33年前，我住在维克苑(Wick Court)的一个公社里，这是一栋位于巴斯(Bath)和布里斯托尔(Bristol)之间的雅各比庄园(Jacobean manor house)，当时是学生基督教运动(Student Christian Movement)的总部和会议中心。在这17个左右的社团中，另一个是SCM的主席，戴夫·斯诺登，一个留着大胡子的威尔士马克思主义天主教哲学和物理学研究生。在辩论中不带任何俘虏，乐于让人们闭嘴，戴夫给人的印象是他已经从另一个历史时代溜了出来，不过，无论是来自未来某个时代，20世纪20年代的俄罗斯，还是反宗教改革运动，都不太容易判断。

我们的路在威克庭院后分开了。去年夏天，我再次来到布里斯托尔地区，和我的朋友鲍勃·贝特(Bob Bater)住在一起。他在知识管理领域工作，这是我从毕生对信息设计和沟通的兴趣中迷失的一个领域。鲍勃向我介绍了一家名为Cognitive Edge的公司及其创始人戴夫•斯诺登(Dave Snowden)的工作，对斯诺登的描述听起来非常熟悉。因此，当我有机会在伦敦的英国电信大厦(BT Tower)举办的古尔廷知识咖啡馆(Gurteen Knowledge Cafe)活动上听戴夫·斯诺登(Dave Snowden)的演讲时，我努力去听。

除了重新团聚的喜悦(以及从塔顶的旋转餐厅欣赏伦敦的壮丽景色)之外，发现戴夫的想法和我的想法多年来一直围绕着一些相同的吸引人的事物摇摆，也是一件令人着迷的事情。请注意，通过为大型企业、甚至国家安全机构提供咨询服务，他比我更充分地利用了这些机会。

今天Cafe会议的主题是，在当前的经济环境下，我们如何才能最好地让员工专注于他们的工作?但是戴夫谈谈解决更广泛的问题组织应该做些什么来适应复杂、危机四伏的世界——一个“教训”过去的不再是未来的行动指南,和“目标管理”并不能让我们与敏捷性和情报应对紧急威胁和机遇。

管理思维的范式转变

范式这个词有很多不严谨的用法，但戴夫将它严格地定义为一个理论框架:非常接近托马斯•库恩(Thomas Kuhn)在他的《科学知识的社会学——科学革命的结构》(The Structure of scientific revolution)一书中确立的用法。在一段时间内，范式占据主导地位，因为它似乎是组织我们对世界的思考的最佳方式;但随后，一种与公认的智慧相悖、最初被嘲笑的新方法被采纳;在某种程度上，“范式转变”发生了，前一种异端成为主导思想。哥白尼和达尔文的革命就是两个这样的例子。

戴夫说，在过去的120年里，连续出现了两种范式主导着管理思维。其中第一个被称为科学管理(或“泰勒主义”，以其创始人弗雷德里克•温斯洛•泰勒的名字命名)，关注商业组织的功能，并对工作组织采取命令和控制的方式。在这一时期，重点是大规模生产，时间和运动，自动化和效率。机器是模型，人是系统的组成部分。

戴夫•斯诺登(Dave Snowden)指出的第二个范例是业务流程再造，它在上世纪90年代开始兴起。BPR的理念是，一个人应该重新审视公司的目标，定义你想要实现的结果或目标，以及你希望员工采纳的价值观或行为。Dave注意到，这做了几个假设，其中包括你可以预先定义你的目标，一个人可以依赖因果关系的形式，结果是可重复的，过去是未来的指南。该方法还依赖于可伸缩和可靠的技术(特别是信息和通信技术)，通过这些技术可以收集指标并驱动控制。

“现在，”戴夫说，“我们进入了第三种模式，这是他的工作。这种方法试图理解和管理当下的进化潜力，而不是预测一个理想化的未来。它以人为中心，利用大规模协作和普及的社会计算，并依赖于分布式而非集中的认知。

戴夫还向我们展示了塞内卡的一段话:

