长期以来，几乎每个 B2B 商业团队都难以实现的目标，即销售和营销“整合”的时代已经过去。 相反，最先进的 B2B 商业组织正在完全重新配置商业运营，以更好地解决当今供应商销售方式与买家购买方式之间的严重错位。

大多数 B2B 销售和营销团队通常以“串行”或线性方式运作。市场营销在购买旅程的早期就吸引了潜在买家，通过数字“内容培育”确定他们的准备情况并适合销售代表参与。一旦这些线索被指定为“营销合格”，个别卖家就会接管，通过面对面或虚拟互动来追求这些线索。中间是“交接”，营销将接力棒传递给销售，在线客户参与让位于面对面的客户参与。

即使在更先进的“基于账户的营销方法”中，这些线性“物理”在很大程度上仍然没有受到挑战。先做营销，再做销售。或者，更准确地说，首先是扩大数字参与度，然后是有针对性的卖家互动。几十年来对更紧密的“销售和营销整合”的追求集中在尽可能“无缝”地推进交易，消除“摩擦”并调整指标、数据，有时甚至是激励和报告结构，以确保交接从数字销售到人工销售是尽可能高效的。

数字 B2B 购买的兴起

然而，多年来，B2B 购买已经戏剧性地演变为一种更加以数字化为主导的购买行为，使得这种商业模式的大部分不仅过时，而且几乎已经过时。

考虑一下来自 Gartner 研究的以下数据：在对 750 名参与其组织内复杂“解决方案”采购的 B2B 客户利益相关者进行的大流行前调查中，客户报告称，他们仅将 17% 的总购买时间花费在与供应商销售团队直接互动上。相反，他们的大部分购买活动包括在线独立学习 (27%)、线下独立学习 (18%)，以及在广泛的内部和合作伙伴利益相关者之间建立共识（分别为 22% 和 11%）。

然而，尽管它很小，但分配给供应商互动（虚拟和面对面）的 17% 的采购活动代表了所有供应商，而不是每个供应商。因此，如果三个供应商在竞争同一个机会，可以假设客户将这段时间大致平均分配给三个供应商，从而使任何给定的销售团队与该客户直接互动的机会窗口微乎其微——可能是 5% 或 6%如果他们幸运的话，总购买时间。

对于许多销售领导者来说，直接互动的窗口非常小，代表了他们的销售团队今天面临的最大挑战，即总体上缺乏访问权限——因此缺乏机会——对购买审议产生重大影响，并使客户偏好转向他们公司的独特产品。

正如一位销售主管所说，“我们几乎没有‘随时准备’来真正影响客户的购买行为。”换句话说，今天典型的 B2B 购买过程使供应商销售团队几乎没有实际销售的“表面积”。

多渠道购买

相反，今天的 B2B 买家严重依赖数字信息来支持他们整个购买过程的进展。在对参与复杂采购的 1,000 多名 B2B 买家进行的一项调查中，受访者表示使用数字渠道（尤其是供应商自己的网站）的频率与供应商的销售代表几乎相同，以收集完成一系列采购“工作”所需的信息，例如，问题识别、解决方案探索、需求构建和供应商选择。最终，客户在很大程度上变得不知道他们在哪里可以找到推进购买审议所需的信息。

从这个意义上说，对于寻求“重新获得客户访问权”的销售领导者来说，事实证明，客户从一开始就没有真正想要卖家访问权。相反，他们寻找销售对话不是为了对话本身，而是作为一种获取完成特定采购工作所需信息的实用手段。现在大部分信息都可以在线获得，销售代表不再是客户的渠道，而是客户的渠道。客户正在“用脚投票”，这使得许多销售代表难以提供足够独特的价值，以值得花费额外的时间和精力进行人与人之间的销售互动。

尽管个别卖家努力保持相关性，但组织领导者将从客户的渠道无关购买行为中发现未来商业成功至关重要的一课：帮助当今的 B2B 买家购买不是销售挑战，而是信息挑战（或者，一个信息机会）。能够最好地为客户提供他们最迫切需要的信息的公司，特别是通过他们最喜欢的渠道，在当今快速发展的数字商业环境中能够更好地推动商业成功。

偏好无销售代表体验

当被问及复杂解决方案的许多 B2B 买家时，他们表示强烈偏好完全没有销售代表互动的购买体验。在对近 1,000 名 B2B 买家的调查中，43% 的受访者同意他们更喜欢无代表的购买体验。按代划分时，29% 的婴儿潮一代更愿意购买没有代表参与的解决方案，而超过一半的千禧一代（54%）表达了同样的观点。显然，实践经验和数据驱动的证据都表明，在未来五到十年内，客户参与偏好可能会发生巨大的代际转变。

事实上，走极端，人们可能会得出结论，“销售死亡”即将来临。然而，对数据的这种解释似乎不切实际。一方面，商业领袖认为，许多复杂的解决方案需要一定程度的协作定制，需要人工交互，从而有效地使销售代表成为 B2B 采购中的“基本工人”。同时，大多数人同样同意，当前的 B2B 购买体验远未达到强大、细致或先进的程度，不足以支持更愿意完全自行购买的客户。

