总结

公司正投入数百万美元用于“数字化转型”计划，但其中很高比例的项目未能获得回报。这是因为公司本末倒置，专注于特定的技术（“我们需要一个机器学习策略！）而不是先将变革融入整体商业战略。内部人士应该认识到，他们不应该把那些从外部借来的技术知识与技术投资结合起来，而不是仅仅依靠内部人员的经验来改变自己的业务流程，原型设计等）以促进变革。

最近一项针对董事、首席执行官和高管的调查发现，数字转型(DT)风险是他们2019年最关心的问题。然而，70%的DT倡议没有实现其目标。在去年花费在DT上的1.3万亿美元中，估计有9000亿美元被浪费了。为什么DT的努力有些成功，有些失败?

从根本上说，这是因为大多数数字技术提供了提高效率和增进客户亲密度的可能性。但如果人们缺乏改变的正确心态，并且当前的组织实践存在缺陷，DT只会放大这些缺陷。五个关键的经验教训帮助我们领导我们的组织成功地通过数字化转型。

第一课:在你投资任何东西之前弄清楚你的商业策略。

那些希望通过使用数字技术来提高组织绩效的领导者，通常心中都有一个特定的工具。“我们的组织需要一个机器学习策略，”也许。但数字化转型应该以更广泛的商业战略为指导。

在利丰公司(我们其中一位在那里工作)，领导者制定了一项为期三年的战略，以服务于一个移动应用程序与实体店同等重要的市场。他们选择将注意力集中在三个领域:速度、创新和数字化。具体而言，利丰寻求缩短生产交货期，提高产品上市速度，并改善全球供应链中数据的使用。在确定了具体目标后，该公司决定采用哪些数字工具。以快速上市为例，利丰采用了虚拟设计技术，这帮助他们将从设计到制作样品的时间缩短了50%。利丰还帮助供应商安装了实时数据跟踪管理系统，以提高生产效率，并建立了集客户和供应商信息于一体的数字平台Total Sourcing。财务部门也采取了类似的做法，最终将月底结帐时间减少了30%以上，营运资金效率提高了2亿美元。

没有哪一种技术能够带来“速度”或“创新”。对于给定的组织来说，工具的最佳组合将因不同的愿景而不同。

第二课:利用内部人士。

寻求转型(数字或其他)的组织经常会引进一大批外部顾问，这些顾问倾向于以“最佳实践”的名义应用一刀切的解决方案。“我们改变各自组织的方法是依靠内部人员，他们对日常运作中哪些有效，哪些无效了如指掌。

加利福尼亚州的圣克拉拉县(我们其中一人工作的地方)就是一个例子。规划和发展部正在重新设计工作流程，以提高效率和客户体验。最初，外部顾问根据他们自己为其他司法管辖区所做的工作，对许可批准程序提出建议，这些司法管辖区倾向于采取一种分散的方法。然而，面对客户的工作人员知道，通过与居民的互动，一个更加统一的流程会更好地被接受。因此，Kirk Girard和他的团队在重新设计工作流程时大量修改了推荐的工具、过程、图表和核心软件的关键元素。结果，许可证处理时间减少了33%。通常，新技术不能提高组织的生产力，不是因为技术的根本缺陷，而是因为内部知识被忽视了。

第三课:从外到内设计客户体验。

如果DT的目标是提高客户满意度和亲密度，那么任何努力都必须在诊断阶段之前，由客户进行深入的输入。圣克拉拉县规划和发展部门的工作人员对九十多名顾客进行了单独访谈，他们要求每一位顾客描述部门的优势和劣势。此外，该部还举办了焦点小组，在此期间，他们询问了各种利益相关者——包括代理人、开发商、建筑商、农学家和斯坦福大学等重要的当地机构——以确定他们的需求，确定他们的优先事项，并对该部的表现进行评级。然后，部门将输入构建到他们的转型中。因应客户要求提高许可证审批程序透明度的要求，本署将审批程序分阶段进行，并更改客户入口网站;客户现在可以在从一个阶段转移到下一个阶段时跟踪其申请的进度。为缩短处理时间，部门配置了员工软件，以便自动识别停滞不前的申请。为了实现个性化帮助，该部门为许可证中心的工作人员提供了控制许可证工作流的仪表板。领导们常常期望单一的工具或应用程序的实施能单独提高客户满意度。然而，部门的经验表明，最大化客户满意度的最佳方法通常是在服务周期的不同阶段对不同的工具进行小规模的更改。要知道在哪里修改以及如何修改，唯一的方法是从客户那里获得广泛而深入的输入。

