谁说 EA 对于转型来说太死板了？ 现代敏捷企业架构师从小处着手，快速交付价值，并与产品团队协作。

当 Adrian Jones 在 2018 年成为快速发展的诊断巨头 SYNLAB 的唯一企业架构师时，他知道他过去看到的传统的、官僚主义的 EA 方法行不通。

SYNLAB 企业架构组负责人 Jones 需要快速收集和分析足够的信息，以便在 40 个国家/地区的数百个站点和 20,000 多名员工中部署新系统，并将实验室测试等服务数字化，以使其客户更轻松访问。

在 15 个月内，琼斯认为传统 EA 流程所需时间的一半，来自 SYNLAB 的 EA 工作的见解正在帮助这家价值 26 亿欧元的公司更好地管理其应用程序和技术风险，并评估其技术债务（未决工作所需的成本维护其应用程序和 IT 基础设施）。琼斯说，EA 洞察力还帮助 SYNLAB 推出了新服务，例如 COVID 测试计划，以帮助欧洲足球联赛安全地重返赛场。

这是敏捷时代的企业架构。敏捷的 EA 从业者和供应商不是花费数月或数年时间对企业的技术和业务流程进行建模和编目以执行产品标准，而是寻求与开发“产品”（例如为员工或客户的应用程序）的团队更紧密地合作.他们试图快速交付价值，与产品团队密切合作，并制定架构原则，而不是允许产品开发人员使用的平台的僵化列表。

不是你父亲的 EA

EA 旨在识别、理解和最大化 IT 基础设施公司在从大型机到分布式计算的过程中创建的成本效益。这需要有关其 IT 基础架构及其支持的应用程序和业务流程的信息中央存储库。但是，根据批评者的说法，EA 往往专注于削减成本和控制创新，描述技术而不是利用它的业务流程。在这个企业必须更快地改变的时代，它的步伐常常成为转型的障碍。

Forrester Research 的一项调查发现，55% 的客户仍在使用旧形式的 EA，其中包括“将企业架构视为美化的资产管理，专注于成本控制，而不是为了员工、客户和业务合作伙伴的利益最大化 IT 能力。”

Gartner 的副总裁 Marcus Blosch 说，传统的 EA “非常关注技术架构”，“试图以命令控制模式控制一切。”传统的 EA “自找麻烦，很多用户还是这么想的”。

快速交付价值

Forrester 的首席分析师 Gordon Barnett 说，敏捷 EA 的一个原则是在提供见解或建议之前，不要通过收集有关组织的每一点信息来沸腾海洋。为了加快流程，敏捷 EA 从业者会参考“最小可行架构”或“刚好够用架构”来解决紧急业务问题，并根据需要对 EA 流程进行频繁更改。但是，Barnett 警告说，关键是要选择正确的元素来包含，以确保这样一个最小的架构不会限制其未来的用途。

对于严重依赖 SaaS 应用程序和云的组织，“最小可行架构有助于将分布式生态系统与技术标准和更具协作性的治理模型结合在一起”，即使它没有提供分布式资产的中央存储库，现在Gartner 的 Blosch 补充说，支持业务。

在 SYNLABS，Jones 开始专注于“我们在应用程序组合方面了解业务所需的关键信息”，并将他的搜索范围缩小到最多“关于应用程序的 20 条信息”。然后，他使用 Ardoq 的 EA 工具中的调查功能来捕获额外的数据，例如他们的业务所依赖的系统的成本和风险“让 [用户] 参与......立即给他们一些回报。”

他还利用这些调查让用户提供有关他们自己的技术和流程组合的信息，并使用 Ardoq 将这些数据输入到存储库中，即使在采访用户时也是如此。他说，这很快让用户“非常清楚地了解他们现有的架构，他们可以用它来模拟未来的期望状态”。

一个例子是检查一个国家的血液样本采集过程。 “我能够向他们回放，‘这就是我们对你们系统的理解，’”琼斯说。 “他们完全被那件事震惊了。这是他们第一次对整个过程有自上而下的看法。”

