编者按：这篇文章最初发表在1974年11月至12月的《哈佛商业评论》上，是该出版物有史以来最畅销的两份再版之一。

《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）要求斯蒂芬·科维（Stephen R.Covey）提供一篇评论，作为经典之作重新发行。

为什么管理者的时间通常会用完，而他们的下属的工作通常会用完？在这里，我们将探讨管理时间的含义，因为它涉及到管理者与其上司、同事和下属之间的互动。

具体而言，我们将处理三种管理时间：

• 老板规定的时间：用于完成老板要求的活动，如果没有直接和迅速的惩罚，经理不能无视这些活动。
• 系统规定的时间，用于满足对等方的主动支持请求。忽视这些请求也会导致处罚，尽管处罚并不总是直接或迅速的。
• 自我强加的时间，用于做经理发起或同意做的事情。然而，这种时间的某一部分将由下属占用，称为下属强制时间。剩下的部分是经理自己的时间，称为自由支配时间。自我强加的时间不会受到惩罚，因为老板和系统都不能惩罚经理不做他们原本不知道他打算做的事情。

为了满足这些需求，管理者需要控制他们所做工作的时间和内容。因为他们的老板和系统强加给他们的东西会受到惩罚，所以管理者不能篡改这些要求。因此，他们自我强加的时间成为他们主要关注的领域。

管理者应尽量减少或取消下属部分，从而增加自我支配时间的自由裁量部分。然后，他们将使用增加的增量来更好地控制老板强加的和系统强加的活动。大多数管理者花在处理下属问题上的时间远远超过他们自己的意识。因此，我们将使用猴子在背上的比喻来考察从属时间是如何产生的，以及上级可以做些什么。

猴子在哪里？

让我们想象一下，一位经理正在大厅里走来走去，他注意到他的一位下属琼斯朝他走来。两人见面时，琼斯向经理打招呼，“早上好。顺便说一下，我们有个问题。你看……”正如琼斯继续说的那样，经理在这个问题上认识到了他的下属无缘无故引起他注意的所有问题的两个共同特点。也就是说，经理知道（a）足够参与，但（b）不足以做出他期望的现场决策。最后，经理说：“很高兴你提出这个问题。我现在很忙。同时，让我想想，我会让你知道的。”然后他和琼斯分手了。

让我们分析一下刚才发生了什么。在他们相遇之前，“猴子”在谁的背上？下属的。他们分手后，是在谁的背上？从猴子成功地从下属的背上跳到他或她的上级的背上的那一刻开始，直到猴子被归还给它的主人照顾和喂养才算结束。在接受猴子的过程中，经理自愿承担了下属的职务。也就是说，他允许琼斯让他成为她的下属，因为他做了两件下属通常应该为老板做的事经理接受了下属的责任，并且经理答应给她一份进度报告。

为了确保经理不会错过这一点，下属随后会把头伸进经理的办公室，兴高采烈地问：“情况如何？”（这称为监督。）

或者让我们想象一下，在结束与另一位下属约翰逊的会议时，经理的临别赠言是：“好的，给我一份备忘录。”

让我们分析一下这个。猴子现在站在下属的背上，因为下一步是他的，但它已经做好了跳跃的准备。注意那只猴子。约翰逊尽职尽责地写下了要求的备忘录，并把它放进了他的出局篮。不久之后，经理从他的投球筐里把球拿出来读了起来。现在是谁的行动？经理的。如果他不尽快采取行动，他将收到下属的后续备忘录。（这是另一种监督形式。）经理拖延的时间越长，下属就会变得越沮丧（他会转动轮子），经理就会感到越内疚（他积压的下属强加的时间会越来越多）。

或者再次假设，在与第三个下属史密斯的会议上，经理同意为他刚刚要求史密斯制定的公共关系提案提供所有必要的支持。经理对她说的临别赠言是：“让我知道我能帮上什么忙。”

现在让我们来分析一下。同样，猴子最初是在下属的背上。但是要多久？史密斯意识到，在她的提议得到经理的批准之前，她不能让经理“知道”。根据经验，她还意识到，她的提案可能会在经理的公文包里放上几个星期，直到他最终得到它。谁真的有猴子？谁来检查谁？车轮打滑和瓶颈问题再次出现。

第四个下属里德刚刚从公司的另一个部门调来，以便他能够发起并最终管理一家新成立的企业。经理说他们应该很快聚在一起为新工作制定一套目标，并补充说：“我会起草一份初稿，与你讨论。”

