对许多组织而言，战略执行仍然是一项具有挑“数字企业”需要快速交付重大业务转型。大多数组织处于不断变化的状态。 “解冻 - 改变 - 冻结”模式，从当前到期望的未来状态的推理，不再适用;目前的状态总是在不断变化，未来的状态是一个不断变化的目标。

来自“车间”的反馈比以往任何时候都更重要;这是客户联系发生的地方，收集市场知识，优化流程，并进行许多创新。迭代，渐进和持续的变革方法至关重要。

正如我们在之前的博客中所描述的那样，组织投资于许多关注变革的学科，以提高他们的转型能力和效率。这些学科需要协调和协调，解决：

1. 目标：我们希望与组织合作？什么是期望的业务成果？
2. 结构：企业在其背景下的要素是什么，它们如何相关？
3. 变化：我们如何将企业推向理想的方向？

下图说明了这一点。

不确定性下的决策

在一个非常稳定的环境中，您可能会看到未来几年。但在动荡的环境中，制定详细的长期计划是没有意义的。您必须根据当前的情况调整您的规划方法和视野。在不确定性较大的情况下，更重要的是关注变化的方向而不是企业的当前或期望状态。

如果您处于高度不确定的环境中，则需要采用迭代方法进行业务转换，并缩短周期时间，每隔几个月重新评估并重新调整您的变更计划组合。你应该采取一些小步骤，在学科之间使用简短的反馈循环，并经常重新评估你的方向。此外，您应该将大型计划拆分为较小的变更，每个变更都会自行增加业务价值，从而允许您沿途改变方向并避免大爆炸实施的风险。

这种对变化，适应和反馈的关注是敏捷和精益运动的核心原则之一。

精益和敏捷原则

我们建议您将精益和敏捷思维应用于业务转型，而不是通过固定规则，正式文档和官僚签核流程来实现协调的业务转型规则：

1. 专注于价值流。检查项目组合管理方法中的所有步骤，了解它们添加的业务价值并消除浪费。你真的需要多少次签收？
2. 专注于流程。限制正在进行的工作并使用基于拉取的方法来避免项目必须等待决策，因此不要在每年的某个时刻决定您的所有项目。
3. 监控和衡量业务价值。跟踪项目和计划的好处，评估资产的价值，并使用结果重新调整您的投资组合。
4. 专注于响应遵循计划的变化。目前的状态总是在变化，未来的状态是一个不断变化的目标。使用增量和迭代方法，定期重新评估您的投资，并在必要时重新分配这些投资。
5. 对资产使用生命周期视角，并在整个生命周期中管理其价值，而不仅仅是在开始时。
6. 通过常见的节奏和时间间隔来同步活动，例如：敏捷开发团队需要两周时间，发布和项目组合管理需要三个月，基于能力的计划每年需要三个月。这确保了定期的业务价值流。
7. 注意不断改进您的投资组合管理流程：不断学习并重新调整您的方法。

通过应用这些指导原则，您可以创建最佳的工作方式和符合现代变革方法的组织文化。

原文：https://bizzdesign.com/blog/business-transformation-dealing-with-change-in-a-lean-and-agile-way/

本文：http://pub.intelligentx.net/business-transformation-dealing-change-lean-and-agile-way

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如另一篇博客所述，基于体系结构的企业组合管理在集成的业务转换方法中起着至关重要的作用。投资组合管理负责将投资分配到各种资产类别，并创建一个实现组织目标的健康项目和项目组合组合。例如，项目类型（开发，研究等）以及长期和短期项目应该保持平衡。

投资组合经理通过分析项目和项目的投资回报，风险和战略贡献等方式，为高层管理人员提供投资决策建议。它们通过评估IT应用程序组合的当前和期望质量来支持运营管理，并定义项目以改进这一点。他们通过跟踪变更计划的好处，将这些与期望和彼此进行比较，并在必要时重新分配投资以确保最佳结果来指导计划和项目管理。

要实现证券投资的最佳价值，您应该评估每个资产，计划和项目的业务价值。措施可能包括例如战略调整，投资回报，风险水平以及申请的业务和技术价值。当然，这将是一项重大努力，因此您通常会从高影响力，高风险投资开始。

协调投资组合管理与其他学科

正如之前博客中所讨论的，成功的业务转型管理功能包括相互关联的学科，例如企业架构，战略开发和基于能力的规划。由于投资组合管理也是其中不可或缺的一部分，其流程应与其他学科的流程相协调。具有这样的同步点确保了过程不必等待（例如）另一个决策过程，从而避免延迟并确保跨这些学科的商业价值的稳定流动。

为此，您应该建立跨学科的共同节奏。这意味着他们希望以固定的同步间隔提供结果和更新，例如：

• 精益，敏捷和DevOps交付和改进周期为2周
• 大型多项目发布需要2个月
• 项目组合2个月
• 域/分段架构为3个月
• 企业架构为6个月
• 资产组合为6个月
• 12个月的战略和基于能力的规划

不同类型的资产和项目将有不同的发展节奏。如上所述的时间表当然应该考虑到这一点并适应这些不同的节奏。在我们的下一篇博客中，我们将详细介绍如何协调这些节奏。

分层投资组合管理节奏

有很多方法可以将资产和项目分组。您希望确保投资组合内部和跨投资的均衡分配，以及资产和项目与计划的均衡分配。

分组的一个有用结构是由Gartner引入的“Pace分层”方法提供的。这区分了三种系统，每种系统都有自己的治理，开发过程，投资策略和生命周期：

• 记录系统：支持核心处理和主数据的打包应用程序或遗留系统。这些是具有长生命周期的稳定系统，因为它们的功能是通用的和标准化的。
• 差异化系统：能够实现独特的公司或行业特定功能的应用程序。它们具有中等生命周期（一到三年），需要经常重新配置或调整以适应不断变化的要求。
• 创新系统：满足新业务需求或机会的临时应用程序。这些通常具有较短的生命周期（几周或几个月），并且通常使用消费级技术构建。

这些“速度层”是一个有用的标准，用于将资产和具有这些资产的项目分组到其范围中。此外，由于这些层具有共同的生命周期类型，因此它们还有助于将项目组合管理过程与其他相关过程协调起来。您可以根据节奏层调整每个投资组合的节奏：

• 系统或记录：6-12个月
• 差异化系统：3-6个月
• 创新体系：1-3个月

投资组合管理是一个持续的过程

投资组合管理是一个持续的过程您需要跟踪资产的演变并跟踪项目和计划的好处，并在必要时重新调整您的投资。随着时间的推移，资产的技术质量可能会恶化或其业务重要性可能会发生变化。项目可能无法提供计划的业务价值，或者可能出现可以使用相同预算创造更多价值的新项目。这将影响未来的投资决策。因此，定期重新评估您的投资组合至关重要。此频率取决于资产类型的波动性。

对于每个连续的投资，你应该看看它带来的价值，而不是你已经做过的投资（所谓的“沉没成本谬误”）。后续投资的决策应与新举措的基础相同。这也意味着您考虑根据项目预期提供的剩余业务价值重新分配预算。例如，如果第二个项目可以使用第一个项目的剩余预算创建更多价值，则应终止仅交付部分价值的项目。

这要求项目计划以递增的方式提供其业务价值，而不仅仅是最终。敏捷和精益方法，其短迭代和关注价值，是确保这一点的有用方法。

原文：https://bizzdesign.com/blog/business-transformation-coordinating-enterprise-portfolio-management-with-other-disciplines/

本文：http://pub.intelligentx.net/business-transformation-coordinating-enterprise-portfolio-management-other-disciplines

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在麦肯锡最近的一篇文章中，他们雄辩地论证了企业架构对数字转换的重要性。但他们也对实践状况提出了一些重要的批评。为了真正有效地支持数字转换，许多企业架构实践需要改变他们的行为。

一些EA实践首先关注的是详细记录企业的当前状态。这通常是我们在许多大型IT密集型组织中遇到的规避风险和官僚主义文化的结果。鉴于组织必须应对的变革步伐越来越快，这种簿记将永远不会完整。当然，有足够准确的组织业务流程，应用程序和基础架构视图是有价值的。您需要足够的洞察力来保持这些复杂的环境运行，并帮助企业架构师和其他设计企业未来发展方向的人员。

但成功的EA实践的关键是关注变革。一方面，这需要快速，迭代开发和实现具有反馈回路的流程，以设计，实施和衡量企业范围的变更。传统的，前馈的，类似瀑布的方法在当今不稳定的商业环境中根本不起作用。使用敏捷实践是促进这种对变革的关注的重要方式。另一方面，EA产品需要实现组织和技术系统，这些系统在需要时易于重新配置，适应和扩展。

这些敏捷流程和敏捷系统共同为适应性企业奠定了基础：利用您的变革能力作为战略的重要组成部分，通过缩短产品上市时间，实现更智能的合作战略，降低开发成本和提高客户满意度来战胜竞争对手。

这种对变革的关注涉及促进业务转型的所有学科。成功的企业从一个整体的角度管理他们的转变，EA是一个关键的参与者，与其他领域紧密相连。许多组织在战略执行方面遇到的困难表明这不是一个正常的问题。

EA与其他学科之间的许多重要联系有助于使架构以整体的视角实现业务变革：

1. 战略发展：当然，这一切都始于战略方向。许多组织都有很好的策略，但缺乏执行它们的能力。良好的EA实践弥合了抽象，高层战略与具体运营决策之间的差距，并提供了有关战略选择的可行性和影响的反馈。
2. 基于能力的规划：业务能力是战略和实现之间的枢纽。它们提供了组织当前和所需能力的高级视图，与组织的战略和环境相关，它们是企业更具体发展的起点。
3. 企业组合管理：管理您的能力投资对于实现业务变革至关重要。企业组合管理提供了选择投资领域和变革计划的工具，以实现企业战略。企业架构提供有关当前和所需功能及其依赖关系的必要信息，以支持一致的项目组合管理实践。
4. 项目管理：从业务成果的角度管理变革举措是项目管理的核心任务。 EA提供的概述是以整体方式管理变更的关键，同时考虑到企业内部及其边界内的各种依赖关系和交互。
5. 风险管理：企业战略，架构和实施之间更好的一致性有助于组织明智地花费风险和安全预算，专注于与业务相关的风险。这可能会同时节省成本和降低风险，因为您投资以保护您的企业真正关心的事物。
6. 法规遵从性：实施SEPA，Solvency II，Basel III等标准和政策需要企业范围内的协调，可见性和可追溯性，例如董事会层面的决策。组织的风险偏好，直至业务流程和IT系统中的措施和控制的实施。企业架构对于管理此类开发的广泛影响是不可或缺的。
7. 持续，协作的交付和改进：现代的实现方法在整个生命周期中管理构成企业的资产，消除了“开发”和“维护”之间的人为区分。此外，这是一项协作努力，通过与客户和其他利益相关者的密切互动，许多学科在实现变革和提供稳定的业务价值方面共同努力。企业架构连接这些价值流，以确保一致的变革方法，并避免建立“敏捷孤岛”。

在所有这些领域中，EA充当“企业知识中心”，整合和共享整个企业和业务转型价值链中各种结构的信息。它为您提供相关输入，用于确定转换的优先级和规划。它为您提供跨价值流的程序级协调，以一致的方式实现这些变化。它可以帮助您跟踪预期收益的实现，从而在必要时纠正您的课程。

在BiZZdesign，我们帮助客户建立由Enterprise Studio软件平台支持的集成变更功能。 这使您可以协作进行变更并整合来自各种来源和学科的信息，为业务领导者，架构师，投资组合经理，流程分析师，数据经理，软件开发人员和参与变革的许多其他人提供必要的见解，以设计企业的未来。

原文：https://bizzdesign.com/blog/enterprise-architecture-key-to-successful-business-transformations/

本文：http://pub.intelligentx.net/node/415

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适应性企业 - 我们目前生活在一个有趣的时代。所有业务能力的数字化已达到一个新的水平，并对几乎每个行业产生了巨大影响。商业模式正在重新定义，新公司已成为全球参与者。今天，公司必须比以往更加敏捷，变革的速度只会继续增加。

为了应对这一挑战，唯一的选择就是成为“适应性企业”。通过战略变革将业务能力数字化后，大多数业务都会数字化，流程将继续扩展到其他业务领域。但是，缺少一项非常重要的功能：

要成为真正的“适应性企业”，您必须将您的变更能力数字化！

数字化变革

Marc Lankhorst和Peter Matthijssen在他们的书“如何成为适应性企业”中深入解释了这一点。能够在各种细节层面描述您的业务及其支持技术是加速战略转型的重要能力。企业架构提供了一种方法和技术来开发和描述企业战略，业务，技术，程序以及它们如何连接。

使用相同的语言来协调不同的角色，业务领域，项目和运营是战略变革的持续挑战。在实践中和在Web上，我们看到了很多架构描述。有些使用形式语言，有些使用工具提供的模板，有些使用纯矩阵或文本描述。

使用正式表示法为建筑师提供了精确和对齐的巨大优势，并允许他们回答：

1. 什么是架构描述？使用相同的单词时，每个人都有同样的想法吗？

• 架构描述是否涉及功能描述？
• 体系结构描述是否解决了实际资产，例如已部署的服务器？
• 它是否描述了生产，安装，备份系统，预生产系统？

1. 架构图是否描述了行业架构的一部分或我们公司的架构？

从哪里开始掌握不同项目和程序的各种架构描述？

首先，我们应该能够对架构描述进行分类。为了解决这个问题，TOGAF Enterprise Continuum是一个非常有用的框架。它有助于突出架构师（当前）采用哪种抽象层次，并概述用于不同目的的不同层次：“企业连续体提供了对架构和解决方案工件进行分类的方法[...]”（TOGAF 9.1，第39.1节） ，下图显示了分类的一般概念。

让我们从底部的矩形开始。部署的解决方案描述了实际实施的内容 - 真实世界的资产。它反映了选择哪些解决方案并通过部署进行实例化。这些部署的解决方案可能是生产安装，例如“SAP ERP P123”或“Salesforce P123”，通常由Operations管理。由于部署的解决方案是解决方案的实例，解决方案构建块连续体包含推出的解决方案的类型或蓝图：“解决方案构建块（SBB）可以采购或开发”（TOGAF 9.1,37.2.4） 。它们是产品或供应商意识到的，例如“SAP ERP”或“Windows Server”作为可以采购和开发的产品类型。

企业连续体的上部橙色矩形反映了建筑构件（ABB）。 “建筑构建模块捕捉建筑要求，指导和指导SBB的发展。它们由或描述了基本功能（TOGAF 9.1,37.2.3）。“你也可以将它们称为概念或逻辑组件;例如“企业资源规划”或“操作系统”。

简而言之：

1. 架构构建模块是功能描述（例如ERP，OS）
2. 解决方案构建模块是产品类型（例如SAP ERP，内部开发的软件）
3. 已部署的解决方案是已部署的产品实例（例如SAP ERP P123）

现在，您已经可以根据这三个组对架构描述进行分类。如果您目前只管理CMDB中已部署的解决方案，可能会有更多不同类型的描述可帮助您构建企业的未来！

有关分类架构描述的更多信息

在这三个组的旁边，Enterprise Continuum为体系结构和解决方案构建块提供了一个范围，用于对体系结构描述进行分类，以回答“与我的组织相比架构描述的具体程度如何？”这些信息将有助于完成分类体系结构的图片下一篇博客中的描述。

您还可以查看我们关于TOGAF，ArchiMate以及如何成为适应性企业的其他有用的博客和论文：https：//go.bizzdesign.com/The-Adaptive-Enterprise

还检查：网络安全在危险的世界中保持安全的5个步骤

原文：https://bizzdesign.com/blog/language-the-basis-of-successful-strategic-transformations/

本文:

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企业资源规划 (ERP) 实施产品在提高公司生产力和效率、降低运营和劳动力成本、为所有部门提供单一事实来源以及增强客户体验方面充满了令人放心的承诺。 《计算机周刊》研究显示，53% 的受访者认为 ERP 实施是投资的主要领域之一。但 ERP 是一项艰巨的任务。难怪它与特定的风险和挑战有关。但为什么55%到75%的项目都达不到目标，如何规避ERP实施的常见风险？我们的数字化转型专家为您提供有关如何将这些风险降至最低并应对新系统带来的挑战的实践指导。

实施 ERP 的选择挑战

请记住您的业务的特殊性以及您的组织至少在未来几年内需要哪些功能。清楚您的数字化战略、对系统的要求以及了解您当前和未来的业务目标将帮助您选择最适合公司的方案。您可以根据业务需求和可能性选择本地、云或混合企业资源规划解决方案。例如，组织的规模及其安全需求是选择 ERP 系统时要考虑的基本事项。

云ERP

托管在云中的解决方案看起来很有吸引力，因为您不必从一开始就在软件上花费大量资金，更不用说不需要硬件投资了。修补、管理和更新软件成为您的云提供商的业务。这就是为什么对于不想将资源冻结到服务器中并在用户数量和软件功能方面更喜欢灵活方法的组织而言，云是一个不错的选择。但是，如果您决定支持云 ERP 而不是内部部署的，它仍然需要一个专门的专家团队，他们了解您的云提供商的所有细微差别，并确切地知道如何优化您的云成本，以便您的预算不会受到意外费用的影响。

借助云 ERP，您的员工可以将注意力从管理 IT 转移到更有意义的任务上，例如创新和增长。

如果您选择可靠的云供应商或经过认证的云合作伙伴，让您的云解决方案走上正轨，云企业资源规划系统就足够安全。

本地ERP

根据 Panorama ERP 报告，46.9% 的受访者仍在使用本地软件。

公司寻求这些类型的解决方案是因为：

• 企业需要最高级别的安全性。基于数据的业务具有非常严格的安全和数据存储要求。他们希望确保只有特定的员工群体才能访问专有信息。从这个角度来看，安装和维护本地 ERP 所花费的时间和资源无论如何都是您必须忍受的。
• 大型组织希望对系统不间断运行充满信心。在某些行业，例如医疗保健或金融业，信息必须 24/7 全天候可用。在这种情况下，现场和云解决方案之间的选择更倾向于前一种选择。