第四课:认识到员工对被取代的恐惧。

当员工意识到数字化变革可能威胁到自己的工作时，他们会自觉或不自觉地抵制这种变革。如果数字转型最终被证明是无效的，管理层最终将放弃努力，他们的工作将被保住(至少人们是这样认为的)。对于领导者来说，认识到这些恐惧并强调数字化转型过程是员工提升专业技能以适应未来市场的机会是至关重要的。

我们中的一员(Behnam)通过数字化转型过程指导了来自多个组织的两万多名员工(他还为本文中提到的组织提供咨询)。他经常遇到从一开始就对整个行动持怀疑态度的参与者。作为回应，他开发了一个“由内而外”的流程。所有的参与者都被要求检查他们对组织的独特贡献是什么，然后将这些优势与数字化转型过程的组成部分联系起来——如果可能的话，他们将负责这些组成部分。这让员工能够控制数字转型将如何展开，并将新技术框架为让员工在他们已经擅长的事情上做得更好的手段。在我们其中一人工作的CenturyLink，销售团队一直在考虑采用人工智能来提高生产率。然而，如何部署人工智能仍是一个悬而未决的问题。最终，团队定制了一个人工智能工具来优化每个销售人员的工作，通过建议哪个客户打电话给他们，什么时候打电话给他们，在任何一周的电话中说什么。该工具还包含了一个游戏化组件，这使得销售过程更加有趣。弗农·欧文从内部观察了这一过程，他发现这使得销售变得更有趣，从而转化为客户满意度的提高——销售额也提高了10%。

第五课:把硅谷的创业文化带进来。

硅谷初创企业以其敏捷决策、快速原型设计和扁平结构而闻名。数字化转型的过程本质上是不确定的:需要暂时做出改变，然后进行调整;需要迅速做出决定;来自整个组织的团体都需要参与进来。因此，传统的等级制度成为了阻碍。最好采用扁平化的组织结构，与组织的其他部分保持一定的分离。

这种对敏捷性和原型的需求比在其他变更管理计划中更加明显，因为有太多的数字技术可以定制。领导者必须决定使用哪个供应商的哪些应用程序，哪个业务领域从转型到新技术中受益最大，是否应该分阶段进行转换，等等。通常，选择最佳解决方案需要对相互依赖的部分进行广泛的实验。如果每个决策都要经过多层管理才能推进，错误就不能被迅速发现并纠正。此外，对于某些数字技术，只有在相当一部分业务转型到新系统后才会有回报。例如，一个旨在聚合全球客户需求的云计算系统，只有在不同国家的商店都定期收集相同类型的数据时，才能产生有用的分析。这需要消除不同地区现有组织流程的差异。如果一项新技术的使用细节主要是由一个国家的员工开发的，他们可能不会意识到潜在的不兼容性。

贝南与利丰合作，创建了六个跨职能团队，每个团队由来自香港、中国大陆、英国、德国和美国不同办公室的员工组成。这些团队领导着数字化转型的不同阶段。由于这些团队的结构是扁平化的，他们能够迅速地向Ed Lam (CFO)和业务部门负责人提出想法，并从他们那里获得信息。这使得团队可以试验如何将创新的数据结构、分析和机器人处理最好地结合起来的新想法。此外，由于新的建议由来自不同国家办事处和不同职能的工作人员审查，这些小组能够预见执行方面的问题，并能够在整个组织完全采用新技术之前解决这些问题。

数字化转型对这些组织很有效，因为他们的领导者回到了根本:在决定使用什么和如何使用数字化工具之前，他们专注于改变成员的思维方式以及组织文化和流程。成员们对组织未来的展望推动了技术的发展，而不是反过来。

原文：https://hbr.org/2019/03/digital-transformation-is-not-about-technology

本文:http://jiagoushi.pro/node/1315

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