最大的时间损失是延迟和期待，这取决于未来。我们放弃了我们所拥有的现在，去期待那些依靠机遇的东西，因此我们放弃了确定性而转向了不确定性。

灾难，利基市场和掠食者

戴夫认为，经济危机时期往往也伴随着范式的转变，即以前占主导地位的思想体系显得薄弱，新模式站稳脚跟的机会出现。关注当前的发展潜力和新兴趋势，对我们关注新的经营方式的可能性特别有益。

他从进化生物学中借鉴的一个观点是“主导捕食者理论”。这表明，在生态受到严重干扰后，将会有一个捕食者物种首先进入新的生态位，占据并统治它。捕食者进入这个生态位的速度是其优势地位的关键;而敏捷公司将是那些从当前危机中以最佳状态出现的公司。

系统和代理:三种配置

为了理解组织如何利用第三种范式，Dave提出了三种系统模型:有序、混乱和复杂。他所说的“系统”指的是具有一致性的网络，尽管这并不意味着有明显的界限。“代理”被定义为在系统中起作用的任何东西。代理可以是一个单独的人，也可以是一个组;一个想法也可以是一个代理人，例如神话结构，它在很大程度上决定了我们如何在我们所生活的社区和社会中做出决策。

1. 有序系统是指agent的行为受到系统的约束，使得agent的行为是可预测的。大多数管理理论都是建立在这种组织观的基础上的。
2. 混沌系统是一种不受约束且相互独立的系统。这是统计分析和概率的领域。我们倾向于假设市场是混乱的;但这是一个过于简单化的观点。
3. 在复杂系统中，代理受到系统的轻微约束，并且通过它们之间以及与系统环境的相互作用，代理也修改系统。因此，系统和它的代理“共同进化”。事实上，这是一个更好的理解市场和组织的模型。

大多数人都知道如何看待秩序和混乱，但理解复杂性需要一种新的思维方式。复杂动态系统的一个特性是，模式可能在它们内部形成，如果发现强化，模式可能会迅速升级。很多人都知道“蝴蝶效应”这个短语，它用来表达不同媒介之间的相互作用有时会迅速发展成某种难以预测的东西。因此，管理复杂系统的关键是尽早发现新趋势，有时也称为弱信号检测。如果你有早期检测信号的方法，你可以提高那些你认为是积极的信号，减少那些消极的信号。

儿童派对的隐喻

我不记得小戴夫是一个讲故事的人，但他现在肯定是一个很有成就的人。为了解释上述三种制度之间的区别以及如何管理它们，他讲述了一个关于12岁儿子和16岁女儿生日派对的规则。

如果你准备把一个12岁孩子的聚会模拟成一个混乱的系统，会发生什么?任何事情都有可能发生，包括房子化为灰烬。“有序系统”、“目标管理”方法会是什么样子?戴夫跨出幻想过程开始宣布党的目标,将励志海报,编写项目计划有明确的里程碑的进展将是衡量宣布结果,启动和励志视频和幻灯片,和聚会之后,审查结果和更新数据库的最佳实践。(这引起了一阵笑声和阵阵掌声。)

把孩子们的聚会模拟成一个复杂的系统要好得多。你设定了界限(“越过它，你就死定了!”)——但你要保持它们的灵活性，你要看你是否能刺激“吸引器机制”的形成，从而建立一些好的模式，你还要留意你想要破坏的坏模式。你的目标是:管理有益的一致性的出现。Dave断言，在业务中采用此流程的好处是，您可以得到与业务流程重新工程所得到的一样显著的改进，而且如果您及早发现模式并采取适当的行动，就可以以较低的成本进行改进。