一方面，如果您的软件由可靠的云提供商托管，您不必自己处理停机、系统故障和自然灾害等技术后果。委派可以为您省去很多麻烦，但另一方面，如果云中发生了不好的事情，您所能做的就是拭目以待。使用您自己的服务器，责任全部由您承担，这是压倒性的，但也令人欣慰，因为您可以采取行动，而不仅仅是坐在那里。实施本地 ERP 的关键在于您应该有熟练的 IT 人员来安装、管理和升级系统，以使其顺利运行。

混合型 ERP

混合 ERP 结合了现场和云软件的功能，在两种解决方案之间切换时，既可以是目标阶段，也可以是过渡阶段。但是，后一种选择在开发和设置新流程方面的成本很高，并且可以在很长一段时间内使用中间解决方案。您可以保持基础不变，并通过一些基于云的集成来支持您的 ERP，例如与 CRM 的集成。这比尝试使用内部部署设施对内部部署资源规划进行现代化改造更合理，因为后者需要额外的硬件。如果您的公司需要实施现有系统无法支持的新业务流程（您更改产品或引入新产品配置），但需要实施流程的其他部分，例如客户，请尝试混合解决方案数据库，保持不变。

由于从本地 ERP 迁移到云的成本很高，因此选择合适的技术承包商以确保满足您对系统的所有要求并且不会无休止地延长其实施，这一点很重要。

ERP三头龙：实施风险

企业资源规划解决方案可以在内部部署、在云端部署，也可以通过结合这两个选项来部署，但它们在实施过程中面临的风险在大多数情况下对于所有系统类型都是相同的。这些风险可以分为三组，即：组织风险、业务相关风险和技术风险。让我们更深入地研究它们中的每一个。

组织风险

改变公司的思维方式始终是任何转型中最困难的部分。流程和技术跟随人们的变化，而不是相反。您可以构建完美的技术解决方案，但如果被您的员工拒绝，他们将带领您的公司一事无成。

不明确的目标和不切实际的期望

企业资源规划并不是万能的。 100% 适应您的业务需求的自定义 ERP 无法取代基本的业务逻辑。如果您对新系统对您的业务的确切业务价值和结果没有清晰的认识，那么它就不会奏效。

如果您的系统采用或现代化目标未确定，您可能会犯很多 ERP 实施错误。例如，您可能会选择错误的供应商或实施合作伙伴，或者采用不适当的实施方法。

缺乏变革(Change)管理

ERP 实施还有另一个严重的组织风险，与员工的愿望有关，或者更确切地说，是不愿意吸收相关的变化。自然地，员工更愿意留在习惯系统中——人们不明白为什么要更换或改进没有损坏的东西。

因此，除了使项目目标与组织的全球业务战略保持一致并通过实施过程对其进行审查外，决策者还必须向员工解释系统实施或现代化的价值。

说服您的员工相信新的或现代化的系统将简化他们的日常任务：

• 随着项目的进展，通知您的员工有关新奇事物和里程碑的信息，并建立可靠的反馈渠道。通过这样做，您将能够将 ERP 项目的反对者变成其最强有力的拥护者。
• 让您的员工有机会在最终实施之前测试系统。让他们习惯该系统并了解切换到新解决方案并不像最初看起来那样不方便。这种方法还可以帮助您在早期阶段发现 ERP 实施错误。
• 组织有关系统和流程的技能再培训和基于角色的培训。这样，您将确保最终用户可以在新环境中有效地工作并维持已实施的更改。

业务相关风险

ERP 实施的这些风险源于组织的误解，并导致代价高昂的业务后果。把它们记下来，这样你就不会重复国家电网的故事了其现金流所必需的。

误导性成本分析

总拥有成本 (TCO) 不等于系统的购买价格。提前进行彻底的 TCO 分析，不要对总体支出感到震惊。不要忽视：

• 测试。将未经测试的软件投入生产，然后在已经实施的系统中修复问题，比在整个软件开发生命周期中测试它并在出现问题时处理问题更昂贵。
• 员工培训。您的员工在 ERP 实施的第一天就能轻松接受新系统的概率接近于零。这就是为什么你不应该吝啬你的训练预算。
• ERP定制。您根据业务需求调整开箱即用系统越多，维护和支持方面的成本就越高。 Panorama 显示只有 62% 的组织在预算内或预算内完成了 ERP 实施项目。其他人的平均超支率为 66%。

过度定制

过度定制是企业和中型组织实施 ERP 的常见风险。它会严重推迟系统的上线日期并增加其维护成本。

只要定制只关注对您的业务成功至关重要的领域，并且不会导致您的系统过度复杂，定制化就很棒。对于制造商来说，这样的领域可能是库存管理，它允许跟踪进一步工作所需的原材料：货架上有哪些，它们可以多快交付给制造商，以及请求新材料需要多长时间供应？

违反法规遵从

您的数据可能与法规遵从性不一致。例如，某些法规可能禁止存储有关客户性别的数据。在这种情况下，您将失去一些营销机会，例如向客户发送有针对性的信件的可能性。

如果系统在 ERP 实施的早期阶段不符合所有必需的法律和义务，就像 Woolworths 发生的那样，您将不得不以巨大的成本改进系统。该公司六年来一直没有正确记录其数据，因此没有机会验证数据是否符合规定。最初是一个有希望的 2 亿美元的 ERP 实施，几年后以巨大的失败告终，由于不遵守法律法规以及其他与业务相关的技术问题，该公司损失了超过 7.66 亿美元。

技术风险

除了 ERP 实施的运营和业务相关风险外，您还应该注意项目的技术部分。不要忘记正确组织数据迁移过程，留出足够的时间进行系统测试，注意安全性，并确保您有专家来维护新的解决方案。

数据迁移问题

数据迁移是 ERP 实施过程中需要考虑的关键事项之一。当存储在源系统中的数据由结构化和非结构化信息表示时，通常会出现问题。如果您从源文档传输非结构化数据，则在导出到 ERP 软件之前，需要对这些信息进行额外的处理和验证以确保准确性和真实性。而且您必须执行的操作越多，系统的维护成本就越高。

有时信息无法以相同的格式传输到新的 ERP，因为它不属于任何类别。在这种情况下，数据丢失的风险会增加。为了缓解这种情况，您应该提前考虑新系统所需的数据类别以及您实际拥有的数据类别。这就是为什么在企业软件开发方面与经验丰富的合作伙伴合作对于以前没有遇到过 ERP 系统的构建或现代化的企业至关重要。

破坏数据质量的另一个因素是来自多个来源的重复数据，这是一个严重的生产力杀手，也是潜在的不准确报告和错误业务决策的原因。如果您一直在使用不同的CRM来完成公司范围内的任务和销售部门，并且在ERP实施之前没有解决这个问题，您的客户信息可能会两次传输到新系统中，严重影响销售的准确性和营销分析。

在预生产阶段缺乏测试

测试有助于掌握系统工作流程和技术细节的脉搏，以免发生意外，并确保系统设置符合贵公司的需求。当 QA 工程师深入研究您的业务流程并提出相关测试时，就会发生良好的测试。对于销售商品的组织，测试团队可以检查如果客户取回产品，系统会做什么，或者如果将购买的产品退回到存储 A 而不是存储 B 等，系统会如何反应等。

安全控制不佳

关于实施 ERP 的安全挑战的主要观点是职责分离应该是用户访问的核心。这种方法降低了由于员工的无知而导致数据泄露的可能性，因此需要进行昂贵的系统重新设计。此外，将强身份验证规则设置为弱身份验证可能会导致开放的网络共享，从而导致数据泄露，这可能会使您蒙受金钱和声誉损失方面的损失。

缺乏技能

正如人成为 ERP 实施的首要关注点一样，他们也是开发过程的基石。如果您不确定您的内部技术团队的技术掌握情况，那么值得联系一家经验丰富的 ERP 软件公司。与在类似项目中拥有丰富专业知识的业务分析师和开发人员合作，可以避免浪费时间弄清楚系统的具体细节的风险。此外，还要考虑供应商公司的员工流动率。被替换的人越多，专业知识消失的越多。这就是为什么至少关键团队成员应该留下来指导其他人应对实施 ERP 的挑战。即使新专家与前团队成员具有相同水平的专业知识，也需要时间来理清系统为何如此运作。

专家要避免的 ERP 实施错误

快速完成转型的愿望是可以理解的——组织希望更快地从新解决方案中受益。但仓促会导致目光短浅，进而导致 ERP 实施中的三个常见错误：

• 决策者无法证明变革对员工的价值。它始终是推动 ERP 实施的商业理念。但是，如果 C-Suites 和其他员工之间没有达成协议，那么您就有可能获得一个不可行的解决方案。这就是为什么与所有部门的利益相关者讨论未来的 ERP 对于成功实现这一转型至关重要。
• 希望将系统直接投入生产。在 ERP 启动之前，您的员工应该有机会熟悉该系统并提供有关它的反馈。方便吗？它的某些部分可以用另一种方式设计吗？使用团队的集体脑力可以在未来为您节省时间和金钱。
• 系统无法扩展和改变。您的业​​务流程和输入数据可能会发生变化，您的系统也应该如此。如果您在项目开始时没有为更改做好准备，那么在预生产阶段重建它将会有更大的问题和成本。

ERP顾问的前3个问题

为了最大限度地减少 ERP 实施挑战的数量，请向您的供应商询问以下问题：

1. 能否提供源代码，是否包含在ERP开发的价格中？通过拥有系统的完整源代码，您将不再依赖最初为您提供软件的供应商。
2. ERP系统是用什么编程语言编写的？这里可能有两个问题：第一个是语言开发人员或 ERP 系统本身不再支持的过时语言。另一个问题是专门为 ERP 系统开发的语言，因此很难找到替代程序员，而且开发的解决方案可能与您的软件不兼容。
3. 技术支持是如何组织的？选择定制 ERP 开发，即使在系统实施后，您也可以作为维护和支持服务的一部分与项目团队保持联系。同时，使用现成的解决方案，您可能会经历从一个操作员到另一个操作员的地狱循环，并多次向与 ERP 开发无关的人解释问题的本质。

从人员和流程开始，然后进入技术部分，而不是相反

要克服实施 ERP 的所有挑战并获得系统提供的好处，首先要处理员工对 ERP 实施的认识问题，以确保公司内的每个人都在同一页面上。然后处理安全措施、数据迁移、质量问题等技术问题。

如果这一切看起来太多了，*instinctools 专家已经准备好从那里接受它 - 给我们留言。

 

原文：https://medium.com/instinctools/omg-erp-implementation-risks-challenges…

本文：https://jiagoushi.pro/node/1918/

概括

数字化转型可能意味着很多不同的事情。 对于领导者来说，很难知道应该将投资重点放在哪里——以及你真正追求的是哪种数字化转型。 作者概述了数字化转型的四大支柱：IT 提升、数字化运营、数字营销和新企业。 哪个支柱是贵公司的正确起点取决于您的背景、需求以及您的数字成熟度。

尽管进行了多年的讨论，但了解数字化转型对老牌公司意味着什么仍然是一项艰巨的挑战。负责数字化转型的领导者感到被牵扯到许多不同的方向，IT、营销、销售和运营方面的需求相互竞争。如果没有清晰的认识，往往会由错误的人负责，使用错误的资源和错误的 KPI，从而导致数字化转型项目失败。

消除困惑的关键是要看到数字化转型不是一件事，而是一个多方面的旅程，目标不同，具体取决于您的行业和数字化成熟度。正如我们必须在引入计算机之后发展我们对计算机的看法——从在组织边缘执行一组狭窄任务的设备到以多种不同方式执行许多任务的设备——所以是时候发展我们对计算机的看法了数字化转型，从一个单一的概念到理解数字化转型对于组织的不同部分意味着许多不同的事情。这样做将帮助您阐明您真正在谈论什么样的数字化转型，并做出相应的计划。

基于我们对正在进行数字化转型的公司的集体研究，我们提供了一个简化框架来消除混乱和相互冲突的需求。该框架概述了我们今天看到的数字化转型的四大支柱：IT 提升、数字化运营、数字营销和数字业务。这四个都是大多数公司数字化转型之旅的一部分。但是，如果不了解它们有何不同，就很难理解下一步该做什么或如何投资——在每种情况下，成功所需的资源、工具、目标、C-Suite 赞助商和 KPI 都是完全不同的。清楚他们的不同需求可以帮助您做出明智的权衡和明确的进展。

下面我们概述了四大支柱以及如何正确投资以取得成功。哪个支柱是贵公司的正确起点取决于您的背景、需求以及您的数字成熟度。通常，公司在其数字化转型之旅开始时会处理我们描述的第一个支柱，尽管随着它们的成熟，它们可能会不断升级以添加更多支柱。

四大支柱

IT 提升

对于许多公司而言，数字化转型始于升级公司的 IT 基础架构以及移动基础架构、数据湖和云。从本质上讲，这是一个利用分配给“数字计划”的预算来实现企业内 IT 和通信平台现代化的机会。完成后，IT 升级可为您的公司提供最新工具，这些工具可提高员工效率、降低 IT 维护成本并提高员工满意度。

一些公司已经深入这一旅程，但许多其他公司却在如何升级数字基础设施的问题上苦苦挣扎。这通常是数字化旅程的第一步。它需要 IT 架构师和时间，但承诺提供具有更有效工具的最新平台，以更低的维护成本为客户提供服务。但对于更成熟的数字公司来说，使用人工智能等先进工具仍然需要投资。

通常，CIO 或 CTO 应领导数字化转型的这一支柱，而表明成功的 KPI 是使用新工具、降低维护成本、提高员工满意度和更好的业务绩效。为了支持这一点，IDC 最近的研究表明，在 COVID-19 大流行之前已开始 ERP 云迁移作为数字化转型计划的一部分的组织的表现要好于没有的组织。

数字化运营

数字化转型的第二个关键支柱，通常在数字化转型之旅的早期解决，是使用数字化来优化、简化和合理化现有流程。这里的目标是使用数字工具，包括更先进的技术，如人工智能、5G 和物联网，来简化业务增长。

在其最基本的形式中，这一支柱可能意味着将模拟活动替换为数字活动。但有时它涉及重新构建系统以满足当今客户的需求。例如，过去 PayPal 通过电子邮件发送付款时，他们有大量时间来确保合规性。但要实现当今市场所需的即时支付，需要重新构建 PayPal 的组织架构，将曾经独立的支付和合规部门合并为一个实体。这不仅仅是将模拟流程换成数字流程；它是关于重新架构组织和数字化运营，以更好地为客户服务。

数字化运营是数字化转型的基本支柱，如果没有它，您的公司将被更高效的运营商甩在后面。公司可以通过数字化流程开始其数字化转型之旅，随着它的成熟，完全重新架构流程。随着公司重新构建他们的流程，他们也开始释放更多的转型可能性。例如，当一家欧洲零售商改变其平台以更好地为客户服务时，它发现它还可以通过改进的电子商务平台和数字化物流为其他零售商提供产品，从而使零售商能够创建一个由第三方卖家提供的产品和服务的生态系统，以提供给他们的客户。

由于需要了解业务的运作方式，由首席财务官或首席运营官领导的数字化运营通常会更好。它确实需要时间和技术，但以核心 KPI 衡量的好处是节省时间、金钱和人力来解决业务问题和服务客户​​。

数字营销

如果您正在寻找数字解决方案来赢得客户、建立品牌知名度、介绍客户或只是在线销售，那么您正在追求数字营销支柱。这一支柱与其他支柱不同，它专注于与客户互动和销售的数字工具。毫不奇怪，它需要不同的资源，例如投资于捕获干净的数据、包括人工智能在内的数字工具以了解客户，以及全渠道的存在。

几家全球零售商正在使用数字渠道、人工智能和预测分析来访问潜在客户和客户，建立数字市场、病毒式营销活动和地理定位活动。同样，公司正在使用人工智能来识别关键的客户行为并采取行动，例如，识别可能离开您的服务的客户，然后在离开之前进行干预。

通常，CMO 领导这一举措，并应关注 KPI，例如营销投资回报、降低客户获取成本以及生成大量有价值的数据，这些数据可用于获取新客户并更好地为现有客户服务。

新企业

最后，数字化为老牌公司开辟了许多新机遇。抓住这些机会，其中一些可能具有相当大的破坏性，需要开发创新和数字能力来测试和转向新的增长来源。数字化可能提供创造新商业模式、新产品和服务的机会，甚至可以与大型生态系统合作创造新的增长来源。

通常，CEO 或销售主管领导此类计划是因为对投资、敏捷性的要求，但最重要的是，需要一个能够进行实验以验证新业务机会的团队。回报是新的收入来源，但 KPI 更加细微，通常是您正在创建的单位经济指标，用于解决重要的客户问题并实现盈利增长。大多数企业手头都有这些机会，但要抓住这些机会，需要比 IT 提升或数字化流程更高的数字成熟度。

例如，我们研究的一家大型零售银行进入了一系列不同的行业，例如交通（拼车）、内容分发（音乐和电视）、电子健康和零售市场等等。第一副CEO负责这一转型，并组建了一支由具有强大创新能力的个人组成的团队，对每一项新业务进行测试和建设。作为数字功能的一部分，高管们还负责数字化整个生态系统以及一个独立的部门，负责构建和维护由此产生的生态系统。为了衡量他们是否成功，银行仔细分析了他们在核心金融服务业务中提高客户保留率的能力，但更重要的是，对于新业务，衡量每日/每月平均用户数量、参与度和交叉销售机会。

数字之旅

每个参与过数字化转型的人都将其描述为一段旅程。 数字化转型需要时间，并且是一系列渐进式的，有时甚至是颠覆性的步骤。 就像在任何旅程中一样，您需要决定先去哪里。 通常，公司从 IT 提升和数字化运营开始，然后是数字营销和新业务建设。 但是所有四个支柱对于数字化转型都很重要，因此它们可能会以另一种顺序发生。 成功的关键在于明确数字化转型不是一回事，而是许多不同的东西。 拥有正确的领导者、资源和衡量成功的标准，以实现每个不同的支柱可以极大地促进成功。

原文：https://hbr.org/2022/01/the-4-pillars-of-successful-digital-transformat…

本文：https://jiagoushi.pro/node/1909

数字化转型的定义。

数字转型是使用数字技术来创建新的或修改现有的业务流程、文化和客户体验，以满足不断变化的业务和市场需求的过程。这种对数字时代商业的重新构想就是数字转型。

它超越了销售、营销和客户服务等传统角色。相反，数字转型的开始和结束都取决于你如何看待客户，如何与客户互动。随着我们从纸张到电子表格，再到用于管理业务的智能应用程序，我们有机会重新想象我们如何利用数字技术开展业务，如何吸引客户。

对于刚刚起步的小型企业，没有必要建立业务流程，然后再进行转换。你可以从一开始就保证你的组织不受未来的影响。在便利贴和手写账本上建立一个21世纪的企业是不可持续的。数字化地思考、规划和构建将使您变得敏捷、灵活，并准备好成长。

在开始数字化转型之际，许多公司纷纷后退一步，反思自己是否真的在做正确的事情。继续往下读，寻找答案。

数字转型从客户开始，到客户结束。

在了解如何以及如何改变你的企业之前，我们首先需要回答一个基本问题:我们是如何从用纸和铅笔记录转变为建立在数字技术基础上改变世界的企业的?