我们也来分析一下这个。下属有新的工作（通过正式分配）和全部责任（通过正式授权），但经理有下一步行动。在他成功之前，他将拥有猴子，而下属将被固定。

为什么会发生这一切?因为在每一个例子中，经理和下属在一开始就有意或无意地假定正在考虑的事情是一个共同的问题。这两种情况下的猴子都是骑在他们的背上开始它们的职业生涯的。它所要做的就是移动错误的腿，然后，然后!下属灵巧地消失了。因此，经理不得不为他的动物园收购另一个动物。当然，猴子可以被训练不动错误的腿。但是，从一开始就可以更容易地防止他们叉开后背。

谁在为谁工作？

让我们假设这四个下属对上级的时间考虑得如此周到，以至于他们在任何一天都不允许超过三只猴子从他们的背上跳到他的背上。在五天的工作周内，经理将抓到60只尖叫的猴子，太多了，无法单独处理它们。因此，他把时间花在处理“优先事项”上

周五下午晚些时候，经理在办公室闭门以示隐私，以便他能仔细考虑情况，而他的下属则在外面等待周末前的最后一次机会，提醒他必须“要么钓鱼，要么割断鱼饵”想象一下，当他们等待时，他们对经理说了些什么：“真是一个瓶颈。他就是拿不定主意。怎么会有人在我们公司获得如此高的职位，却不能做出我们永远无法知道的决定。”

 

最糟糕的是，经理不能采取任何这些“下一步行动”的原因是，他的时间几乎完全被满足老板强加的和系统强加的要求所消耗。为了控制这些任务，他需要自由支配的时间，而当他全神贯注于这些猴子时，自由支配的时间就被剥夺了。经理陷入了恶性循环。但时间是一种浪费（轻描淡写）。经理通过对讲机给他的秘书打电话，指示她告诉他的下属，他要到星期一早上才能见到他们。晚上7点，他开车回家，下定决心明天回到办公室，赶上周末。第二天他很早就回来了，在办公室窗户对面最近的高尔夫球场果岭上，他看到了一个四人组。猜猜是谁？

就这样。他现在知道谁在为谁工作。此外，他现在看到，如果他真的在这个周末完成了他要完成的事情，他的下属的士气将急剧上升，他们将提高允许猴子从他们的背上跳到他的背上的数量限制。简言之，他现在看到，随着山顶上一个清晰的启示，他越是被追赶，就越会落后。

经理现在可以清楚地看到，他越是被追赶，就越会落后。

他以一个人逃离瘟疫的速度离开了办公室。他的计划？为了赶上其他他已经多年没有时间的事情：和家人一起度周末。（这是多种自由支配时间之一。）

星期天晚上，他享受着十个小时的甜蜜、无忧无虑的睡眠，因为他对星期一有明确的计划。他将要摆脱他的下属强加的时间。作为交换，他将获得同等数量的自由支配时间，其中一部分时间他将与下属共度，以确保他们学习称为“照顾和喂养猴子”的困难但有益的管理艺术

经理还将有足够的自由支配时间来控制时间安排和内容，不仅是老板规定的时间，还包括制度规定的时间。这可能需要几个月的时间，但与过去相比，回报将是巨大的。他的最终目标是管理他的时间。

 

摆脱猴子

周一早上，经理回到办公室的时间刚好够晚，以至于他的四个下属都聚集在办公室外面，等着看他关于猴子的事情。他一个接一个地叫他们进来。每次面试的目的都是抓一只猴子，把它放在他们之间的桌子上，然后一起找出下一步可能是下属的行动。对于某些猴子来说，这需要做一些事情。下属的下一步行动可能非常难以捉摸，经理可能会暂时决定让猴子睡在下属的背上过夜，并在第二天早上的指定时间让他或她带着猴子回来，继续寻求下属采取更实质性的行动。（猴子晚上睡在下属的背上和睡在上级的背上一样安稳。）

当每个下属离开办公室时，经理会看到一只猴子背着下属离开办公室。在接下来的24小时内，下属不会等待经理；相反，经理将等待下属。

后来，似乎是为了提醒自己，在这段时间内，没有法律禁止他从事建设性的工作，经理在下属的办公室附近闲逛，把头伸到门口，兴高采烈地问：“情况如何？”（执行此操作所花费的时间由经理和上司自行决定，并由下属决定。）