戴夫16岁女儿的派对把赌注提高到了一个新的水平，因为之前发生的一件事让他们有理由知道，那件事涉及几个朋友，一瓶伏特加酒。在这里，规则制定得更为谨慎:可以邀请谁，喝什么酒等等。就在事件即将发生前不久，戴夫与弗吉尼亚州兰利的一家知名客户机构合作，那里富有同情心的朋友借给他大量的监控设备。房子里的窃听器都装好了，戴夫和他的妻子呆在卧室里，打开电视，只有两次不得不进行突然袭击，以便随时待命，打破可能出现的消极模式。“在复杂的系统中，重要的是微弱的信号检测，”戴夫解释说。

分布式认知

斯文顿的魔法迂回的

分布式认知是戴夫•斯诺登(Dave Snowden)对管理激进网络化组织的新方法的设想中的一个关键概念，他在解释这个概念时提到了斯文登的“魔法环岛”(Magic Roundabout)。我一直试图让我的头圆(据戴夫美国游客无法得到汽车轮吧!),即可形成的迂回和我的最好方法是作为一个非常紧凑的环城公路,交通在两个方向上,与五径向mini-roundabout道路的每一个结。

这个神奇的环形车道将如何解释交通流量、什么时候去、什么时候停、向哪个方向转弯等问题的决定权交给了司机。环岛没有红绿灯。这就是分布式认知的含义:你依赖于系统中代理的智能。自从它被介绍以来，它从来没有卡住过。

当魔法环岛建成后，道路内的隔离带是临时设置的，可以根据警察和道路交通工程师观察到的人们对这些隔离带的反应而移动。戴夫从中得到的教训是:“从尝试故障安全设计转向建立安全故障实验。”因为您不能预先完全分析问题空间，您必须准备好交互式地调整系统，直到您发现它们可以工作为止。

让分布式认知发挥作用

在复杂的系统中，为了使组织对模式形成的早期微弱信号得到警告，Dave认为有必要使用细粒度的对象——无论是组织对象还是信息对象。

关于分布式认知工作的人类组织层次的粒度，我们还应该注意某些数值阈值:“组织工作的不同程度取决于5个或更少的个体、15个或更少的个体，以及更少个体中的150个。”150是邓巴的数字(维基百科引用)，一个正常人可以维持的“获得”的极限;对于像公司这样的军事战斗单位来说，这也是一种典型的规模，当超过这个规模时，W.L. Gore & Associates就会划分业务单位。戴夫将15岁描述为“信任的极限”，与典型大家庭的规模有关;米勒的数字是5，即短期记忆的极限。(注意:乔治·米勒(George Miller)实际上把这个极限定义为“神奇的数字7，正负2”。)

发现了球，却错过了野兽

然后戴夫让我们参加了一个实验，这个实验既展示了分布式认知的优点，也展示了我们应该警惕的所有人类认知的缺点之一。他让我们思考游乐场的比赛，让我们猜测一个大罐子里有多少颗糖豆，让我们对此有所准备。如果第一个猜测被明显地贴了出来，接下来的猜测就会把它括起来;然而，如果每个人都不知道其他猜测，那么认知就会保持分布，猜测的平均值就会更准确。

我们的任务是观看一段视频，在视频中，三个穿着白色t恤的学生走在一个圆圈内，在他们之间传递一个篮球，而另外三个穿着黑色t恤的学生也在他们之间盘旋，同样传递一个球。球在穿白衬衫的学生之间传了多少次?

这种视觉注意力测试对我来说并不新鲜，因为我几年前在《科学美国人》(Scientific American)上读到过丹尼尔·西蒙斯(Daniel Simons)的实验。大多数专注于这项任务的人都没有完全注意到，在视频播放到一半时(看这里)，一个穿着大猩猩服装的人从右边蹒跚而入，对着镜头咧嘴一笑，拍了拍自己的胸部，然后离开了。在座的许多人也同样错过了大猩猩——但作为对分布式认知的肯定，报告的通过次数恰好包含了正确答案，即14次。(我预料到大猩猩会来，但结果没有数到三次传球!)