数位化/数码化（digitization）、数字化（digitalization）和数字化转型有什么区别?

数位化（digitization）是从模拟到数字的转变。

不久以前，企业还把记录保存在纸上。无论是手写的账本还是打字的文档，商业数据都是模拟的。如果你想收集或共享信息，你需要处理纸质文件——文件、活页夹、影印和传真。

后来，计算机成为主流，大多数企业开始将所有这些纸上墨水记录转换为数字计算机文件。这被称为数位化/数码化:将信息从模拟转换为数字的过程。

信息数位化/数码化:后，查找和共享变得更加容易，但企业使用新的数字记录的方式在很大程度上模仿了旧的模拟方法。计算机操作系统甚至是围绕文件夹图标设计的，让新用户感到熟悉，不那么令人生畏。数字数据比模拟数据对商业的效率呈指数级增长，但商业系统和流程在很大程度上仍然是围绕着模拟时代如何查找、共享和使用信息的理念而设计的。

数字化（Digitalization ）就是使用数字数据（digital data）简化你的工作方式。

利用数位化/数码化信息使已有的工作方式更简单、更有效的过程称为数字化。请注意这个定义中所建立的词:数字化并不是要改变你做生意的方式，或者创造新的业务类型。这是一种持续不断的工作，但是更快更好的是，你的数据可以立即访问，而不是被困在一个文件柜里，藏在一个布满灰尘的档案里。

想想客户服务，无论是在零售、现场运营还是呼叫中心。数字化永远地改变了服务，使客户记录可以通过计算机方便快捷地检索。客户服务的基本方法没有改变，但当搜索纸质账本被在电脑屏幕或移动设备上敲几下键所取代时，客户服务的处理流程、查找相关数据和提供解决方案变得更加高效。

随着数字技术的发展，人们开始产生以新的方式使用商业技术的想法，而不仅仅是更快地做旧的事情。这时，数字转型的想法开始成形。有了新技术，新事物——以及做它们的新方法——突然之间成为可能。

数字转型为每一个客户互动增加价值。

数字转型正在改变商业运作的方式，在某些情况下，还创造了全新的商业类别。随着数字化转型，企业正在后退一步，重新审视它们所做的一切，从内部系统到在线和面对面的客户互动。他们会问一些大问题，比如“我们能否改变我们的流程，从而做出更好的决策，提高游戏规则的效率，或者以更个性化的方式提供更好的客户体验?”

现在，我们已经牢固地扎根于数字时代，各种各样的企业都在创造聪明、有效和颠覆性的方式来利用技术。Netflix就是一个很好的例子。它以邮购服务起家，颠覆了实体视频租赁业务。随后，数字创新使大规模流媒体视频成为可能。如今，Netflix以极具竞争力的价格提供越来越多的点播内容，一举与传统广播、有线电视网络和制作工作室展开较量。

数位化/数码化不仅让Netflix能够直接向客户提供流媒体视频内容，还让它对观看习惯和偏好有了前所未有的了解。从用户体验的设计，到在内部工作室制作首轮节目和电影，该公司都在使用这些数据。这就是行动中的数字转型:利用现有的技术来告知企业如何运行。

什么是数字转型——理解各种可能性。

数字化转型的一个关键因素是了解你的技术的潜力。再次强调，这并不意味着要问“我们用同样的方式做事情能快多少?”这意味着要问:“我们的技术真正能够做什么?我们如何调整业务和流程，以最大限度地利用我们的技术投资?”

在Netflix出现之前，人们选择出租电影的方式是去商店，在货架上的磁带和光盘中寻找看起来不错的东西。现在，个人设备上都有大量的数字内容，并根据用户的喜好提供推荐和评论。

直接在电视、电脑和移动设备上播放基于订阅的内容是对实体视频租赁业务的明显颠覆。接受流媒体也促使Netflix考虑利用现有技术还能做些什么。这导致了一些创新，比如由人工智能驱动的内容推荐系统。谈论充分利用你的IT部门!

调整您的业务以利用数字转型。

同样，数字化变革也改变了企业处理客户服务的方式。旧的模式是等客户来找你，无论是亲自来找你，还是打800电话。但是，社交媒体的兴起已经改变了服务，就像它改变了广告、营销，甚至销售和客户服务一样。进步的公司将社交媒体作为一个机会，通过在他们选择的平台上与客户见面来扩展他们的服务。

使用数字技术使呼叫中心和店内服务台更有效地运作当然是件好事。但是，当你着眼于所有可用的技术，并考虑如何使你的业务适应这些技术，从而为客户提供更好的体验时，真正的变革才会到来。社交媒体的发明并不是为了取代呼叫中心，但它却成为了提供更好客户服务的额外渠道(和机会)。调整你的服务产品来拥抱社交媒体是数字转型的另一个很好的例子。

但为什么止步于此呢?正如我们前面提到的，数字转型鼓励企业重新考虑一切，包括团队和部门的传统观念。这并不一定意味着让你的服务代表来进行营销活动，但它可以意味着打破部门之间的壁垒。你的社交媒体可以包括服务和营销，通过一个数字平台来捕捉客户信息，创建个性化的旅程，并将客户的查询发送给你的服务代理。

原文：https://www.salesforce.com/in/products/platform/examples-of-digital-transformation/

本文：http://jiagoushi.pro/node/1411

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数字转型

确定一个好的策略很困难，特别是在这个快速发展的数字世界中。但实现你的战略更加复杂。毕竟，您如何确保以协调，连贯的方式实施战略？你如何管理所有运动部件？

在我之前关于数字转换的博客文章中，我引用了麦肯锡一篇关于可能破坏数字转换的十个陷阱的文章。麦肯锡的报告引用了一些因素，如“对未知的恐惧”，“缺乏关注”，“缺乏纪律”以及“过慢”等因素而成为转型的陷阱。然而，该文章中未提及的一个关键因素是许多组织不知道所有部分是如何连接的。

组织能够定义策略，但不知道实施该策略实际需要什么。由BiZZdesign，The Open Group，BPTrends，特温特大学和其他合作伙伴共同组织的2016年战略商业调查的500多名参与者将缺乏战略设计见解称为战略实施的关键抑制因素。

在我之前的博客文章中，我描述了实现数字转换的5个关键实践：

1. 确定您的战略方向
2. 对齐组织
3. 以自适应方式实施您的战略
4. 刺激本地创新，改进和学习
5. 遵守适用法规

而且，正如我的同事Peter Matthijssen在他最近的博客中所说，组织必须改变他们改变的方式，促进团队之间，组织各个层面，IT和业务运营之间的主动，知情的创建和协作。

需要一致性

这种合作，跨领域的变革方法的首要关注点是，您需要确保一致性。如果您不知道企业的不同部分及其环境如何相互影响，那么任何定义，实现和评估策略的尝试肯定都会失败。

企业范围内的一致性通常是企业架构师的主要责任。它们具有独特的优势，可提供所需的交叉洞察力，从而在战略选择和实施之间提供清晰的视线。这些见解通常包含功能，资源，业务流程，数字基础架构以及企业架构和设计中涉及的其他元素。

但这并不意味着战略实施只是一种自上而下的做法。正如我在帖子中提到的关于数字化转型，自下而上，新兴战略同样重要。敏捷的工作方式，精益流程改进和其他本地计划也可能对组织的过程产生深远的影响。但是，这种影响有时可能不受欢迎或与其他举措相矛盾。要评估自上而下和自下而上变更的机会和影响，并确定共同的方向，您需要拥有整个企业的共享和连贯的视图。

架构模型的救援

提供组织的整体视图，架构模型汇集了有关企业相关方面的信息。模特不仅仅是图片;相反，它们提供了一个精确，有意义的描述，可以通过不同的方式为不同的利益相关者可视化。模型还可用于分析变更，成本，风险，安全性，合规性和其他相关KPI的影响。用于企业架构的ArchiMate建模语言是Open Group标准，是表达这些模型的关键技术。如果您过去一直关注我们的博客或其他出版物，您会注意到BiZZdesign是该标准的主要贡献者。

正如我们关于ArchiMate第3版（2016年发布）的博客系列中所述，该标准已经从仅仅描述企业当前和未来的业务和IT运营发展而来。今天，建模标准是一种语言，它捕捉利益相关者的利益，变革背后的动机，战略方向，必要的能力和资源，以及计划和实施变革的方式。

这使得架构建模成为评估变更将对企业日常运营产生的影响以及如何发展企业的各个部分以满足新战略方向的真正不可或缺的工具。今天的建模能力还确保在整个组织内传播本地改进和创新，以提供最大的影响，并确保所涉及的每个人都了解当前和未来的发展。

Strategy-on-a-page view based on ArchiMate models and using different notations, highlighting elements (in yellow) connected to one strategic outcome (in red)

这些模型可以使用语言的标准符号进行可视化，如上例中的一些视图。 这种表示法针对建筑师的核心用户群，因此在某种程度上是技术性的。 您还可以通过许多其他方式显示这些模型的内容，从简单的表格和矩阵到各种图表，图表和其他图形格式。 此外，语言概念可用于支持其他技术，如商业模型画布，平衡计分卡或客户旅程地图。

在本博客系列的未来部分中，我将展示一些基于模型的分析和可视化技术，这些技术使用ArchiMate功能来促进策略执行。 我还将展示如何使用各种非技术可视化。 敬请关注！

原文:https://bizzdesign.com/blog/how-to-not-fail-when-implementing-strategy/

本文

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多年来，许多组织经历了动荡的时刻。但这场大流行在速度和规模上都带来了前所未有的挑战。

毫无疑问，挑战将继续出现并迅速演变。为了以所需的速度和敏捷性做出响应，企业领导者必须有效地利用数字技术，并建立快速可靠的方法来确定需求、调整计划和衡量结果。

由于技术和商业目标密不可分地交织在一起，今天对正确地进行数字转型有着更高的紧迫性。然而，最近《哈佛商业评论》（Harvard Business Review Analysis Services）的一项调查显示，许多受访者对他们所在组织开发、部署和使用技术的方法感到失望。

近一半的受访者表示，IT环境的日益复杂加剧了公司的混乱。此外，IT团队通常不会使用转化为业务结果的度量标准，也不会与业务部门紧密协作。

将IT与投资回报率联系起来

归根结底，IT和业务之间存在根本性的、代价高昂的不协调以及持续的差距。而这种组织上的脱节已经成为数字化转型的最大障碍。77%的受访者表示，战略实施的差距造成了巨大的成本，并导致了机会的流失。

为了消除浪费的开支并加速数字化转型，顶级商业领袖们开始转向BizOps，这是一个将IT工作和投资与业务成果联系起来的数据驱动决策框架。

基于敏捷方法论和以IT为中心的方法，旨在提高技术部门的效率和效率，BizOps使用人工智能（AI）来增强和自动化一些流程，并提供持续的洞察力和集体智能。

89%的高管表示，BizOps可以通过加强IT和业务团队之间的协作来显著提高决策能力。

BizOps可以帮助团队将业务成果放在一切事情的中心，从价值管理到软件开发再到IT运营。调查发现，各行业的商业领袖都将企业视为提升整个组织绩效的关键框架。86%的管理人员表示，BizOps对他们的组织是有益的。89%的高管还表示，BizOps可以通过加强IT和业务团队之间的协作来显著提高决策能力。

改变世界的新方法

巴布森学院（Babson College）分析学教授汤姆达文波特（Tom Davenport）表示：“很明显，高管们正在寻找方法来处理混乱和复杂性，并将DevOps等方法的好处扩展到整个组织。”。

“使用技术的机会变得如此巨大，它们正在超越DevOps等工具的增量改进。“球门柱的移动速度比球队要快，”达文波特说。“BizOps是一种解决长期存在的业务需求和技术能力衔接问题的新方法。它承诺在最需要解决的时候为一个紧迫的问题带来一套新的解决方案——人工智能和其他解决方案。”

在这个独特的时刻，公司可以比以往任何时候都更快地学习和进步。他们适应当今危机的方式将影响他们在变化的世界中的表现，使他们能够获得更大的灵活性，并与客户、员工和供应商建立更密切的联系。

原文：https://hbr.org/sponsored/2020/09/is-your-it-department-aligned-with-your-business-outcomes

本文：http://jiagoushi.pro/node/1316

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“没有什么比我们企业的数字化转型更重要的了……”我们每天都在与高管交谈时听到这句话。原因很明显：数字技术正在为客户提供价值的全新方式，改变了竞争格局，并改变了市场的基本经济状况。

技术变革不是什么新鲜事，但这一轮变革的速度比以往任何时候都要快。一些高管将破坏风险作为转型的动力；这种风险当然是真实存在的。但是，尽管新技术可能威胁到老牌企业，但它们也能创造前所未有的机遇。事实上，越来越多的高管更担心失去发展机会，而不是被迫遗忘。促使公司变革的不是数字颠覆，而是数字化的“FOMO”（害怕错过，Fear Of Missing Out）。

在这种情况下，令人惊讶的是，大多数公司仍然过于狭隘地看待数字化转型。首先，数字转换不是单一的。数字化转型有四种类型：业务流程、商业模式、领域和文化/组织。我们经常看到公司只关注流程或组织变革。未能解决所有四种类型的留下重要价值的问题。第二，数字化转型的多维性意味着执行必须是一项团队运动，不仅涉及首席信息官（CIO）或首席数字官（CDO），还包括战略和业务部门领导，CEO应广泛支持这项工作。第三，太多的公司错误地认为数字化转型必须从文化/组织变革开始。教导组织变得更具创新性、敏捷性和数字化确实很重要，但我们看到那些首先追求业务转型计划的公司取得了更大的成功。

新技术创造了巨大的机遇，但不认识到并以多维方式追求变革的企业可能会发现自己错过了机会。以下是四种更详细的转换：

流程转型

企业活动的一个重要焦点一直是业务流程。数据、分析、API、机器学习和其他技术为企业提供了有价值的新方法，以降低成本、缩短周期或提高质量为目标，在整个公司内重塑流程。我们看到了车间流程的转变，像空客这样的公司已经使用了平视显示眼镜来提高飞机的人工检查质量。我们还看到客户体验中的流程转变，像多米诺比萨这样的公司完全重新设想了食品订购流程；多米诺的AnyWare让客户可以从任何设备订购。这项创新极大地增加了顾客的便利性，促使公司在销售额上超过必胜客。例如，我们看到一些公司采用机器人流程自动化等技术来简化会计和法律等后台流程。工艺改造可以创造显著的价值，而在这些领域采用技术正迅速成为赌注。因为这些变革往往集中在业务的特定领域，因此通常由首席信息官或首席数据官成功领导。

商业模式转型

一些公司正在寻求数字技术来改变传统的商业模式。流程转型关注的是业务的有限领域，而业务模型转换的目标是行业中如何交付价值的基本构建块。这种创新的例子是众所周知的，从Netflix对视频分发的革新，到苹果对音乐传送（I-Tunes）的革新，再到优步对出租车行业的革新。但这种转变正在其他地方发生。像Allstate和Metromile这样的保险公司正在使用数据和分析来取消保险合同的捆绑，并按英里收取客户费用，这是对汽车保险业务模式的一次大规模变革。而且，尽管还没有成为现实，但仍有许多努力在进行中，将采矿业转变为一种完全的机器人运动，在那里人类无法在地表下行走。

这些机会的复杂性和战略性需要战略和/或业务部门的参与和领导，它们通常作为单独的计划启动，同时继续经营传统业务。通过改变价值的基本组成部分，实现商业模式转型的公司为增长带来了新的机遇。更多的公司应该走这条路。

领域转型

一个领域，我们看到惊人的很少关注，但潜藏巨大的机会是领域转换领域。新技术正在重新定义产品和服务，模糊行业界限，并创造出全新的非传统竞争对手。许多高管不欣赏的是，这些新技术为他们的公司在目前服务的市场之外开拓全新业务的真正机会。通常，正是这种转型为创造新价值提供了最大的机会。

