语言 Chinese, Simplified

SEO Title

Full Scale Data Architecture College Tour

昨天我参加了全尺寸数据架构大学巡演。这是一个独特的机会，可以走进董事会，了解高管对它的看法，尤其是架构师、架构和数据。活动的主持人；罗纳德·达霍夫和西尔维亚·布茨克（PGGM投资公司首席运营官）在保持对话进行方面做得很好。西尔维亚愿意回答罗纳德和观众的问题。

我不会给出1，5小时事件的完整转录。以下是我今晚的一些亮点。

西尔维娅似乎是一个忽视形势/组织的领导者，并试图彻底了解正在发生的事情以及为什么会发生。这些东西是必要的还是有可能的替代品。

“做正确的事而不是正确的做事”

你必须明白为什么事情是这样的，然后，“那又怎样？”。为什么它是相关的。

对西尔维亚来说，架构师的角色是对一个组织的存在提出正确的问题。这应该从业务的角度进行。从技术开始是没有意义的，尽管这似乎是最简单的方法。通常是因为架构能力被认为是一个IT角色。架构师支持提出相关的业务问题，并帮助业务部门回答这些问题。

架构（Architecture）练习的结果必须给组织提供一些可以坚持的东西。这并非没有义务。架构应该在组织内具有权威。没有一般的架构。每个架构都是特定的，并且都与该组织相关。

与董事会一起，架构师（可以讨论哪个特定角色，我猜它将是企业架构师）应该充当一个值得信任的顾问。对组织过程负部分责任的人。这两个角色应该相互加强。他们必须有同样的目标。如果它们相撞，就没有相同的目标。这是一种技能，他们必须体验彼此的增值。

西尔维亚警告说，不要急于求成。这看起来非常诱人，因为数字化和所有的技术机会。如果你看不到全局，你可能只能为当前的挑战构建一个点解决方案。

继续思考。我们问的是正确的/相关的问题吗？我们是否使用正确的数据集来回答某些问题？

那么，数据在董事会中的作用是什么？董事会负责组织的战略。我们该怎么办？我们将如何指导组织。这种组织方式决定了一个组织的成熟度。技术是支持的。数据可以通过有效的使用（数字化）来收集。董事会需要能够理解数字化的工作原理

通常，组织是在不同的层次上管理的。为了获得更好的理解，管理一个T结构的组织是有意义的。顶层仍然负责，但专业知识在组织中是自上而下的。在组织最深层的层面上共同决策。董事会需要收集正确的专业知识并了解正在发生的事情。这意味着董事会需要确定他们愿意理解的程度。专家们需要确定他们需要收集多少信息和专业知识才能让董事会使用。最高管理层面临的挑战是在创新和实验与纪律和数据质量之间找到平衡。这不是一个选择的问题，而是要两者兼顾。

架构的沟通形式（如Archimate）并不一定重要。相关的是理解它在整个架构中的相关性和依赖性。建筑的某些方面很重要。架构师是谈话的伙伴。

数据本身是一种手段，而不是目的。人们可以把数据看作是达到某一目标的手段。数据可以（也应该）用来回答问题。企业必须学会提问。如果做得对，数据可以被视为一种资产。数据的价值可以与组织内人员、物质和金钱的价值相比较。为了正确管理组织内的人员，组织制定了人力资源政策。数据策略也应该到位。专门针对组织的政策。

根据西尔维亚的说法，敏捷意味着能够学习和适应变化。这些天事情变化很快，所以你不能指导一家公司做什么。你需要专注于为什么和根据什么原则。

组织内部的实际挑战是，我们想用数据做点什么。要回答的重要问题是：为什么？我们在干什么？哪些过程很重要？涉及哪些数据？不同流程和相关数据之间的依赖关系是什么？在开始对数据执行“操作”之前，首先确定业务上下文。