尽管如此，仅仅因为今天的客户在没有销售代表参与的情况下无法购买复杂的解决方案，并不意味着如果可能的话他们不会愿意这样做。从这个意义上说，这些数据最引人注目的是供应商和客户在他们更喜欢如何互动方面越来越不同步的程度。简而言之，供应商的销售方式与许多客户喜欢购买的方式不同。而这种“偏好差距”使供应商越来越面临竞争对手或破坏者寻找以新的创造性方式弥合这种差距的风险——就像出租车司机发现他们的业务几乎被摧毁时，他们无法或不愿意关闭类似的骑手偏好和骑手现实之间的巨大差距。

“统一”的商业引擎

购买行为的转变与组织结构有什么关系？一切。

虽然曾经是一个相对准确的代表潜在购买行为的近似值，但串行商业引擎已经无可救药地过时了 - 并且危险地不同步 - 与今天的 B2B 买家的购买方式。在当今的 B2B 购买过程中，没有从数字到面对面的单一“交接”（或者，就此而言，从营销到销售）。今天的买家不仅在行为方面与渠道无关，而且在偏好方面他们在数字上占主导地位。

因此，客户可能会在交易初期寻求销售代表的意见以探索解决方案，但会返回数字化来构建需求。后来，随着其他利益相关者的参与，他们可能会重新审视——甚至可能重新思考——他们最初的问题，从而导致他们重新评估，甚至重新考虑潜在的解决方案，无论是否有销售代表参与。

在这样的世界里，简单地将销售与营销“对齐”以确保随着交易沿着线性购买“过程”“进展”时无缝“交接”，对于全新的购买现实（类似于出租车司机上吊驾驶室后部的空气清新剂，并希望他们以某种方式“修复”了原本存在严重缺陷的骑手体验）。

有什么选择？用 SMART Technologies 前销售主管 Jenna Pipchuk 的话来说，答案是“从头开始重建”。

SMART Technologies 案例

SMART Technologies 总部位于加拿大卡尔加里，是一家为全球教育工作者提供硬件和软件解决方案的供应商。

18 个月前，随着世界进入全球大流行病，商业领袖们正埋头苦干以度过难关。然而，在销售主管 Jenna Pipchuk 和营销主管 Jeff Lowe 的带领下，SMART 团队选择了完全不同的策略。 Jeff 和 Jenna 观察到他们自己的 B2B 买家也发生了同样的变化，他们敏锐地意识到他们的销售方式和客户的购买方式之间越来越不一致。结果不仅错失了推动现有和潜在客户参与和增长的机会，而且围绕消息传递、分析甚至位于不再合乎逻辑的传统孤岛中的技术进行了成本高昂且效率低下的重复工作。

然而，团队认识到简单地“更好地调整”他们的商业功能的局限性，完全拆除了传统的销售、营销、成功和服务，并将它们重新配置为 SMART 所称的“统一商业引擎”（UCE）。与映射到内部流程的传统孤岛不同，UCE 是基于对客户购买旅程的仔细映射而构建的，该旅程跨越一系列可预测的“要完成的工作”，作为典型教育技术购买的一部分。

通过该计划，团队确定了五个常见的采购工作（学习、购买、订购/安装、采用、支持），并建立了一个专门部署的内部团队来支持每一个工作，重新分配了几乎所有传统营销、销售、服务和成功人员的成员因此。作为流程的一部分，总共有 250 多名团队成员获得了新的工作指定。

此外，SMART 创建了三个卓越中心，在那里他们整合了跨越传统功能边界的重复工作，一个用于数据和分析，一个用于客户洞察和定位，一个用于创意和数字体验。

最后，该团队随后将他们的员工部署在地理上对齐的“豆荚”中，其中每个豆荚包含支持各自五个采购工作中的每一个的成员。因此，例如，美国东南部的 pod 是由负责支持从学习到支持所有相关数字和面对面渠道（包括第三方分销）的所有客户工作的个人组合组成的。

Pod 由全新的 UCE 仪表板管理，包括一系列跨越传统营销、销售和服务活动的指标。然后，每个 pod 负责人的任务是帮助团队确保 SMART 通过任何渠道、在任何时间、在任何工作中为该地区的买家提供他们可能需要的任何支持。

努力的结果是戏剧性的。在 18 个月内，潜在客户数量增加了 50%，潜在客户接受度增加了 35%，最引人注目的是，在全球大流行期间，年增长率达到了令人难以置信的 48%。同时，Jenna 和 Jeff 今天将自己介绍为“前销售主管”和“前营销主管”，只是因为用他们的话说，他们不再拥有销售和营销。他们有统一的商业引擎。

可以肯定，这是一个颠覆性和挑战性的旅程，但 SMART 的故事是一个极好的例子，说明大多数组织可能需要进行彻底变革，以有效克服功能性短视并将旧世界的商业引擎重新调整到一个全新的世界B2B 购买。

B2B 销售和营销的未来？ B2B 销售和营销的终结。欢迎来到支持新 B2B 购买的世界。

原文：https://hbr.org/2022/02/traditional-b2b-sales-and-marketing-are-becomin…

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