网络零售商亚马逊（Amazon）就是一个很好的例子。随着亚马逊网络服务（Amazon webservices，AWS）的推出，亚马逊扩展到了一个新的市场领域。AWS现在是最大的云计算/基础设施服务，而这个领域以前由微软和IBM等IT巨头拥有。亚马逊之所以能够进入这个领域，是因为它在存储、计算数据库中建立了强大的数字能力，以支持其核心零售业务，再加上与那些日益需要计算服务来发展的年轻、成长中的公司建立了上千种关系。对于亚马逊来说，AWS不仅仅是一个邻接或业务扩展，而是在一个根本不同的市场空间中的完全不同的业务。AWS业务目前占亚马逊年利润的近60%。

对于非科技企业的高管来说，亚马逊或其他数字化本土公司（如苹果或谷歌也已扩展到新领域）的经验可能很吸引人；他们收购和利用技术的能力可能比其他公司更大。但在当今的数字世界，技术差距不再是障碍。任何一家公司都可以获得并获得开启新增长所需的新技术，而且这样做既便宜又高效。解锁新商业领域（人工智能、机器学习、物联网（IOT）、增强现实等）的构建块技术如今不仅可以从传统的IT供应基础（如Microsoft或IBM）中获得，而且可以从不断增长的创业生态系统中获得，在这个生态系统中，我们看到了最伟大的创新正在发生。知道如何有效地利用和利用这种创新的公司，特别是从新的来源，正在从新的增长中获益。

我们看到（并帮助过）许多经历了领域变革的工业公司。蒂森克虏伯，一家多元化的工业工程公司，拓宽了产品范围，在传统业务的基础上引入了一项有利可图的新数字业务。该公司利用强大的工业市场地位和物联网（IOT）能力，通过资产健康和预测性维护服务帮助客户管理电梯维护，为核心以外的领域创造了新的重要收入来源。在另一个例子中，一家大型设备制造商正在超越其核心机器产品，为其客户站点引入一个数字解决方案平台：作业现场活动协调、远程设备跟踪、态势感知和供应链优化。该公司将不再仅仅是一家重型设备供应商，而是一家数字解决方案公司。

教训是要认识到新技术所提供的新领域机会，并理解它们甚至可以被传统的在位者抓住。因为这些机会涉及到重新定义业务边界，追求这些机会通常涉及战略和首席执行官。

文化/组织变革

全面、长期的数字化转型需要重新定义数字化世界的组织思维模式、流程以及人才和能力。一流的公司认识到数字化需要灵活的工作流程、对测试和学习的偏见、分散的决策以及对业务生态系统的更大依赖。他们采取积极的措施给他们的组织带来变革。益百利是消费信贷机构，也是最成功的数字化转型之一，通过将敏捷开发和协作融入其工作流程，并推动员工从设备到数据的根本转变，改变了公司的组织结构。无独有偶，百年老牌邮资设备公司必能宝（Pitney Bowes）也成功转型成为一家“科技公司”，其创新主管称，该公司通过推动“创新文化”，并将公司价值观转变为以客户为中心。

但这两家公司最初都不专注于组织和文化——数字化并不等同于从数字化中创造价值。相反，这些公司将创新技能、数字化思维和敏捷性引入公司，以推动增长。益百利认识到从灯塔数字项目开始创建内部API的重要性。它迫使团队采用数字化的工作流程实践，但这样做证明了数字化改变旧组织规范的力量。同样，必能宝首席执行官马克劳滕巴赫（Mark Lautenbach）也开始转型，主要关注面向客户的产品，开发新的商务云，让客户更好地管理和支付发货费用。他在接受《财富》杂志采访时说：“当你在考虑如何改造一家公司的时候，试着去认识那些核心，那些你可以用来创造下一个篇章的宝石。”。商业计划的进展拖累了像敏捷开发和创新这样的组织变革。文化/组织变革是成功的长期要求，但一流的公司将这些能力的建设视为业务转型计划的产品，而不是先决条件。

随着技术变革的加剧，产业将继续被迫变革。以多维的方式看待和追求数字化转型的企业将比那些不重视数字化转型的企业获得更大的成功。

原文：https://www.linkedin.com/pulse/4-types-digital-transformation-andrew-annacone/

本文：http://jiagoushi.pro/node/1330

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新闻摘要：

1. 71％的公司认为如果没有IT转型，他们将无法竞争
2. 95％的受访者落后于通过IT转型加速其数字业务目标的精英竞争对手
3. 更成熟的组织将IT视为竞争优势和利润中心的可能性要高7倍
4. 去年，96％的成熟组织超过了收入目标，超过了实现收入目标的2倍

全文：

戴尔EMC公布了Enterprise Strategy Group（ESG）进行的一项新研究的结果，该研究显示，全球大多数公司的大多数资深IT领导者和决策经理都表示他们的组织尚未完全接受IT转型需要保持竞争力。

虽然公司明确要求转变其传统IT，但数字化转型正成为将IT转型作为首要任务的驱动力。然而，由戴尔EMC委托进行的ESG 2017 IT转型成熟度曲线调查显示，95％的受访者表示他们的组织面临着落后于正在转变其IT基础架构，流程和交付方法以加速其目标的较小的行业同行群体的风险。成为数字企业。

许多组织仍在几个月甚至几年内测量应用程序周期时间;有基础设施;并继续努力应对严格的传统架构 - 成功实现数字化转型的所有障碍。

“这些调查结果反映了绝大多数客户如何告诉我们他们需要优化现有的基础设施以利用数字时代的机会，”戴尔EMC总裁David Goulden表示。 “然而，研究表明，大多数受访者都落后于那些破解了IT转型代码的小型精英竞争对手，而且他们因此而更加积极地竞争。随着企业IT转型投资的进展，他们可以克服传统IT与数字业务计划之间的冲突，以实现其目标，加快上市时间并提高竞争力。“

ESG 2017 IT转型成熟度曲线研究旨在了解IT转型在成为数字业务中所发挥的作用。 ESG采用基于研究的数据驱动成熟度模型来确定IT转型进展的不同阶段，并根据对组织内部IT基础架构问题的回答，确定全球组织实现这些不同阶段的程度，流程和组织协调。

根据全球调查回复，1,000个参与组织分为以下四个IT转型成熟阶段：

1. 阶段1  - 遗产（12％）：在ESG研究中的IT转型的许多方面（如果不是全部的话）都达不到
2. 第二阶段 - 新兴（42％）：显示IT转型的进展，但现代数据中心技术的部署最少
3. 第3阶段 - 不断发展（41％）：表现出对IT转型的承诺，并适度部署现代数据中心技术和IT交付方法
4. 第4阶段 - 转型（5％）：在IT转型计划中走得最远

大多数受访者（71％）认为IT转型对于持续的业务竞争力至关重要。在“转型”公司中，85％的人认为他们的组织在未来几年内处于“非常强大”或“强势”的竞争状态并在其市场中取得成功，而43％的最不成熟的公司与之相比。

“转型”组织报告了利用IT资源加速产品创新和上市时间的最大进展;自动化手动流程和任务;并将IT作为利润中心而不是成本中心运行。这些公司：

1. （96％）去年超过收入目标，超过最不成熟的2倍
2. 与最不成熟的组织相比，报告IT与业务之间的高度合作关系的可能性要高8倍
3. 将IT作为利润中心而非成本中心（比最不成熟的可能性高7倍）实现“卓越的进步”
4. 与最不成熟的组织相比，将IT视为竞争优势的IT的可能性要高7倍
5. 利用IT资源加速产品创新和上市时间（比最不成熟的组织高出6倍）

据ESG称，采用现代数据中心技术（如横向扩展存储系统和融合/超融合基础架构）可以提高基础架构配置，IT项目交付和应用程序开发的灵活性和响应能力。研究发现：

1. 54％的受访者使用融合或超融合基础架构来支持应用程序
2. 58％的受访者以某种身份采用了横向扩展存储系统
3. 大约50％的受访者致力于将软件定义为长期战略，并已开始实施，评估或规划软件定义的技术

据ESG称，采用现代IT流程（例如自助服务配置功能，像公共云运行IT以及使用DevOps方法）可以成为成功转型公司的一个属性。研究发现：

1. 26％的受访者拥有“广泛”或“既定”的自助服务能力
2. 65％的受访者在为最终用户提供与从公共云提供商处获得的IT资源相同的能力方面取得了“出色”或“可接受”的进展
3. 43％的受访者声称采用正式的DevOps原则和最佳实践“广泛”或“良好”

IT转型通常与IT和业务之间更加合作和有效的关系相关联，这已经得到了研究的验证。研究发现：

1. 36％的IT组织及其成果每月由高级管理层或董事会进行评估，38％的组织每季度评估一次
2. 39％的高级IT主管直接向CEO报告
3. 61％的最不成熟的组织表示他们的业务线利益相关者将IT视为“稳定的服务提供商，但最终成为成本中心”

在2017年5月的戴尔EMC世界中，专家们将探讨IT转型及其如何帮助企业实现其数字化转型目标。

支持引用：

John McKnight，企业战略集团研究和分析师服务副总裁

“今天的公司越来越依赖技术来发展和改善其业务的各个方面。然而，ESG的研究发现，目前完全“转型”的IT组织是罕见的。好消息是，通过在成熟度曲线上取得任何进展可以获得增量收益，这可以通过模仿这些“转型”组织的行为来实现。“

Adam DeMattia，企业战略集团研究总监

“传统IT在很大程度上没有准备好满足新数字业务的要求：应用周期时间以月为单位，即使不是几年;孤立的基础设施，禁止组织从整体上查看他们的数据;在需要持续可用性和响应时间的世界中影响最终用户体验的性能瓶颈;严格的架构，迫使组织在需求变化时进行叉车升级;传统的供应流程，其中IT通常被视为一个障碍，而不是业务的推动者。如果企业要实现其最终目标，组织必须解决数字化转型目标与当今IT现实之间的冲突。“

关于戴尔EMC IT转型成熟度曲线研究

戴尔EMC赞助的研究由Enterprise Strategy Group于2016年12月9日至2017年1月5日期间进行，对1,000名高级IT主管，决策经理和熟悉其组织当前工作人员的网络进行了调查。和未来的IT预算和支出计划，并参与其组织在美国，巴西，英国，德国，法国，中国，日本和澳大利亚的基础设施采购流程。受访者代表了各种行业和企业级组织。

其他资源：

• Take the IT Transformation Self Assessment
• Read the complete ESG IT Transformation Maturity Curve research paper
• Dell EMC Executive Blog: “1,000 IT Practitioners Answer: Where Are We with IT Transformation?”
• Dell EMC Services Blog: “Defeating Digital Disruption Through IT Transformation”
• Connect with Dell EMC via Twitter, Facebook, YouTube, LinkedIn and DECN

原文：https://www.dell.com/learn/us/en/id/press-releases/2017-4-19-dell-new-research-only-5-percent-of-large-companies-to-meet-it-requirements-of-digital-business

本文：

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大流行使组织加倍努力实现真正的转型。 以下是数字计划如何重塑技术战略并彻底改变工作的完成方式。

事实证明，这种流行病是数字化转型的催化剂，迫使各种规模的组织重新思考他们的运营方式、为客户提供的服务以及他们对数字化员工体验的承诺。

Gartner 副总裁兼杰出分析师豪尔赫·洛佩兹 (Jorge Lopez) 表示，在 2020 年 3 月之前，许多组织只是在改进他们正在做的事情，而不是在转型。

“在大流行之前……我们大约 80% 的客户不一定会追求转型，即使他们这么称呼它，因为这意味着重大变化、新市场和新收入流——甚至是全新的商业模式，”洛佩兹说。

但在过去的 18 个月里，自从远程工作成为常态以来，组织加快了努力，更加专注于数字化，主要是迁移到云并部署协作工具以保持生产力和凝聚力。

应对大流行所需的创新速度现在已成为主要趋势。 “我们正处于一个压力巨大的时期……所以很难找到一个可以躲避竞争的地方，”洛佩兹说。 “为了应对市场的新现实，转型变得越来越重要。”

随着员工开始重返工作场所，许多组织正在开发混合工作模式。随之而来的是新技术计划，可帮助他们保持竞争力，同时淘汰不再相关的 IT 资产。

洛佩兹指出，在某些情况下，对某些技术的投资和兴趣已经降温，仅仅是因为变化如此之大，以至于企业文化无法始终吸收它。 “我们看到技术的承诺与公司利用它的能力之间存在紧张关系，”他说。

Gartner 最近发布了其新兴技术列表，其中包括不可替代令牌 (NFT)、数据结构、生成 AI、同态加密和可组合网络。 CIO 们还不一定在那里，因为许多人仍在忙于数字化流程和在云中部署工作负载。

以下是 IT 领导者所说的热门和正在变冷的数字趋势。

热门：自主运营（Autonomous operations）

Lopez 说，下一个级别的人工智能是自主操作，它将流程整合在一起，为任务提供动力，例如在几分钟内获得银行贷款的资格，以及提供财务建议的机器人。

机器人顾问“部署人工智能技术以简化和降低提供投资建议的成本，并最终执行投资者想要的，”洛佩兹说。 “金融服务业正在意识到，他们现在可以减少您为获得退休、养老金和其他目标和任务的高质量建议而必须投资的金额，而不必独立致富。”

他说，Gartner 预测，到 2024 年，机器人顾问将管理 1.2 万亿美元，比 2020 年增长 30%。

热门：自助服务体验

大流行还使大多数行业的客户对自助服务以及移动和数字体验越来越满意。 考虑到这一点，富国银行正在改变其目标：过去必须在分支机构完成的事情“不再适用”，执行副总裁兼集团数字技术和创新首席信息官 Chintan Mehta 说。

他说，例如，在富国银行的咨询业务中，IT 部门正在努力定制和情境化有关财务目标的对话的数字版本。

他说：“我们的优先级已经改变……朝着创建更多自助服务功能的方向发展”，并将包括传统上在分支机构完成的所有事情在内的全方位服务银行体验带入数字生态系统。

例如，开立联名银行账户需要多人签名，Mehta 说。他说：“要复制开户这种自由形式的互动，需要一种不同的思维方式。” “挑战在于如何以直观的方式创建这些 [交互] 并供客户使用。”

热门：自主无人机

自主操作的另一个子集是自主无人机，行业观察家说，由于它们的成功，它们正变得越来越主流。

例如，根据洛佩兹的说法，美国空军正在小队中使用自主无人机来“沿途挑选目标并消灭敌人”。 “这种特殊类型的无人机能够比人类更快地做出决策——它们可以胜过人类。”

执行副总裁兼首席转型和首席转型官 Angela Yochem 表示，在大流行期间获得 FAA 的豁免后，Novant Health 使用无人机作为“配送机制”，在人口稠密地区进行长达 30 英里的往返行程，将个人防护装备运送到短缺社区。医疗机构的数字官员。

她说，卫生系统有 800 个地点，“我们正在寻找一个潜在的未来，在这种情况下，我们可能需要更精确地分配个人防护装备或任何稀缺资源”到分配物资的地区。

“我们决定使用无人机进行按需、几乎即时的 PPE 的一种方式，”她说。

热门：预测性人工智能

越来越多的组织正在转向人工智能和机器学习算法，以了解其行业的各个方面，从销售预测到机器维护再到健康问题。

例如，Novant Health 处于该国东南部的“中风地带”，并进行了大量的紧急 CT 扫描，以查看患者是否有脑出血，如果有，是否可以手术，Yochem 说。

她说，扫描可能需要几分钟才能完成——当一个人中风时，每一分钟都很重要。 Yochem 说，在第三方提供商的帮助下，Novant Health 正在使用一种人工智能算法将 CT 扫描数据流式传输到云端，该算法甚至在扫描完成之前就应用于图像数据。她说，这使医生能够预测他们是否可以在短短 14 分钟内进行闭塞手术。

Novant 还建立了模拟分析功能，可以在其他重大健康事件发生之前对其进行预测。 “当我们将患者从医院出院时，我们可以高度准确地预测心脏健康事件的可能性，例如心脏病发作或心律失常，或心房颤动，”她说。

其他用例包括预防自杀和阿片类药物成瘾。 Yochem 说，Novant Health 最近推出了一种算法，可以分析乳房 X 光照片并预测患者在四年内患乳腺癌的可能性。

西奈山医院也在使用临床 AI，执行副总裁兼首席信息官 Kristin Myers 说：“将 [电子病历] 数据与成像和自然语言处理相结合的多模态算法正在实现新一代的 AI 产品。”她说，这些产品将提高质量、患者安全和卫生系统的运作。

迈尔斯说，西奈山还在部署人工智能聊天，这样患者就可以参与并从机器人那里获得实时答案。她说，该机器人还可以确定何时需要与临床医生进行更深入的接触。

冷：区块链

Lopez 说，虽然围绕区块链仍有很多兴趣和工作正在进行，但关于让区块链工作需要多少能量的问题已经出现。 “现在的复杂性已经减缓了一些热情，”他说。

Yochem 表示同意，并表示区块链的实现非常擅长它们的设计目标，即维护分布式账本，尤其是在金融交易中。

但是“我们确实看到了很多关于区块链的不恰当的炒作，而没有完全意识到与之相关的成本，”她说。 Yochem 补充说，还有其他较旧的技术可以以更经济的方式应用，以保持交易完整性。

“区块链为非常具体的用例提供了出色的解决方案，但不幸的是，炒作超出了这些预期，”Yochem 说。 “对它的兴趣已经冷了。”

热点：改变工作面貌，同时构建客户生态系统

Mehta 说，关于人们将如何工作，以及对于富国银行来说，这与建立提供全方位数字银行服务的“客户提供生态系统”的挑战相结合，已经进行了很多讨论。

他说，在他们想去的地方会见客户并不是什么新鲜事，但这种流行病使它变得更加紧迫。 “您仍然必须提供服务，并且需要不同的工作方式，因此您对客户和员工解决方案的看法不同。”