在接受猴子的过程中，经理自愿承担了下属的职务。

第二天，当下属（背着猴子）和经理在约定的时间会面时，经理用文字解释基本规则：

“在我帮助你解决这个问题或任何其他问题的时候，你的问题都不会变成我的问题。你的问题变成我的问题的那一刻，你就不再有问题了。我不能帮助一个没有问题的人。

“本次会议结束后，问题将完全以您的方式离开本办公室。您可以在任何指定时间请求我的帮助，我们将共同决定下一步行动以及我们中的哪一方将采取行动。

“在极少数情况下，下一步是我的，你和我将共同决定。我不会独自采取任何行动。”

经理对每个下属都遵循同样的思路，直到上午11点左右，他才意识到自己不必关门。他的猴子不见了。他们将回来，但只能预约。他的日程表将确保这一点。

转移倡议

我们在这个猴子背上的类比中一直在推动的是，管理者可以将主动权转移回他们的下属，并将其保持在那里。我们试图强调一个既明显又微妙的真理：即，在培养下属的主动性之前，经理必须确保他们拥有主动权。一旦经理收回这笔钱，他将不再拥有这笔钱，他可以和自己的自由支配时间吻别。它将全部恢复到附属的时间。

管理者和下属也不可能同时拥有同样的主动权。开场白“老大，我们有个问题”暗示了这种二元性，正如前面提到的，它代表了一只猴子跨在两只背上，这是一个非常糟糕的开始猴子职业生涯的方式。因此，让我们花一些时间来研究我们所谓的“管理主动性的剖析”

经理可以在与上司和系统相关的五个方面发挥主动性：

• 1.等待通知（最低主动权）；
• 2.询问要做什么；
• 3.提出建议，然后采取相应的行动；
• 4.行动，但立即提出建议；
• 5.自己行动，然后定期报告（最高主动性）。

显然，经理应该足够专业，不要沉迷于与上司或系统相关的计划1和计划2。使用倡议1的经理无法控制上司规定或系统规定时间的时间安排或内容，因此，他或她将丧失对被告知做什么或什么时候做的事情提出投诉的权利。使用倡议2的经理可以控制时间，但不能控制内容。计划3、4和5让管理者控制这两个方面，最大程度的控制是在第5级。

就下属而言，经理的工作是双重的。首先，禁止使用倡议1和倡议2，从而使下属别无选择，只能学习和掌握“已完成的员工工作”第二，确保对于离开办公室的每个问题，除了商定下次经理下属会议的时间和地点外，还为其分配了商定的主动性级别。后者应及时记录在经理的日历上。

猴子的护理和喂养

为了进一步澄清我们在猴子背上与分配和控制过程之间的类比，我们将简要参考经理的任命计划，该计划要求五条严格的规则来管理“猴子的护理和喂养”（违反这些规则将花费自由裁量时间。）

规则1。

猴子应该被喂食或射杀。否则，他们将饿死，经理将浪费宝贵的时间进行尸检或试图复活。

规则2。

猴子数量应保持在经理有时间喂养的最大数量以下。下属将有足够的时间工作，就像他或她有足够的时间喂食一样多的猴子，但不会更多。喂食一只经过适当保养的猴子不应该超过5到15分钟。

规则3。

猴子只能通过预约进食。管理者不应该捕猎饥饿的猴子，并以捕获为基础喂养它们。

规则4。

猴子应该面对面或通过电话喂养，但决不能通过邮寄。（记住邮件，下一步将是经理的。）文件可以添加到喂食过程中，但不能代替喂食。

规则5。

每只猴子都应该有一个指定的下一次进食时间和主动程度。经双方同意，可随时修改，但不得含糊或不确定。否则，猴子要么饿死，要么倒向经理。

“控制你所做的事情的时间和内容”是管理时间的恰当建议。

• 管理者的首要任务是通过消除下属强加的时间来扩大自己的自由支配时间。
• 第二种方法是，管理者利用这一新发现的自由支配时间的一部分，确保每个下属都有主动权并加以运用。
• 第三种是管理者利用增加的自由裁量时间的另一部分，获得并保持对老板规定时间和系统规定时间的时间和内容的控制。

所有这些步骤都将提高管理者的杠杆作用，并使管理时间所花费的每一小时的价值在没有理论限制的情况下成倍增长。

 

原文：https://hbr.org/1999/11/management-time-whos-got-the-monkey

本文：http://jiagoushi.pro/node/1548