【企业架构】IT 不重要，但企业架构重要

Nicholas G. Carr 撰写他的文章“IT 无关紧要”已经 18 年多了。我记得读过标题；令一位年轻的 IT 顾问感到震惊，认为本世纪这个世界会如此需要我和我的同事。但是在阅读这篇文章时，我很快就明白了卡尔的意思；电子数据处理成为一种商品，就像电力已经存在了几十年一样。电子数据处理对其早期采用者具有战略优势，但时间有限。因此，随着每个人都可以使用这种信息技术，认为您可以通过“购买 IT”来获得公司的战略优势显然是一个错误的愿景，它仍然适用于新技术。在 IT 集合中，人工智能、物联网、量子计算、虚拟/增强现实、机器人过程自动化等技术不会让您与众不同，因为它们变得可供所有人快速访问。早期采用者优势的窗口随着每项新技术而减少。但是，如果 IT 本身并不重要，那又有什么关系呢？

这与拥有 IT 无关，而是关于您的数字业务技术平台如何实现持续的战略竞争优势。

当公司进行战略转型计划时，他们还将检查数字化及其数字业务技术平台在多大程度上可以直接或间接地为其客户促进收入流或创造附加值。今天可以购买的组件越多——包括维护、支持和优化它们的服务——在同时实现常绿、可持续和敏捷方面的风险就越小。对于一些独特的战略业务流程，需要构建平台组件或定制标准产品。但只要定制不能创造竞争优势，公司就应该问他们是否真的重要。

一家公司可以通过 IT 实现的真正不同之处在于其数字业务技术平台的组成方式。如何以对公司重要的方式构建战略、业务流程和工具。

声称构建这样一个平台很容易是自相矛盾的，但就像建造房子一样，它始于架构。在这种情况下，企业架构必须是动态的。这意味着公司的企业架构师对业务和 IT 融合的成功负有很大责任。当我寻找我访问过并拥有成功的数字业务技术平台的公司时，我发现他们的企业架构师的方法有一些显着的相似之处：

1. 他们是 Rockstar 企业架构师：他们了解企业架构不仅仅是设计、原则和规则，而且还是指导组织中实质性变革的一种手段。为此，无论他们使用哪种架构框架，它都必须牢牢地锚定在组织的变革过程中。另一方面，他们确切地知道自己在组织中的位置，不会将其与专注于构建公司未来业务的业务架构师角色混为一谈。
2. 他们认为以行业为中心：一旦涉及特定于公司垂直行业的业务流程，他们就会寻求购买可以支持其大部分流程的组件，并寻找能说他们的行业语言并具有实施这些流程经验的专家选择的组件。
3. 他们采用常青应用架构方法：当购买的组件需要定制时，他们知道可升级性方面的风险。如果无法选择产品更改，他们首先会考虑如何尽可能地将更改与产品隔离，同时在复杂性和可持续性之间保持平衡。他们了解本质复杂性和偶然复杂性之间的区别，在使用新技术的痛苦和收益之间做出权衡。简而言之：他们减轻了常青树状态的风险，并且总是问“为什么”。
4. 他们寻找彻底的技术集成：他们选择经过验证的集成组件和可以一起使用的供应商。他们寻求具有特定产品集成经验并负责成功交付的合作伙伴。
5. 他们从不低估主数据管理：他们为公司的共享主数据资产制定了计划，以确保不同主数据收集的数据保护、统一性、准确性、一致性、管理和问责制。
6. 他们认为设计的劳动力体验：每一次实施或变更都必须迅速为企业所采用，并带来高水平的劳动力体验。 在某些情况下，由变更经理领导的变更管理跟踪是必要的。
7. 他们促成协作：他们善于将组织中具有不同背景和职责的人聚集在一起，并协调他们的利益。 他们发现合适的人成为他们的大使，并对他们的 T 型档案有所了解。

因此，如果您的公司中有一位采用这些方法的 Rockstar Enterprise Architect，那么您可以确定他或她很重要！