他说，富国银行正在努力增加其自助交易的足迹，并将大量商品交互从分支机构和联络中心转移到在线和移动设备上。 Mehta 说，目标是利用“人力资本做更重要的事情，比如未来的规划”。 “要实现这一目标，你必须将很多人员流程数字化。”

他补充说，一些客户可能不想再去实体店，因此需要以安全有效的方式提供服务。这需要重新思考体验以改变人们的工作方式，“这也意味着改变你与客户互动的方式。”

Mehta 认为，COVID-19 促成了不一定可持续的临时解决方案。 “大流行造成了停顿和变通办法，但它们不是最佳的和可持续的，所以现在你必须让它们可持续，这样它才能为客户和提供服务的团队成员服务。”

他说，新的工作方式还包括更多地使用机器学习和人工智能技术，包括自然语言处理和神经网络，以促进交互。

基于对话式人工智能的银行业务正在引领与客户互动的新方式。 “随着我们的发展，这变得越来越重要，”梅塔说。

热门：数字双胞胎

在 8 月的亨利飓风期间，马萨诸塞湾交通管理局 (MBTA) 首次尝试了 CIO John Glennon 所说的数字孪生的“基本形式”。现在，Glennon 非常看好使用各种数据集构建虚拟模型来表示物理事物。

格伦农说，MBTA 将来自国家气象局的天气数据与地图数据相结合，以提供有关风暴的情报，并向官员展示其对公共汽车和火车运营的影响。

格伦农说，这些数据与波士顿市的交通模式数据重叠。

“想想一张平面地图，然后我们把铁路线和地铁线以及我们的车站和设施放在上面，然后在此之上，我们能够模拟天气随时间的影响，”他说。 “我认为这是未来的趋势。”

冷：办公技术支柱（Office tech mainstays）

随着人工智能和其他新兴技术的广泛使用，人们很容易忘记，大部分日常业务运营都依赖于过去一个世纪及以后的办公技术。对于那些仍然依赖于这些过时的沟通和协作方式的组织来说，这种情况终于发生了变化——这在很大程度上要归功于大流行病在家工作的要求。

迈尔斯说，例如，移动优先的方法使西奈山医院能够随着时间的推移减少对寻呼机的依赖。物理传真机也正在成为过去。

 “我们越来越接近传真机将不再用于临床实践的现实，”她说。 “互操作性的改进将为希望以电子方式共享记录的患者带来更好的体验。”

信息技术副总裁 David H. Tran 表示，洛杉矶警察联邦信用合作社于 2020 年淘汰了其传真机，现在正在使用电子传真。

“纸张也将消失……我们正在转向在线文档签名，”Tran 说。

在其他物理基础设施方面，Tran 认为 ATM 机“会变得更酷”，尽管他说他认为现金永远不会完全消失。

热门：高级传感器

迈尔斯说，许多美国人在整个大流行期间体验了虚拟护理的便利，越来越多的护理将在传统护理环境之外提供，并作为“在家中的医院”和通过远程患者监控提供。

来自边缘的数据流是通过“快速发展”的“极端连接”实现的，特别是随着 5G 的出现，使远程监控成为可能，Yochem 对此表示赞同。

“我们现在能够通过多个蜂窝连接点连接到任何位置，”包括嵌入蓝牙和 WiFi 的设备，她说。 “这些具有先进传感器功能的设备可以通过多种方式连接到某些中央数据收集。”

这种情况也发生在其他行业。 Yochem 说，如果制造商正在运输集装箱，先进的传感器将指示温度变化或是否有人打开它。

“无论业务类型如何，在遍布整个业务的一百万个地方拥有先进的眼睛和耳朵 - 以及在我们的业务中，患者所在的地方 - 都非常令人兴奋，”Yochem 说。

变冷：拥有客户

Mehta 说，公司应该拥有自己的客户互动和体验的长期观念已不再是这样。

例如，他指出每笔银行交易过去都归客户的银行所有。今天，“如果我要购买汽车，我想与汽车经销商互动，而不是中间的银行，”他说。 “这对我们来说意味着我们正在提供银行服务，但我们不是客户正在处理的从汤到坚果的人。”

Mehta 说，在幕后，集成是通过使用 API 和银行即服务完成的。

“这是一件大事；每个人都将拥有客户互动的期望并不一定总是正确的，”他说。同样，如果客户购买房屋，他们将在零售抵押贷款平台上花费更多时间，其中嵌入了更多服务，Mehta 补充道。

“这是我们作为一个行业必须考虑的根本性转变。”

原文：https://www.cio.com/article/228444/digital-transformation-trends.html

本文：https://jiagoushi.pro/node/2109

成为 CIO 很困难。现在比以往任何时候都更加真实。与许多 CIO 一样，您可能在过去几年中深入组织内的多年数字化转型。

这一巨大转变的目的是让您的团队为迎接未来十年的数字挑战做好准备。但是随后，您发现您的所有业务优先级都发生了巨大而突然的变化。任何按时完成转型的希望都被新的挑战所取代。您的转型转而支持客户、员工和业务合作伙伴对您的业务和内部系统的远程访问。

您甚至可能对这种优先级的突然变化松了一口气。这些存在的新挑战可能将注意力从您的转型缓慢和您的组织的敏捷扩展停滞这一事实转移。尝试将在您的小团队概念验证中运行良好的东西应用到您更大、更复杂的企业系统及其团队中，事实证明比最初想象的更具挑战性。

你意识到它不仅仅是 Scrum 仪式和迭代开发。

交付数字产品不仅仅是编写代码。

我们看到的最常见挑战之一是人们低估了如何从 IT 组织转变为成熟的产品组织。在 IT 组织中，技术人员完全擅长部署和维护主要购买而非构建的业务系统。

这就是挑战。

成为一个产品组织不仅仅需要知道如何管理供应商和服务器，并将它们与足够的自定义代码拼接在一起以完成工作。它还旨在提供世界一流的用户体验。您的客户使用许多其他具有基于仔细研究和以人为本的设计属性的用户体验的消费级产品。如果您的产品提供的体验与他们的期望不符，请期待听到。

当大流行抓住轮子（以及技术战略）时，许多 CIO 重新有信心专注于做一切必要的事情，以提供对其服务器和系统的安全、可靠和可扩展的访问。

当时，用户和团队成员很感激能够继续在任何 UI 中完成他们的工作——无论它缺乏多少优雅。在此期间，很少有人有时间或资源来构建定制体验。相反，重点是购买和快速部署任何为您的服务和系统提供数字访问的解决方案。

您的产品需要一个出色的数字前门。

现在有两件事是真实的，因为我们正在从我们的家庭和家庭办公室中走出来。首先，几乎每个行业都有其客户期望其服务的数字化前门。其次，标准也在迅速提高，期望通过移动设备提供易于使用并满足用户需求的精心设计的服务体验。

这两个启示应该在你的脑海中提出几个重要的问题：

• 我将如何将我的团队转回以更新所需的转型？
• 我将如何竞争设计、内容和技术人才来想象和创造引人入胜的消费级用户体验？
• 我如何负担得起建立一个擅长规划和传达长期路线图的“产品”组织？
• 我如何才能让所有团队都忙于发布计划和产品积压工作，这些工作充满了良好的、可操作的工作？
• 我如何帮助我的公司了解我们也不是软件产品公司？
• 我如何让他们相信 IT 不再是成本中心，而是越来越多地负责启用新的收入流和服务？
• 我如何解释传统的 IT 技能、结构、薪水和成本基准会阻止您进行正确的投资以使这一切成为可能？

利用技术趋势

我们最近介绍了技术趋势如何影响我们的客户和我们的业务。 快速回顾一下，这些趋势是：

• 全球技术人才短缺
• 转向以人为本的高质量用户体验设计、可组合架构和公民建设者
• 数据的兴起
• 移动用户体验

这些趋势虽然对我们所处的困境负有部分责任，但也为前进的道路提供了重要线索。

在某种程度上，它们都是相互关联的，并且受到技术人才短缺的限制：

• 它正在推动使用与低代码平台集成的托管服务的创新，以提供可组合的架构
• 它限制了对重组当前企业架构所需的产品管理、以人为本的设计、企业架构、规模化敏捷、数据工程和移动开发人才的访问

通常情况下，这会给您留下几个选择。您可以开始昂贵的招聘热潮来招聘具有产品经验的人。但要准备好支付远远超出您为 IT 员工支付的薪水。您的替代选择是选择合适的合作伙伴，他们可以用他们自己的产品来增加您缺乏的产品体验。

无论您选择哪个选项，您最终需要的是获得有经验的人才来教您如何：

• 完成你的转变
• 建立有效的产品组织
• 设计和规划新企业架构的路线图
• 使用他们需要的功能设计用户想要的出色移动用户体验
• 扩大您的技术交付能力，直到您完成工作
• 使用资本支出为工作提供资金，以免它立即超出您的运营预算

合适的合作伙伴将提供所有这些好处，并让您的团队拥有在未来继续支持您的需求的知识和能力。

原文：https://mentormate.medium.com/cio-challenges-digital-transformation-at-…

本文：https://jiagoushi.pro/cio-challenges-digital-transformation-enterprise-…

根据IBM的数据，只有27%的高管表示他们的公司正经历着严重的混乱。

• 68%的首席执行官希望公司在未来强调客户体验而不是产品。--IBM，2018年
• 27%的CXO说他们正在经历严重的中断。--IBM，2018年

周一发布的IBM全球C-suite研究报告显示，cxo不再认为技术是未来两三年影响其业务的首要因素。相反，在调查的来自20个行业和112个国家/地区的12800个CXO中，68%的人表示，他们希望组织在未来更注重客户体验而不是产品。

与两年前的上一次高管薪酬调查相比，高管们也不再担心来自新竞争对手的干扰。只有27%的cxo表示，行业外的竞争对手对其公司构成了重大的干扰源。

此外，72%的cxo表示，行业的现有者，而不是数字新来者，在他们的行业中领导着颠覆性的努力。报告指出，数据正帮助在位企业在与亚马逊、优步和Airbnbs的竞争中获胜：在位企业拥有全球80%的数据，使之成为他们最强大的资产和巨大的竞争优势。

根据IBM全球商业服务战略和产品全球主管Jesus Mantas的说法，从本质上讲，“优步化”被高估了。Mantas说:“这是一个很好的洞察，在这个时代有这么多的声音在说小的吃大的。”“这实际上是一个大觉醒，告诉自己‘我是在职者，我有信息、关系和洞察力，我可以学会数字化，现在我可以用一个比新进入者更好的方程式反击。’”

Mantas说，平台也在今天的高管层的脑海中，就像15年前的互联网一样。报告发现，在采取颠覆战略的企业中，有57%是平台商业模式的建设者或所有者。28%的高管报告说，他们的企业正在重新配置一部分资本，以建设平台。

报告发现，今年，人际交往能力从第五位上升到第三位，这是继市场因素和技术因素之后，对企业数字化进程影响最大的领域。这不仅包括缩小技能差距，还包括投资人才和培养管理技能。

曼塔斯说：“技能是必要的，但还不够。”你需要一种持续学习的文化才能在这方面取得成功。”例如，报告发现，被认为是颠覆者的公司更可能向员工提供频繁的反馈，并要求员工对其工具和系统的反馈。

曼塔斯说：“首席信息官们尤其应该确保将重点放在员工技能上。”他补充道：“由于首席信息官往往掌握许多公司的大部分技术技能，因此，他们中的许多人都需要创建新的、灵活的工作模式，不仅是为信息技术，而且是为所有其他职能领域创造的。”创建这种能力文化，并成为公司采用持续学习文化的标志，这是首席信息官处于明确控制点的一个角色。”

原文：https://www.techrepublic.com/article/why-cxos-believe-customer-experience-is-more-important-than-tech-in-digital-transformation/

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数字化转型是将数字技术整合到业务的各个领域，从根本上改变你的运营方式和向客户提供价值的方式。这也是一种文化变革，要求组织不断挑战现状、尝试，并坦然接受失败。

本文主要内容

• 什么是数字化转型
• 为什么数字转型很重要?
• COVID-19大流行如何改变了数字化转型?
• 数字化转型框架是什么样的?
• 文化在数字化转型中扮演什么角色?
• 是什么推动了数字化转型?
• 2020年数字化转型的主要趋势是什么?
• 我如何衡量数字化转型的投资回报率?
• 我如何开始进行数字化转型?
• 我在哪里可以了解更多?

数字转型对所有企业都是必要的，从小型企业到企业。在世界日益数字化的背景下，似乎每一个主题演讲、小组讨论、文章或研究都清楚地传达了这一信息。许多商业领袖不清楚的是，数字转型意味着什么。移动到云端只是一种吸引人的说法吗?具体需要采取哪些步骤?我们需要设计新的工作来帮助我们建立数字化转型的框架，还是雇佣咨询服务?我们的商业战略的哪些部分需要改变?真的值得吗?

值得注意的是:一些领导者认为“数字转型”这个词已经被如此广泛地使用，以至于它已经变得毫无帮助。你可能不喜欢这个词。但不管你喜不喜欢，这个术语背后的商业使命——重新思考旧的运营模式，进行更多的试验，在应对客户和竞争对手的能力上变得更加敏捷——不会有任何结果。

本文旨在回答有关数字转型的一些常见问题，并为cio和IT领导者提供清晰的思路，包括从同行和数字转型专家那里获得的经验教训。由于技术在企业顺应市场发展和持续为客户增加价值的能力中扮演着关键角色，首席信息官在数字化转型中扮演着关键角色。

同样值得注意的是，今天的组织在走向数字化转型的道路上处于不同的位置。如果你觉得自己被困在数字转换工作中，你并不孤单。数字转型中最困难的问题之一是如何克服从愿景到执行的最初困难。它造成了焦虑:许多首席信息官和组织认为他们在转型方面远远落后于同行，但事实并非如此。

今年，COVID-19大流行为实现数字化转型目标带来了新的紧迫性，并迫使许多组织加快转型工作。

然而，IT领导者仍在努力应对各种挑战，包括预算、人才竞争和文化变革。让我们从同行和数字转型专家那里寻求建议吧。

什么数字化转型?

由于数字化转型对每个公司来说都是不同的，因此很难给出一个适用于所有公司的精确定义。然而，一般来说，我们将数字转型定义为将数字技术整合到业务的所有领域，从而从根本上改变企业的运营方式以及向客户传递价值的方式。除此之外，这是一种文化变革，要求组织不断挑战现状，经常尝试，并接受失败。这有时意味着放弃公司赖以建立的长期业务流程，转而支持仍在定义中的相对较新的实践。

Quikrete的首席信息官Jay Ferro最近解释说，数字化转型应该从一个问题陈述、一个明确的机会或一个有抱负的目标开始。费罗指出:“企业数字化转型的‘原因’可能是围绕改善客户体验、减少摩擦、提高生产率或提高盈利能力等方面展开的。”“或者，如果这是一项雄心勃勃的宣言，它可能围绕着成为最适合做生意的公司，利用多年前还没有的数字化技术。”

领导者们，思考一下数字转型在实践中对你的公司意味着什么，以及你将如何阐述它。强生(Johnson & Johnson)首席信息官吉姆•斯旺森(Jim Swanson)表示:“数字是一个内涵丰富的词，对许多人来说意味着许多事情。”在2020年初加入强生之前，斯旺森曾在拜耳作物科学(Bayer Crop Science)领导数字化转型(之前曾担任孟山都(Monsanto)首席信息官)，他建议说，当你讨论数字化转型时，要把它的含义解释清楚。

在孟山都，斯旺森从以客户为中心的角度讨论了数字化转型。他说:“我们谈论自动化运营，谈论人，谈论新的商业模式。”“这些主题包括数据分析、技术和软件——所有这些都是推动因素，而不是驱动因素。”

斯旺森说:“这一切的核心是领导力和文化。“客户视角、产品和服务、数据以及非常酷的技术，这些你都可以拥有，但如果领导力和文化都不是核心，那它就失败了”。了解数字对你的公司意味着什么——无论你是金融、农业、制药还是零售机构——是至关重要的。”

光辉国际(Korn Ferry)北美和全球客户数字咨询的负责人梅丽莎·斯威夫特(Melissa Swift)同意斯旺森的观点，认为“数字”这个词存在问题，因为它对很多人来说意味着很多东西。

“对一个人说‘数字化’，他想到的是无纸化;还有人可能会想到数据分析和人工智能;另一个人可能会想象敏捷团队;还有人可能会考虑开放式办公室，”她指出。

“Digital”是一个非常混乱的词。这给组织带来了很多痛苦。”

她说:“想象一下，你一遍又一遍地点汉堡，却能吃到从热狗到鸡肉三明治再到凯撒沙拉等各种食物。”

在围绕数字转型展开对话时，领导者需要充分认识到这一现实。如果想从斯威夫特那里得到关于如何在不被激怒的情况下谈论这个话题的建议，请阅读我们的相关文章《为什么人们喜欢去讨厌数字转型》。

为什么数字转型很重要?