教练，不要强制

自从两年半前开始敏捷转型以来，咨询公司麦肯锡公司的 EA 与其说是“标准的执行者和度量和图表的维护者”，不如说是“推动者”和合作伙伴，跨敏捷团队专注于业务成果，企业架构总监 Michael Sioufas 说。

“我们不一定要以规定的语气说，‘团队必须这样做或那样做’。我们为他们提供工具（例如最佳实践框架）、指导并帮助他们尽可能地利用这些工具，”他说。

Forrester 的 Barnett 表示，EA 团队鼓励的原则可能反映了，例如，“一个组织是否在一个对价格非常敏感的市场中运营”，这意味着“我们将把成本置于我们所有架构决策的中心”。他说，对于不同的企业，质量可能是一个驱动原则。

这些原则还使产品组或业务部门能够选择最能满足其需求的工具。例如，Barnett 说，“对于大容量 [商业智能] 数据仓库，您可能应该使用 Oracle，但如果是小型办公室，则可能是 Excel 数据库。你可能有混合云，有人们应该何时使用每一个的标准。”

但是，如果“EA 不想授权交付团队，交付团队不想接受 EA 的指导”，这种努力可能会动摇。 EA 流程可以让他们获得更多的咨询角色。

Vale 的全球企业架构经理 Marcelo Menard 说，敏捷 EA 的另一个特点是“数字实验室”，在全球矿业公司 Vale，它作为机器人和物联网等领域的实验来源。这些实验室以及为满足特殊需求而开发的全球 IT 供应商网络是新 EA 方法的一部分，该方法帮助 Vale 的 EA 团队从“一种警察”转变为“推动创新的主要团队之一”，他说。

产品组的权力

Sioufas 说，麦肯锡的 EA 小组已经取消了传统的企业架构审查委员会，转而采用去中心化模型，该模型检查敏捷团队正在处理的史诗（用户故事的集合），专注于“哪里最需要帮助，哪里需要帮助”。架构产品团队内部有很多重叠或协同作用。”

使组织的 IT 资产清单保持最新可能是一项重大挑战，特别是对于由容器和 API 构建的基于云的可组合应用程序，这些应用程序仅在需要时使用。 Blosch 说，业务部门可以负责执行这些更新，并且可以根据该部门的需要自由决定要更新哪些组件。

工作中的敏捷 EA

Sioufas 是该咨询公司人力资源和财务部门的领域架构师，他说麦肯锡的分散式 EA 结构以及对各种工具和框架的使用“帮助我们对我们所从事的不同业务领域有更多的洞察力。”

当团队发现 API 安全性薄弱、进行系统整合或管理技术债务等问题时，他们会通过专家“架构群”来解决这些任务，这些专家聚集在一起就像敏捷团队应对挑战一样。 “我们将其视为一个小冲刺——一个快速的问题陈述：问题是什么，我们需要找哪些人，我们试图实现什么结果，以及我们如何衡量成功？”苏法斯说。

Vale 的 EA 实践使用 LeanIX 的企业架构管理来帮助它快速响应由 COVID 驱动的突然变化，例如启用对设备的远程检查和向远程工作的转变。 Menard 说，EA 帮助 Vale 确定了“我们需要改进的能力和流程”以及自动化所需的流程。他说，用 IT 资产和应用程序的“单一事实来源”取代以前由各个业务线维护的孤立的架构信息存储库，有助于 Vale 避免重复并确定 IT 项目的优先级。

支持者说，无论过去有什么缺点，EA 都不会消失，因为它不能。无论组织多么敏捷，它都有一个以硬件、软件和工作流形式驱动业务的企业架构。通过采用敏捷的 EA 原则，EA 从业者可以快速而清晰地跟踪、描述和推荐对该架构的更改，以使其适应不断变化的业务需求。

原文：https://www.cio.com/article/302381/enterprise-architecture-in-the-agile…

本文：https://jiagoushi.pro/node/2114