建一个如何调整团队的模型的最佳方法是生成一个企业业务能力模型，该模型将定义您的最高级别业务能力，直至支持您的日常运营的业务功能。

如果您在错误的级别上调整您的团队，您可能没有一个强大的战略上一致的运营团队。获得持续的工作流程，从您的年度资金周期中移除是您实现高水平业务敏捷性的目标。

避免更常见的团队协调方式，即通过支持您的能力的底层应用程序。按系统而非功能对齐可确保我们更多地关注系统的健康状况，而不是业务所需的内容。

在一个组织中，技术领导者非常专注于他们用于我们正在开发的新产品的技术，以至于他们从未为客户提供任何东西。当他们取消合同时，经理告诉我，‘如果他们能看到我们正在使用的所有很酷的技术’……我说他们不在乎，我们没有提供他们现在需要的东西。

当您寻求在我们瞬息万变的世界中保持竞争力时，敏捷性会帮助您，但是，如果做得不好，它会减慢您的速度。专注于围绕能力建设团队，不要担心他们支持什么“产品”。

原文：https://michael-72054.medium.com/product-or-capability-teams-ffdabc6e6f…

本文：https://jiagoushi.pro/node/1887