企业进行数字化转型可能有几个原因。但到目前为止，最有可能的原因是他们不得不这么做:这是一个生存问题。在大流行之后，组织迅速适应供应链中断、及时应对市场压力和迅速改变客户期望的能力变得至关重要。

支出优先顺序反映了这一现实。根据国际数据公司(IDC) 2020年5月发布的《全球数字转型支出指南》，尽管面临新冠肺炎大流行带来的挑战，但企业实践、产品和组织的数字转型支出“仍以稳健的步伐”继续增长。IDC预测，2020年全球在DX技术和服务上的支出将增长10.4%，达到1.3万亿美元。相比之下，2019年的增长率为17.9%，IDC指出，“但仍是今年少数几个亮点之一，总体技术支出大幅减少。”

在最近举行的麻省理工斯隆管理学院CIO研讨会系列活动上，IT领袖们一致认为，自流感爆发以来，消费者行为在许多方面迅速发生了变化。麻省理工学院媒体实验室(MIT Media Lab)教授Sandy Pentland描述了供应链管理等领域优化的自动化系统是如何在面对供需快速变化时崩溃的——在流感大流行期间，几乎每个人在个人层面上都遇到过这种情况。

现在猜测哪些消费者行为的长期变化会持续还为时过早。然而，麦肯锡公司(McKinsey & Company)麦肯锡数字业务全球负责人罗德尼•泽梅尔(Rodney Zemmel)表示，在消费者方面，“数字业务几乎在所有领域都在加速发展。”值得关注的一个重要因素将是，在今天强调原地不动的情况下，被迫改变的程度——例如，四分之三的美国人尝试了一种新的购物行为——在可能的情况下会恢复到何种程度。

泽梅尔表示，麦肯锡的数据显示，向流媒体和在线健身的加速转变可能会永远持续下去。但最大的变化还是在食物方面。家庭烹饪和网上购物——这类商品一直以来都不愿搬到网上——可能会比过去更受消费者欢迎。无现金交易也越来越流行。在B2B方面，麦肯锡的数据显示远程销售正在发挥作用。

对于首席信息官来说，这意味着快速实验不再是可选的。

Equinix解决方案架构高级总监马克•安德森(Mark Anderson)将今年描述为“对许多我们考虑过但没有尝试过的事情的一次强制测试”。例如，他观察到，“许多供应链并没有被很好地理解和在纸上支撑。”我们已经开始关注区块链和物联网等技术。”

正如Constellation Research的副总裁兼首席分析师Dion Hinchcliffe所写的:“在今天快速发展的组织中，顶级IT高管必须跟上变化的步伐，要么落后，要么领先。在今天这个数字化的时代，大胆的行动必须得到开箱即用的实验和寻径的积极支持，这就是生死攸关的问题。我们必须做到这一点，同时应对不可避免的日常运营问题、服务交付和不可预知的令人分心的突发事件(如重大网络攻击或信息泄露)进行管理。”

改善客户体验已经成为一个关键目标——因此也是数字化转型的一个关键部分。Hinchcliffe称无缝客户体验是“衡量企业表现的最重要的鉴别因素”。

COVID-19大流行如何改变了数字转型?

光辉国际(Korn Ferry)的斯威夫特(Swift)指出:“我们已经看到科维德危机迅速改变了企业数字化转型议程的‘做什么’和‘如何做’。”

她建议以员工的工作经历为例。“即使员工体验已经成为人力资源社区的一个关键主题，但在IT圈子里，这一概念一直受到褒贬不一的对待——有时被认为是“被宠坏的员工期望用很少的预算获得一流的消费级技术，”斯威夫特说。

如今，随着大部分员工远程办公，员工对数字技术的体验已经从“拥有”变成了“完成工作的唯一方式”。因此，它得到了解决问题的焦点，这可能是它长期以来应得的。”

Swift指出了COVID-19在CIO议程中被提高的数字转型工作的其他一些领域:

• 通过包括聊天机器人在内的工具进一步扩大客户支持的范围
• 因为韧性（resilience ）原因适用自动化工具
• 对冗余或冲突系统的彻底清理

斯威夫特补充说，在应对这一流行病时，首席信息官们也接受了“完美是优秀的敌人”这一理念。“没有什么比一场全面危机更能让个人或组织内在的完美主义者沉默。为了应对这一戏剧性的破坏，许多组织已经对他们与数字技术的关系进行了一次健康的重新协商——优先考虑“嘿，它起作用了！“结束”经过多年的努力，这项计划，我们已经汇集了最好的铃声和口哨。。敏捷宣言中所推崇的“可以工作的软件”正在迎来真正的时刻。(欲知更多，请阅读Swift的全文:数字转型:COVID-19正迫使积极变革的5种方式。)

数字化转型框架是什么样的?

尽管数字化转型会因组织的具体挑战和需求而变化很大，但在现有的案例研究和发布的框架中，有一些不变的和共同的主题是所有商业和技术领导者在着手数字化转型时都应该考虑的。

例如，经常引用这些数字化转型元素:

• 客户体验
• 敏捷运营
• 文化和领导能力
• 员工支持
• 数字技术集成

虽然每份指南都有自己的建议和不同的步骤或考虑，但首席信息官们在制定自己的数字转型战略时，应寻找这些重要的共同主题。

数字转换框架的一些例子包括:

• MIT Sloan: The Nine Elements of Digital Transformation
• Cognizant: A Framework for Digital Business Transformation
• Altimeter: Six Stages of Digital Transformation
• Ionology: A Step-By-Step Guide to Digital Transformation

文化在数字化转型中扮演什么角色?

近年来，它的角色发生了根本性的转变。首席执行官们越来越希望他们的首席信息官帮助他们为组织创造收入。2018年Harvey Nash/KPMG对4600多名首席信息官进行的调查显示，首席信息官的首要运营任务是“改善业务流程”。但在“数字领袖”(被认定为表现最佳的公司)的首席信息官(CIO)眼里，首席信息官的首要运营任务是“开发创新的新产品”。

IT并没有把重点放在节约成本上，而是成为了业务创新的主要驱动力。要接受这种转变，公司里的每个人都需要重新思考IT在他们日常生活中的角色和影响。

Equifax首席技术官布莱森•科勒（Bryson Koehler）说：“当你摆脱‘让我们运行一堆我们已经购买并坚持的打包解决方案’的运营模式，就会有一种截然不同的思维模式，‘让我们建立并创造出以前不存在的新能力。’如果你看看绝大多数初创企业，他们并不是一开始就把巨大的、压缩的包装的软件包作为公司的基础。如果你想在一个大企业内部创造创新，那么你也不应该从这个开始。你不在这里运行主机了。你不是来这里运行服务器的。您不是来这里运行数据中心、网络或操作的。那是桌上的木桩。这就是你可以外包的东西。”

虽然它将在推动数字化转型战略中发挥重要作用，但实施和适应伴随数字化转型而来的巨大变革的工作落在每个人的身上。因此，数字化转型是一个人类问题。

IT主管发现他们在跨职能团队中的工作比以往任何时候都多。数字化转型计划通常会重塑工作组、职务和长期业务流程。当人们担心自己的价值和工作面临风险时，IT主管会感到压力。因此，领导的“软技能”（结果相当困难）需求量很大。

美泰执行副总裁兼首席技术官斯文·格杰茨（Sven Gerjets）表示，领导转型始于同理心。“当你的同情心是真诚的，你就开始建立信任，”他说。“如果你没有一个支持并全力支持转型的组织，就不可能成功。你需要让领导者知道“好”是什么样子，并有动力帮助公司理解你为什么要做你要做的事。”

“当你听到‘嘿，我们和你的团队合作，感觉不一样’，或者‘我们不能相信它很早就交付了这个项目，而且它满足了我的业务需求’，这一点就会变得很明显。”

光辉国际（Korn Ferry）的斯威夫特（Swift）负责北美和全球客户的数字咨询业务，她在咨询工作中发现，有三类员工倾向于减缓转型势头：老员工、按部就班的员工和孤狼。

她写道，企业不能忽视这三个群体，而要与之合作，否则将面临危险的摊位。怎么做？她的第一个建议是：以一种分段的方式来考虑你的人口，并努力满足他们所在的不同群体。

“许多组织，”她写道，“已经以一种高度统一的方式推出了数字化之旅，在整个过程中都部署了同样的信息和技术。“为每个人重新训练！新团队！欢迎来到新世界！“从变革管理的角度来看，这纯粹是一种愚蠢行为，也是对投资资金的滥用，而这些资金可能被用于更具战略性的针对较小群体的投资。公司应该同时考虑数字体验和组织内不同子群体的行为偏好，并制定信息传递、程序，甚至可以为不同的群体找到正确的出发点和现实的终点。

是什么驱动了数字化转型?

当然，数字化转型的一个重要因素是技术。但通常情况下，更重要的是摒弃过时的流程和遗留技术，而不是采用新技术。它还关乎创新。

例如，红帽公司北美公共部门首席技术专家Dave Egts指出，在政府IT领域，越来越多的政府机构即将实现云计算模式的全部潜力——从削减成本到利用云实现战略优势。Egts表示:“德勤最近发布了一份清单，列出了改变政府的九种技术趋势，其中有一种趋势将是推动政府未来技术发展的关键，那就是云技术作为创新驱动力。”

遗留技术在企业IT领域的流行仍然阻碍了CIO成功实施数字化转型战略的能力。花旗创投(Citi Ventures)创新网络和新兴技术部门董事总经理兼主管贝丝•戴文(Beth Devin)解释说，遗留技术可能成为变革的一个昂贵障碍。“如果你要花费70%到80%的IT预算来运营和维护遗留系统，那么就没有多少时间去抓住新的机遇，推动业务向前发展了。随着技术的发展，这方面的支出将会增加，变得更加容易受到影响。”

更重要的是，利用云架构和方法构建新技术，她指出:“为您的业务和客户利用最佳新技术的长期价值是什么?”

她说，根据德勤(Deloitte)最近的一项调查，推动legacy升级的一个关键因素是技术相关性。德勤报告称:“由于语言、数据库(和)架构过时，遗留解决方案缺乏灵活性，并背负着巨大的技术债务。”“这一责任阻碍了许多组织推进和支持分析、实时交易和数字体验。(阅读Devin的完整文章:数字转型:升级遗留系统时的9个ROI因素。)

如果企业想要随着当今数字变革的快速步伐而发展，他们就必须尽可能地利用技术提高效率。对许多人来说，这意味着在整个业务中采用敏捷原则。自动化技术还帮助许多IT组织提高速度并减少技术债务。

2020年数字化转型的主要趋势是什么?

正如Enterprisers的Stephanie Overby所报道的那样:“2019年，各行业正在进行的数字化转型已成定局。与此同时，数字化转型疲劳也变得十分现实。这是一个很好的时机问问你自己，你的团队是不是累了，或者参与度降低了。

2020年将是一些数字化举措的清算之年。继续低估文化变革必要性的组织会自担风险。

全球技术研究和咨询公司ISG的合伙人兼总裁史蒂夫•霍尔表示:“到2020年，各行各业的数字创新活动仍将迅速扩大。”“在许多领域，首席信息官和组织机构已经为变革做好了准备，但还没有彻底转变他们的文化，以完全接受变革。”

以下是企业和IT领导者在2020年应该了解的8个关键数字转型趋势:

• 快速采用数字化运营模式，包括整合跨职能团队。
• 随着那些投资于大数据治理和分析的公司超越了竞争对手，这是一次大洗牌
• 更好地使用人工智能和机器学习。
• IT外包行业持续的并购活动。
• 建立新的数字合作伙伴关系的咨询公司。
• 扩大公共云的采用。
• 新的数字转型成功指标。
• 更关注数字化启动(计划)的长期价值。

想要了解更多关于这些方面的细节和建议，请阅读我们的相关文章《2020年的8个数字转型趋势》。

我如何衡量数字转换的投资回报率?

为了证明数字转型努力的成功，领导者需要量化投资回报。这说起来容易做起来难，因为有些项目会跨越功能和业务边界，改变公司的市场进入方式，并且通常会从根本上重塑与客户和员工的互动。

像改造一个移动应用程序这样的项目可能有短期回报，但其他项目追求的是长期的商业价值。

此外，正如我们最近报道的那样，“数字化转型努力正在进行和发展，这可能会降低传统的业务价值计算和财务治理方法的有效性。”

然而，量化成功对持续投资至关重要。管理咨询公司佩斯•哈蒙(Pace Harmon)董事布莱恩•卡普兰(Brian Caplan)表示:“仅仅实施这项技术是不够的——这项技术需要专门与监控客户洞察和业务流程有效性等关键绩效指标联系起来。”

首先，询问自己是否承担了足够的风险。

数字转型咨询和研究公司珠峰集团(Everest Group)的合伙人塞西莉亚•爱德华兹(Cecilia Edwards)表示:“在决定数字转型投资表现如何时，最好是从投资组合的角度出发，而不是从项目层面出发。”就像共同基金经理或风险投资公司会看整体表现来决定事情进展如何一样，数字变革领导者必须对数字变革努力采取整体观点。

这是特别重要的，这样一个特定项目的不佳表现不会对它的整体努力产生负面影响。它还建立了对实现真正的数字转型所必须承担的必要风险的容忍度。

接下来，考虑关于数字转换度量的最佳实践:

• 提前设定初始指标
• 为敏捷实验开发微度量标准:目标是学习和调整。
• 合并业务成果:着眼于战略影响(例如，收入增长、客户终身价值、上市时间)、运营影响(例如，生产力提高、规模、运营效率)和成本影响。

想要更多关于ROI最佳实践的细节吗?阅读我们的相关文章:数字转换投资回报率:如何检查项目的回报。

如何开始数字化转型？

如果所有这些都让你感到遗憾的落后，不要害怕。首席信息官们对数字化转型最大的误解之一是，他们所有的竞争对手都比他们领先得多。这是因为“人们对最快的变形金刚（和大众媒体）赞不绝口，但对于一家典型的全球2000强公司的转型有多艰难或需要多长时间，几乎没有人提出批评，”Red Hat的首席执行官蒂姆·耶顿（Tim Yeaton）表示。

随着企业制定自己的数字化转型战略，从已经开始他们的旅程的首席信息官和IT领导者那里可以学到很多东西。下面是一个故事集和数字转型案例研究，您可以进一步探索。

• Matson CIO：领导转型过程中最痛苦、最痛苦的部分
• 数字化转型：2020年的5个令人不安的事实
• 数字化转型成功：麻省理工学院斯隆专家的5点收获
• 数字化转型梦想团队：8个人你需要
• 数字转型讲故事技巧：如何解释你的工作
• 混合云如何帮助数字化转型
• 数字转型的预算智慧：4个技巧

我在哪里可以学到更多？

数字化转型是一项艰巨的任务，尤其是对规模更大的老牌公司而言。如果做得好，它将产生一个更符合客户需求的业务，并在快速发展的数字未来具有弹性。

有关数字转型的更多见解，请参阅以下资源：

• 我们关于数字化转型的整篇文章集提供了更多的操作建议。
• 教大象跳舞（数字转换电子书）
• 自动化企业（关于用自动化管理IT的电子书）
• 首席信息官如何推动收入：哈佛商业评论分析服务报告

原文：https://enterprisersproject.com/what-is-digital-transformation

本文：http://jiagoushi.pro/node/1312

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在整个冠状病毒大流行期间，所有行业的数字化转型都以前所未有的速度加速。 通常在关闭后的几天内，组织就会采用最先进的技术，使大量员工能够在家中安全高效地工作。 公司加快了数字产品和服务的创建和交付，发展了全新的运营模式。

• 保持数字化转型的势头：CIO 分享保持速度的策略

就像司机在油门踏板上放一块铅砖一样，大流行加速了每个行业对其流程自动化和数字化的需求。供应链中断、日益分散的劳动力以及整合人工智能和机器学习等新兴技术的压力正在推动企业加大数字化转型力度，以保持竞争力。

然而，当我与从制造业到食品技术的各个行业的企业主和 CFO 交谈时，他们反复指出，他们在实施数字化转型项目时面临着主要障碍，无论是在加大内部努力还是采购外部资源方面。这些挑战反映在 alliantgroup 最新的最高管理层趋势报告中，该报告显示，虽然近一半 (46%) 的最高管理层认为数字化转型是公司长期生存的必要条件，接近三分之一说大流行实际上阻碍了他们组织的能力。

公司知道创新不能再被边缘化——现在是寻找技术基础设施、资源和人员来跨越数字限制的时候了。深入研究报告以确定数字化转型的主要障碍可以帮助公司克服这些障碍。

缺乏技术人才

公司面临的最持久的问题之一是找不到合适的人来完成数字化转型工作。我们的数据显示，近三分之一的 C 级高管表示，在进行数字化转型项目时，未聘用合适的人才是他们犯的最大错误之一。然而，它不再是雇主的市场，随着越来越多的公司需要他们的专业知识来快速数字化，技术候选人现在变得更加挑剔。

我们调查的最高层高管中有 42% 表示，获得更多人才是他们的组织将采取的最重要的创新行动，因此许多公司陷入困境也就不足为奇了；具有填补每个 IT 和技术角色所需技能的工人根本不够。作为回应，最高管理层正在投资社区和/或 STEM 教育计划以填补他们的技术人才管道，但培养这些人才是一项长期投资，在此期间仍然使公司人手不足。

随着对技术人才的需求空前高涨，雇主应该接受为刺激技术人才招聘而发生的范式转变。一项重大转变是 IT 员工离开大城市前往西雅图和夏洛特等中线城市，因为远程工作使这些地点更容易到达。作为回应，雇主应该将人才招聘扩展到典型的高科技领域之外，甚至在这些新技术中心开设办事处以支持他们的举措。我们调查的许多 C 级高管表示，他们已经参与了这些实践。

雇主还可以在面试过程和混合工作安排方面提供更大的灵活性，以吸引人才和利用全球自由职业经济，并采取再培训和技能提升计划来弥合技术技能差距。留住顶尖人才也很关键，因此高管们明智的做法是不断投资于员工，不断向个别员工提供服务，并通过采取主动性和大局观来挑战他们的顶尖人才走出他们的舒适区。

来自内部的反击

比外部人才障碍更令人惊讶的是，三分之一的 C 级高管表示，他们的组织有太多繁文缛节，无法成功创新。即使提出了数字化转型项目，当内部官僚机构过于繁琐而无法做出反应时，执行这些项目的努力也陷入了死胡同。除了改革公司结构以促进创新外，C 级高管指出还需要进行内部文化转变，其中很大一部分 (41%) 认为员工抵制是数字化转型的最大障碍之一。