考虑到我们是如何为这项任务做准备的，大猩猩是一个典型的“弱信号”，大多数人都没有注意到。这有一个寓意:我们往往不会注意到我们没有在寻找什么。据戴夫说，轻度自闭症患者倾向于注意大猩猩，尽管他们专注于任务。

故事和过滤器

人类和社会对故事有着积极和消极的影响。事实上，约翰·D·奈尔斯(John D Niles)的一本书将我们人类描述为“纳拉人”。家庭、工作组、公司和整个文化都有自己的故事，占主导地位的叙事是我们看到(或看不到)数据的主要过滤器。(事实上，我认为这与“范式”的概念有关。)

但是，如果我们能够捕获故事并利用它们来构建商业智能呢?Dave的客户开始重视自由形式的评论，而不是传统的调查形式，也更喜欢焦点小组的产出(其中来自主持人的偏见的危险很高)。在认知边缘，他们一直在开发方法和软件工具，利用分布式认知之外的故事的启发力量，将原始数据连同有用的定量总结和可视化一起直接提供给决策者——戴夫称之为“非中介化”。

Dave在实践中给出了几个这样的例子，但这里一个就足够了。在“我的参观计划”中，利物浦国立博物馆希望收集并分析来自数十万参观并与工作人员互动的学生的反馈。孩子们会留下一些小的文字评论，并被要求将这些评论片段放在两个相反的负面评价之间的一个滑动标尺上，以此来“自我标记”这些评论片段。尺度的例子:

• 来自工作人员的资助
• 对员工来说太幼稚、太可怜了
• 从太多的东西看，这是压倒性的
• 不足以引起我的兴趣
• 从一个地方赶到另一个地方;错过的事情
• 太多的时间在一个地方

认知边缘(SenseMaker)提供的软件将结果的光谱以直方图的形式呈现。显然，博物馆管理层希望看到的是正面的故事，能够舒服地处于这些负面的极端之中。但是为了尽早发现问题并修复它们，他们关注的是负边缘的直方图列。长期模式显示为蓝色条形图，过去48小时的结果显示为红色。在这个简单的显示背后，是一个包含所有评论片段的数据库，管理人员可以快速地深入其中，阅读单独的、未经中介的抱怨。

该系统的反馈帮助博物馆改进和发展了20多种儿童学习活动，并使参观学习的人数增加了三倍。

Dave展示了其他的例子，包括员工对领导的态度，加拿大林业局的情景启发等等。之一的最新使用SenseMaker听起来有趣,我期待着了解更多:世界儿童的项目旨在创建一个文化的世界地图,让孩子们从他们的家庭收集故事,思考过去和现在的生活,未来的希望和抱负。从利物浦开始，该项目将很快扩展到澳大利亚、加拿大、孟加拉国和非洲。

转变模式

总结起来，Dave认为虽然BPO范式对于它擅长的事情没有什么错，但是它不能很好地处理复杂性。那么，对于准备做出这一转变的组织来说，实际意义是什么呢?

1. 弱信号检测的需求意味着，要把基于调查和焦点小组的定期分析放在一边，而支持基于叙述的研究，如上文所述，这种研究不断地捕获和显示非中介证据基础。
2. 而不是根据目标来确定结果和衡量绩效(是什么在破坏英国的健康和教育)，而是转向衡量活动的影响，并允许出现和调整。
3. 与其使用集中的场景规划，不如建立允许由员工生成场景的系统。
4. 打破人们的固有思维。如果你能组建一个跨越职能工作界限的“团队”，并让团队成员“值班”，你将拥有一个技能超过其任何成员的团队。
5. 最佳实践数据库都很好，但是它们使您依赖于您过去“学到”的知识。Dave推荐了收集叙事片段的知识管理实践。
6. “基于实践的理论”同样假设稳定性，不能很好地处理突发行为和情况。事实上，戴夫觉得更“理论化的实践”是可取的。例如，如果在银行业和会计行业应用更多的职业道德原则，我们会不会陷入现在的困境?

原文：https://conradiator.wordpress.com/2009/02/26/dave-snowden-on-managing-complexity/

本文：http://pub.intelligentx.net/node/644

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