选择合适的团队来完成工作也很重要，我们调查的 C 级高管指出，让错误的团队/部门负责计划往往会阻碍数字化转型的成功。即使有合适的团队来处理一项计划，所有员工也必须参与其中，才能在全公司范围内成功执行数字化或自动化工作。为此，聘请有才华的 IT 和变革管理顾问可以帮助缓解经常遇到阻力的数字化转型过程。事实上，我们开始看到许多高管接受这一战略，其中超过三分之一的人优先投资供应商/第三方，以在未来两年内采用新技术。

开启成功之路

这场大流行不仅揭示了数字化转型的优点，而且随着我们进入一个新的技术驱动的格局，它也成为寻求成功的公司的必要条件。从技术人才战争到员工和公司阻力等因素可能会阻止创新停滞不前，因此改变招聘方式、对表现最好的人进行再投资以及寻找第三方 IT 顾问将有助于公司保持领先地位。虽然公司现在必须在创新方面以光速前进，但这些策略将帮助领导者抓住众所周知的车轮，推动员工走向未来。

原文：https://www.informationweek.com/it-life/overcoming-roadblocks-to-digita…

回顾许多关于数字战略与不同组织的讨论，他们中的大多数都面临着日复一日地采取平衡行为的挑战。首先，面向数字的组织需要接受业务和IT的角色和职责将合并在一起，而双方需要实现业务和IT创新，以满足数字业务需求。同时，他们需要在整个组织中建立敏捷方法，以开发和管理创新的数字业务模型，处理新的业务时刻，并实现相关的技术和服务。最后，IT及其服务的成本控制也仍然是组织议程的重点。

对于拥有大量遗留基础的组织而言，无论是在IT方面还是在组织流程和文化方面，这些变化尤其困难。例如，在金融领域，我们看到银行和保险公司受到灵活的金融科技公司的攻击，并且难以及时做出回应。它们受到复杂的IT环境，规避风险的文化以及不断增加的法规遵从要求的影响。在架构方面，他们有一个过时的基线架构，需要开发一个新的目标架构，以实现创新和数字业务模型，最好通过敏捷方法实现。

但与此同时，他们不能简单地替换运行其核心业务流程的旧系统，或者从根本上改变维护这些系统和相关业务流程的方式。操作风险，合规要求和开发组织的文化排除了这种激进的方法。这就是所谓的双速IT方法发挥作用的地方; IT和企业架构团队需要管理两个世界的复杂性：稳定的，规避风险的传统环境以及创新和敏捷的数字业务。

从传统基线到数字目标

稳定而强大的基线架构反映在下图的右侧。这完全由基于已定义和建立的方法，标准和框架的适当的组合，体系结构和发布管理来管理。这种架构通常非常稳定，并且受到强大的内部和外部服务的支持，这些服务在这一年中很少发生变化。重点是降低成本和风险，保持业务发展，而不是开发创新的业务和IT解决方案。

在企业架构的上下文中，目标体系结构代表组织的未来未来状态，它部分取代并转换基线体系结构。如今，目标架构的开发主要是一个中期转型项目，需要1或2年时间才能在各种业务和/或IT领域实施完整的复杂架构环境和解决方案。但这在不久的将来是否真的可持续？环境变化的速度和来自创新新参与者的竞争压力要求更快的响应。在我们看来，这种方法将发生巨大变化，或者说在许多组织中已经发生了变化。

即使在不久的将来，我们也会谈到开发微服务并将其集成到现有的架构环境中，我们将面临管理这些服务及其相关服务提供商的问题，为架构师创造一个全新的角色。

因此，让我们假设一家保险公司计划开发一个社区平台，以便共同设计和开发新的保险产品。同时，他们希望通过适当的全渠道管理来改善客户体验。从目前的角度来看，这似乎是一个中期转型项目，我们一直在看。公平地说，他们甚至花了太多时间来选择低调的水果。

在混合中添加敏捷

但是，如果您将其分解为更少的服务，或者更确切地说是微服务，由不同的提供商和其他使用敏捷方法的玩家开发，会发生什么？使用最小可行产品，敏捷开发和DevOps等方法和概念，这些小型服务中的每一个都可以快速开发并部署到原型中，最终在2-4周内成为工作产品。在这样做时，至关重要的是要理解这种方法需要快速和灵活的实验，这些实验也可能失败。因此，接受失败，向他们学习并在之后做到这一点的文化对于长期成功至关重要。您还可以考虑所谓的AB测试，与客户一起尝试不同的服务变体，以确定哪种变体在实践中更有效。没有人从一开始就得到正确的答案，所以你只需要测试哪些更适合客户。当然，这种方法意味着快速灵活的开发过程，频繁发布新服务，并通过Scaled Agile Framework中的敏捷发布培训等概念进行协调。这些敏捷的发布序列与稳定基线架构的不频繁发布相结合，被认为是我们去年编写的企业组合管理功能的一部分。

因此，企业架构团队必须管理和管理两个世界，以实现共同的数字架构愿景和战略。 但这里的关键问题是如何管理和治理这个数字世界？ 您经常会听到双模式或三模式IT等方法。 但这些真的可以帮助您应对数字化转型的复杂性吗？ 我们将在下一篇博客中解决这个问题。

原文：https://bizzdesign.com/blog/digital-transformation-how-to-manage-and-govern-a-multi-speed-it-environment-part-i/

本文：http://pub.intelligentx.net/digital-transformation-how-manage-and-govern-multi-speed-it-environment-part-i

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两周前，我们写了关于多速IT对IT组织和企业架构的影响。 现在让我们谈谈管理多速IT方法的不同选择。

我们之前讨论过的敏捷快速通道架构的管理和治理以及稳定而强大的基线架构可以通过各种选项来完成，如图1所示。您可能会认为我们只是谈论简单的双速IT方法 如其他地方所述，但它并不像它看起来那么容易。

为什么双模式IT不起作用

许多组织倾向于建立数字办公室功能，其中包括由专门团队支持的新数字计划的治理。这听起来有点像Gartner所倡导的双模态方法。就像任何其他方法一样，这有其优点和缺点。处理不同问题的独立团队听起来是个好主意，因为每个团队都可以专注于他们的具体任务，从而将目标推向目标。

但是，这也会导致两队之间的脱节。当建立两个不同的团队来处理两个不同的任务时，他们之间的沟通将受到影响，而与沟通策略的质量无关。此外，稳定基线的团队可能会在声誉方面感到不利（与数字计划相比被​​视为“缓慢”和“老式”），资源和预算的获取以及组织中的权力和影响力。这种情况经常导致两队之间发生重大冲突，工作质量可能会受到严重影响。

此外，遗憾的是，双模式方法似乎并未提供可持续的长期解决方案。甚至发现它无法为简化的敏捷稳定性问题提出潜在的解决方案。此外，实际采用双模式方法的组织必须面对严峻的后果，例如为产品，流程和人员形成人工孤岛，并通过阻止传统平台创新来制度化停滞，理由是“如果不是破了，不要修理它“。

除此之外，还存在一个重大的架构和技术挑战：稳定的基线系统需要连接到新数字业务领域快速变化的创新系统，因为它们通常包含核心业务数据。这种记录系统是必不可少的，但难以整合。将这种集成和转换负担放在数字业务团队上可能会使它们降低到令人无法接受的速度，而基线团队已经足够忙于保持亮灯，并处理新的规则和法规。因此，我们似乎需要介于两者之间，以便在稳定的基线世界和快速发展的数字商业世界之间架起文化和技术差异。

Tri-Modal是解决方案吗？

如图2所示，三模式方法提供了比简单的双速方案更复杂和灵活的方法。这种方法考虑了三个不同的团队：先锋队，定居者队和城市规划者队。 Pioneers使用敏捷技术和方法开发目标数字组织，实现创新和共同创造。另一方面，城市规划者代表了基线，为先锋和定居者提供稳定而强大的服务。同时，他们通过服务集成和管理功能管理外部服务提供商，并为其他团队增加价值。定居者位于中间并处理转换或转换架构，帮助组织工业化和个性化目标服务，系统和应用程序以适应基线架构，并逐步转换基线架构以适应新的数字业务需要。它们还确保在从一个级别进入下一级别时更好地管理工作流程和通信。

走向蜂窝结构

三模式方法的发展导致了细胞结构（图3），每个团队（或者更确切地说是一个团队的团队成员）支持上述团队，实现他们的目标，从而参与该团队的日常业务。不同的团队负责IT的不同部分，一些专注于稳定的基线功能，一些专注于高级数字功能，一些专注于两者之间。应用DevOps实践意味着每个团队都有责任构建和运行他们的IT部分。团队之间的沟通每天都在“车间”进行，团队之间的必要决策可以快速有效地进行。此外，来自业务和IT的相关利益相关者可以顺利地融入团队工作，提供他们的观点，并在需要时提供战略和战术指导。企业架构师就是这样一个利益相关者群体，其任务是确保团队的工作和结果与组织的数字战略和中长期目标保持一致。他们广泛的范围和对企业的了解使他们成为关键因素。如果您处于这个位置，请利用这些知识，并促进您的组织进行业务转型之旅。

原文：https://bizzdesign.com/blog/digital-transformation-how-to-manage-and-govern-a-multi-speed-it-environment-part-ii/

本文：http://pub.intelligentx.net/digital-transformation-digital-transformation-how-manage-and-govern-multi-speed-it-environment-part

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关键要点

• 业务转型，无论是否为数字化，都很复杂。 利用参考框架来模拟，理解和定价其经济，风险和财务影响至关重要。
• 为了有效，数字化转型必须具有破坏性。 本文提出的框架有助于评估中断的性质和程度，因此选择数字化进化是有意识决策的结果。
• 业务和技术块的组装，共享和集成构成“可组合”的企业是成为数字化的本质。
• 工作的性质及其组织已经从等级和自上而下发展到多方向和协作。 因此，如果企业想要成功地获得与其数字化转型相关的利益，就必须重新培养他们的文化和参与模式。

本文的第一部分定义了“数字”一词，并引入了一个标记为数字转换框架（DTF）的参考框架，以帮助组织更好地理解和模拟数字策略。 还详细介绍了框架的内在要素，以便了解任何数字化转型都需要财务，经济，风险和技术方面的融合。 下图直观地说明了第1部分中涉及的关键主题。

本文的第二部分也是最后一部分首先解释了如何使用数字化转型框架（DTF）制定数字战略来重塑一般资产管理公司的中间办公室。 然后，它提出了一种可能的目标状态架构，以实现在前一步骤中创建的数字策略。 未来的国家架构依赖于“可组合企业”的概念，这是任何致力于数字化的组织的关键概念。 随后详细解释“可组合企业”。

从表面上看，人们很容易理解人力资源成功执行传统或非数字化企业重组的重要性。然而，数字转换是不同的，因为它们的本质是实现频繁和持续的改变。实际上，数字化转型的主要商业动机之一是建立组织，运营和技术基础，以促进不断发展和跨职能合作。换句话说，公司有目的地组织自己，以便能够随时执行任何转型，以便在未来保持竞争力和相关性。因此，本文简要介绍了改变企业文化以成功实现数字化变革的重要性。最后，我相信，有一些结束的想法可以成功地指导您自己的数字化旅程。

行动中的数字化转型框架

本节为金融服务公司（特别是资产管理公司）执行数字化转型框架。在较高的层面上，资产管理器在逻辑上分为三个不同的业务功能，分别为Front，Middle和Back Office，如图23所示。

前厅负责金融服务和产品的销售，通常被视为信息密集型和客户关键型。它的业绩和对业务的贡献不是关于运营效率，而是关于为客户提供优质和粘性客户体验的任务。

相反，后台办公室非常有条理，依靠一套详尽的程序和流程来提供管理和支持服务。作为必须以高可靠性运行的成本中心，此业务能力通常是自动化的，因为其性能是根据运营效率来衡量的。

Figure 23: Simplified Business Capability Model of an Asset Management Organization

然而，中间办公室与前台和后台不同，因为它的执行需要复杂的知识，只有熟练的劳动力才能提供。它的许多业务功能至关重要，因为它们产生的决策和它们所确定的行动通常会影响公司的方向，风险偏好和成本结构。因此，这种业务能力已被证明是衡量和改进的挑战。

在目前的模式下，中间办公室的功能仍主要在内部执行。然而，随着数字化转型框架，金融服务组织，特别是投资经理所引用的数字主题的出现，有机会将这种业务能力转变为可能产生收入的竞争力来源。为了使这一转型取得成功，资产管理公司必须超越传统的一维成本削减计划（劳动力削减），正如英国“金融时报”最近在2016年4月28日报道的一篇标题为“瑞银改革财富管理业务”的文章成本”。中间办公室的职责转变是必要的。

下一节将探讨资产管理中间办公室的可能愿景和后续（不太遥远）的未来状态，其中业务和技术功能的分散化和模块化以及自动化是提议演进的核心要素。

中间办公室的一个可以想象的愿景是通过执行事务处理，从主要桥接前台和后台办公室，到成为一个近乎实时的分析中心，消费和网络化风险，投资和监管原始数据点，以产生战略和战术信息，并在层次结构的每个阶段为公司的决策过程做出贡献。图24以图形方式模拟了这一拟议的演变。

Figure 24: Envisioned evolution of the Middle Office function.

这种转变需要关注能够产生最大经济价值的中间办公室业务功能，同时评估其复杂程度，劳动力专业化，工业化能力以及在安全环境中实现和执行它们所需的资源量。 图25根据经济价值及其战略差异化和品牌强化潜力，提供了一些可供选择的中间办公室业务功能的排名。

然而，如果低价值业务功能已经数字化并且执行可靠性和可预测性，则最好开始这种转换。 否则，中间办公室的拟议演变不太可能产生预期的业务成果。

一旦资产管理公司确定了其生成或有可能产生最大经济价值的业务功能，我们建议至少根据价值创造和成本模型对其进行评估，如图26所示，因为 解决价值的新结构方法是困难的，昂贵的并且容易失败。 因此，对转型进行建模是必不可少的。 此外，可以添加操作执行框架，例如，以了解底层业务流程的效率，稳健性和可预测性。 同样，可以利用组织方案来更好地推断未来的人员配置模型。 该评估步骤有两个主要目标。 第一个目标是建立可用于定量衡量转型有效性的基准。

第二个目标是了解与高价值业务功能的数字化转型相关的定价和成本结构转变，以及它们的新重组是否会显着改变资产管理者的价值链，从而实现可持续的工业化，竞争力和生产力的提升。组织的风险限制。接下来，利用DTF制定可能的数字战略，以实现中间办公室的愿景。

图27模拟了实现中间办公室业务愿景的可能的数字战略，如上图所示，并在图24中建模。提出的数字战略的第一个目标是利用自动化主题在结构上改变高业务价值的功能。设计，集成和执行。值得注意的是，该战略需要一个高于行业的自动化水平，以创造追求的战略差异化。数字战略还关注资产管理者的内部客户，或者参与高价值业务功能执行的内部角色。 DTF中的此条目表明组织将调查新的组织模型，以匹配目标自动化水平，作为提高劳动生产率的手段。这有助于实现数字战略的第二个目标，即提高作为持续机制的运营效率，首先减少并控制运营成本。最后，结合高级分析以不断生成信息，以更好地理解和管理新的数字模型。

Figure 27: Possible Digital Strategy to Support the New Vision of the Middle Office

这种数字战略的具体化必须从重塑旧的业务运营模式开始，其中所有业务功能和流程都由其所有者单独执行。这是通过首先合理化，然后将特定中间办公室业务功能的执行委派或分发给可以更好和更便宜地执行它们的外部合作伙伴来实现的。在我们的示例中，新的业务运营模型利用业务流程即服务（BPaaS）的概念，作为从业务角度重构中间办公室的手段，同时向下转移成本曲线，并希望有效地提高自动化，稳健性和有效性整体业务能力。

图28概念性地说明了中间办公室的新业务运营模式，其中构成一个或多个业务功能的许多业务流程被委托给外部合作伙伴，因为外部供应商可以比实际更可靠，更快速和更便宜地执行这些业务流程这些业务流程的所有者。该图还显示了一组业务流程保留在内部。但是，通过组合最佳业务流程来重新设计业务价值流的能力对于拥抱数字世界至关重要。 BPaaS固有地促进了业务流程模块化和可组合性的转变。

Figure 28

继续资产管理器示例，先前分析的结果可以在映射到源框架时生成选定数量的高价值业务功能的以下重新分配，如图29所示。

Figure 29

但是，重要的是要认识到新的业务运营模式及其明确的分工可能会带来一定的运营风险以及安全挑战。 因此，在设计基于BPaaS的业务运营模型之前，了解这种分散式功能结构的战术和运营优势和劣势非常重要。 图30提供了在采用这种新的执行业务功能的方式之前要评估的优缺点的非详尽列表。

Figure 30: Benefits and Drawbacks of BPaaS

从技术实施的角度来看，已选择应用程序编程接口（API）策略来实现新的业务运营模型并实现数字战略的自动化主题。 实际上，API提供了构建分布式软件系统的方法，其组件松散耦合并且可以由不同方拥有，如图31所示。它们连接，扩展和集成软件，同时模糊代码和执行所有权。 无论地理位置如何，它们都可以无缝连接企业，产品和服务。 更重要的是，API用于机器到机器的通信（自动化主题）以及两个或多个软件系统的集成和协作。

Figure 31

图32显示了如何利用多个API网关来促进“可组合”企业的架构。该架构致力于在可重复使用的模块中分解业务和技术元素，以便可以组装和重新组装它们，以前所未有的速度和灵活性匹配商机，同时最大限度地控制对公司业务运营的干扰。

从技术角度来看，这种新方法可以结合商用现货（COTS）软件包，SaaS平台和定制开发，以迅速解决市场条件。这种构建技术元素以创建最佳运营基础的能力正在遍及所有技术领域。例如，“可组合”基础架构的概念是指通过分解数据中心IT基础架构的各种组件（计算，存储和网络）并以不同方式集成它们来形成的系统，以满足特定工作负载的需求。 。 “可组合”基础架构支持完全集成的数据中心架构，具有高度抽象的资源，由平台控制的软件定义功能，以及API使不同的环境能够作为单一，流动的资源池运行。

Figure 32

因此，现代企业必须并且将从分层和硬连线模型演变为灵活，架构变革，旨在灵活，全球规模，并提供成本效率和创收的新途径。

图33描绘了基于图27中制定的数字战略的资产管理器可能的未来技术运营模型。外部合作伙伴执行一定数量的高价值中间业务功能，并利用API来实现业务和技术价值的重新定义流。在此示例中，投资记录（IBOR）和客户报告业务功能保留在内部。这项将IBOR明确保留在公司职权范围内的决定并不是随机的。中间办公室的最初愿景是，这种业务能力成为一个近乎实时的分析中心，消耗和网络化风险，投资和监管原始数据点，以促进决策制定过程，如图24所示.IBOR可能只是帮助实现这一愿景。

事实上，IBOR的职责是通过提供单一的，企业范围的，可信赖的合并财务真实来源，实时投资，将所有资产类别的日内头寸（当前投资活动，现金余额，现有头寸，现金和股票预测）集中起来。数据，风险和风险。因此，它是将中间办公室从事务处理转变为有意义分析的战略和战术供应商的基础业务功能之一。

Figure 33

中间办公室提出的这一愿景为资产管理行业带来了深刻的业务和技术变革。 然而，未来的行业领导者和落后者可能会被谁定义，谁将利用这些前沿的方法来经营他们的业务。

数字文化

最后，作为数字化转型框架的有效工具，无论是否为数字化，任何业务转型都需要文化转变才能实现。

组织的文化可以被描述为一组正式或非正式的信仰和仪式，作为个人行为和彼此互动的集合点。在公认的群体规范的带领下，一种文化将个人归属于一种归属感和共同目的。人们认同文化不是因为他们被告知，而是因为共同的价值观和态度激励和激励他们。

不幸的是，许多组织认为数字化转型主要是一系列技术投资。麦肯锡和Altimeter最近进行的两项独立调查表明，公司低估了人为因素对其数字化演变的影响。

更重要的是，麦肯锡的调查还显示，在尝试转型时投资于人力资本的组织不太可能获得与进化相关的经济利益。

图34提出了一个参考框架，将人为因素纳入业务转型，无论是否为数字化。在分配有限资源以完成数字化旅程时，组织应该预期会执行微妙的平衡行为。资源分配的正确组合对于每家公司来说都是独一无二的，并且可能会影响公司下一次业务发展的经济结果。

Figure 34

结论

利用数字技术不仅仅是良好的业务。保持相关性和盈利至关重要。但是，数字化转型不仅仅是关于实施新技术。为实现他们的承诺，他们必须将经济和资本绩效，风险传播在运营中的变化，自动化，运营效率，客户体验和组织文化等几个方面联系起来，如图35所示。

此外，数字化转型必须由明确的商业意图驱动。例如，他们可能源于通过全新的方式解决消费者需求来重塑商业模式或整个行业的愿望。因此，组织应该挑战自己，如果想成为领导者，就不要害怕破坏自己的商业模式。必须对核心业务功能和流程进行数字化和并行优化，以实现可靠性和效率，以便为数字执行创建稳固的基础。

此外，为了与数字世界的速度和规模相匹配，组织必须在设计其业务和技术运营模型时考虑到互连性和互操作性。相反，他们必须参与更广泛的数字生态系统，使第三方供应商能够开发随意整合其产品和服务的可组合模型。最后，要成为数字化，必须收集内部和外部数据，以便在分析和竞争产品上进行竞争，正如Thomas H. Davenport在题为“竞争分析”的开创性论文中所解释的那样。

Figure 35

总而言之，在开始任何数字化转型之前，必须制定以业务为主导的数字战略。 数字转换框架是一个完美的工具，可帮助制作各种数字策略的原型，直到找到合适的数字策略。

关于作者

Philippe Assouline是一位经验丰富的企业架构专家，通过结合风险管理，网络安全和企业架构学科，专注于工程经济绩效，运营效率和企业竞争力。

原文: https://www.infoq.com/articles/Digital-Transformation-Guide-2

关键要点

1. 业务转型，无论是否为数字化，都很复杂。利用参考框架来模拟，理解和定价其经济，风险和财务影响至关重要。
2. 为了有效，数字化转型必须具有破坏性。本文提出的框架有助于评估中断的性质和程度，因此选择数字化进化是有意识决策的结果。
3. 业务和技术块的组装，共享和集成构成“可组合”的企业是成为数字化的本质。
4. 工作的性质及其组织已经从等级和自上而下发展到多方向和协作。因此，如果企业想要成功地获得与其数字化转型相关的利益，就必须重新培养他们的文化和参与模式。

数字经济是一种主要通过数字技术发挥作用的经济，它已经摒弃了上个世纪的实体经济，并将继续塑造产品和服务在可预见的未来如何产生和消费，如果不是永远的话。

根据2017年CEB研究论文题为“新的数字化IT运营模式”，“三分之二的企业领导者认为，如果他们的公司数字化程度不提高，他们将失去竞争力。数字化机会的速度和波动性使得IT领导者更难以帮助他们的公司利用新兴的数字化机会“。因此，组织了解他们的生存取决于他们适应这种新经济模式的能力。他们必须数字化。

有大量文献阐述了组织必须成为数字化的原因。但是，有关数字化的含义以及如何实现这种数字状态的信息通常是难以捉摸的。

此外，列出数字转型失败背后原因的文章数量几乎取之不尽用之不竭，如专栏1所示。然而，很少有人提供可操作且全面的方法来帮助组织更有效地规划和执行其数字战略。

本文不仅试图弥补这一差距，而且还提供了一些关于数字化转型含义的清晰度。它通过引入一个标记为数字转换框架（DTF）的独特框架来实现这一目标，以帮助组织理解数字转换的含义，同时提出可行的行动方案，使数字化成为现实。

以下部分定义术语“数字”以描绘数字化转型框架的边界。接下来，第三部分介绍了框架本身，以及公司如何使用它来对数字转换进行建模和定价。第四部分详细解释了构成数字化转型框架的构建模块，以及它们与财务和风险学科的相互依赖性。第五部分展示了DFT的实际应用，并阐明了金融服务组织如何应用这一参考框架来重塑数字时代的中间办公室业务能力。每次业务转型都需要文化转变，通过迎接数字时代，企业必须了解相应调整文化的重要性。因此，第六部分和最后一部分提供了一些观点，说明如何做到这一点可能会影响数字化转型的结果。

简而言之，本文的目的是提供一个简单的框架和方法，以便轻松创建，定价，比较并最终验证组织应采用的数字策略。

重要的是要注意，为了简洁，有目的地省略了一些实现细节。

定义数字化

Merriam-Webster字典的在线版本提供了“数字”一词的七个定义，但其中两个与本文的上下文特别相关。第一个将术语“数字”描述为“特别是二进制数字形式的，与之相关的或者是数据”，例如将软件程序编译成二进制代码。第二个表示“用手指完成”的动作，例如与移动设备交互，如图1中可视地描绘的。

Figure 1: Limited definition of the term digital

这两个定义为定义术语“数字”提供了良好的起点，但为了适用于当前的商业世界，必须考虑其他维度。 例如，这些定义并没有明确地提出客户体验的概念，而这些概念可能应该是这样。 自动化和网络安全也是这个新的超级连接时代的重要方面，它们不在这些定义中。 最后，随着社交平台变得不那么新颖和直观，它们已经深深扎根于用户的生活中，直至成为自己的延伸。 如图2所示，术语“数字”很难定义，因为它包含许多相互依赖的想法，这些想法提出了一种新的方式来与客户进行联系并安全地进行交易。

Figure 2: Expanded definition of the term digital

与“数字”一词相关的概念数量可能使许多组织想知道如何理解数字化转型以满足新经济模式的需求。它们的相互关联甚至可能使数字战略的表达变得混乱，这必须越来越多地考虑到经济价值，风险和投资回报。通常，在急于变得数字化并与竞争对手保持同等水平的情况下，许多公司都忽略了完全理解数字化的意义。

为了帮助选择这些组织，下一节将介绍数字化转型框架，这是一个参考框架，可帮助企业阐明，建模和定价数字战略。然后，它与企业架构框架的集成被强调为一种实现数字转换的手段，特别是通过详细阐述业务和技术蓝图。

然而，数字化(going digital)与数字化(being digital)并不相同。

在本文的上下文中，如图3所示，数字化指的是一组活动的识别和排序，以实现目标数字状态。成为数字意味着执行这些计划的行动过程以达到预定的未来数字形状。数字化通过数字方法和设备代表连通状态。这种相互联系与不同的可衡量特征相结合，反映了组织业务和技术架构的独特状态。

Figure 3:  Digital stages

因此，数字化可能不是关于组织所使用的技术的新颖性，而是关于其与其他公司的连接水平，以及利用外部各方提供的业务和技术能力以更快，更好地进一步推进既定业务目标的能力。 而且更便宜。 这种连通性受到UML组合和聚合关系的启发，并且与“可组合”企业的概念密切相关。 因此，了解组织希望实现的业务和技术组合的理想水平是规划，映射和传达数字化转型的业务意图的关键，如图4所示。

Figure 4:  Digital stages in action

介绍数字化转型框架

在“数字”一词的扩展定义的基础上，我们在图5中介绍了数字转换框架（DTF），这是一个指导数字转换的参考框架。在较高的层次上，（DTF）有一个基础层和三个支柱。

从底层开始，该框架的根基在于网络安全，这是一个关键维度，考虑到数字世界及其基础经济一直受到攻击的程度。移动到图5的左上角，定义了参照系的第一个支柱。它被标记为“数字主题”，并提出了六个关键类别，用于逻辑地组织组织可以提升为数字化的杠杆。第二个支柱，标注为“客户导向”，表明客户，无论是内部还是外部企业，都是任何数字化转型的核心。最后，标有“能力水平”的最后一个支柱，表明组织希望实现的卓越和效率水平，对于给定的数字主题，作为区分竞争对手的可能方式。能力水平支柱提供三种可能的独特价值：“竞争”，“行业”和“最低”，如下图所示。

Figure 5: The digital transformation framework

“竞争”价值表明企业在战略上决定将资源和资本投入一个或多个数字主题，以区别于其直接竞争，以期产生卓越的经济表现和品牌优势。 “行业”价值标志着该组织已决定投资于数字主题，以便仅与其同行的数字战略及其竞争的更广泛的业务部门相匹配。“最低”值表明该公司不考虑任何数字基于其当前业务模式提供任何战略优势的主题，因此决定投资至低于其竞争对手或整个行业所花费的金额。

希望这个框架的简要描述已经突出了这样一个事实，即将数字化作为一项战略计划开始，必须与业务战略相关联，以促进业务和经济价值。下一节将DTF定位在组织的战略规划过程中。

数字化转型框架在组织的战略规划过程中具有明确的定位。它是一种工具，它将业务，企业财务和技术联系起来，以最小的模糊性建模可能的数字转换路径。它还有助于为这些转型举措定价，并根据其固有的风险水平评估其对经济价值创造的贡献，如图6所示。

企业的业务战略及其数字元素是根据对象管理组（OMG）商业动机模型构建的。一旦定义了面向数字的目标和目标，就会针对DTF的杠杆对其进行迭代映射，以阐明可能的数字转换选项，随后将这些选项组织成一系列潜在的战略和战术计划。

此后的暂定数字计划组合随后根据经济增加值（EVA）和风险调整资本回报率（RAROC）两个指标进行分析，以估算每个拟议项目的经济基础，并通过公认的资本验证其资金预算机制。值得注意的是，可以使用其他风险和财务绩效指标来补充此分析。

Figure 6: Place of the DTF in the context of strategic planning

最后一组数字化项目构成了公司在特定财政年度的数字战略。 EVA和RAROC提供财务绩效基准，组织可以用它来衡量其数字化转型战略的经济效益。接下来，通过示例来演示DTF以合并这些不同的主题。

数字参考框架易于使用，应该帮助组织绘制原因（原因）和可能的手段（如何），以准备向数字经济过渡。从战略角度来看，“数字主题”，“客户导向”和“能力水平”的交集是企业数字战略的表达。例如，图7显示了组织如何利用DTF来制定两种不同的数字策略。

从图7可以看出，第一个战略的核心是将自动化强化到一个高于行业或公司竞争的细分水平，以及它为外部客户提供的服务。该公司还打算为其外部客户提供与其直接竞争对手相当的用户体验。因此，数字战略可以概括为通过提供符合行业标准或规范的用户体验，以及以电子和计算机化为特征的交付渠道，为面向外部的客户提供全面自动化服务，作为品牌和业务差异化因素。技术。

第二个数字战略考虑投资云计算，但其水平低于行业水平，并考虑其内部客户。与建立最小可行云相关的决策，作为重构现有系统或开发新系统以在云环境中本地运行的探索性步骤，以便可能使过度膨胀的应用程序组合合理化并降低成本。该战略还要求增加该组织的社交媒体存在，以直接匹配竞争，并提高对公司品牌，产品和服务的认识。

Figure 7: The digital transformation framework in action

使用数字化转型框架模拟了两种不同的数字策略。每种数字战略都可能涉及不同的业务和技术要素，以实现它。下一阶段将DTF与企业架构框架连接起来，以确定这些元素可能是什么。

一旦数字化战略与数字化转型框架一起映射，就可以将其转化为业务和技术蓝图，不仅可以了解其对整个企业的影响，还可以计划和估算转型成本。

图8描绘了基于前一段中提出的第一个数字策略的可能业务和技术蓝图的逻辑集合。将用户体验引入行业标准可能转化为重新设计外部网站和移动应用程序的表示层。因此，一些外部业务服务也可能受到影响。

类似地，数字策略的自动化方面可以转化为三个业务过程的数字化，API网关的引入，多个数据存储库的修改以及新服务的引入，如绿色方块所示。

最后，相应地调整基础架构和网络层以支持它们之上的业务和技术堆栈。

Figure 8: Sample Business & Technology Blueprints

DTF还可以帮助建模多年数字战略，如图9所示。通过将多年数字计划映射到企业架构参考模型，可以轻松开发后续路线图，如前一段所述。 多年来定义数字路径的模块共同创建了公司的数字计划组合。 这些块将在后续页面中详细说明。

Figure 9: multi-year digital strategy model with the DTF

接下来介绍了为这种数字战略定价的能力，因为它是规划数字化转型的关键方面。

数字化转型框架与后续蓝图之间的可追溯性是成本估算数字战略实施的关键，如图10所示。定价转型路径至关重要，因为它可以帮助组织提高战略和运营决策的质量。。 实际上，当与风险调整资本回报率（RAROC）方法结合使用时，投资决策可以在经济创造的背景下评估与特定目标国家相关的预期风险水平，并通过一个或多个实施。 几项转型举措。

 

Figure 10: Pricing of a digital transformation

回到图7中介绍的数字战略示例，这种技术允许组织对数字演进进行定价，并根据内部和外部因素选择最能表达公司战略意图的变革。

例如，第一个数字战略侧重于用户体验和自动化维度。这种组合预计可以提供卓越的执行和提高的运营效率，从而可能增加特定转型成本和风险水平的运营利润率。数字转型的经济方面及其与风险和财务业绩的相互依赖性在整个文件和特别是数字化转型框架的构建模块部分得到进一步解决。

与TOGAF框架一样，数字化转型框架更具描述性或渐进性，并且规范性较低，因此可以适应大多数业务领域。然而，需要对组成框架的六个数字主题进行更精确的描述，因为它们代表了可以实现更加数字化的可操作杠杆。

国际标准化组织（ISO）将用户体验定义为“一个人对产品，系统或服务的使用和/或预期使用产生的看法和回应”。换句话说，用户体验主题包含最终用户与组织提供的服务或产品交互的所有方面。从数字角度来看，最终用户和服务（业务或技术）之间的交互通常通过移动设备或网站以及其他工具来执行。此主题与客户导向支柱相关联，以进一步确定最终用户与内部或外部服务或产品的交互。

自动化主题包括将手动人类活动和某些物理资源（如文档，文本或图片）转换为可由计算机处理的数字形式。自动化包括业务和技术流程的数字化，以及引入任何技术元素以执行自动操作，无论是通过计算机还是机器人。

密码学主题指的是数据的计算机化编码和解码，并且与自动化和云计算主题相关联。这种保护信息的能力已经存在了几个世纪，技术和适用性随着业务和技术的进步而发展。本文件有意识地将区块链和加密货币视为更广泛的加密能力的依据。

云计算主题是指通过Internet按需提供计算资源或服务，特别是服务器，计算能力，存储，数据库，网络，软件和分析等。

物联网（IoT）的定义仍然不稳定，因为这个主题通常反映了不同的观点。但是，Gartner提供了以下描述，本文将利用这些描述：“包含嵌入式技术的物理对象网络，用于与内部状态或外部环境进行通信和感知或交互”。与密码学主题一样，物联网也与自动化和可能的云计算相关联。然而，除了其技术含义外，这一主题还具有社会影响。结果，有意识地决定使这个主题成为一流的项目。社交媒体主题是指所有“电子通信形式（例如：”社交网络和微博的网站），用户通过这些形式创建在线社区，以共享信息，想法，个人信息和其他内容。“

重要的是要认识到，数字主题支柱的拟议条目可能会发展，因为今天的热门数字主题可能不是明天的主题。参考框架具有通过定制和扩展框架的某些方面来发展的能力。人工智能或机器学习等自定义条目可以提供给数字主题支柱，同时可以从多个视点添加新尺寸以经得起时间的考验。

数字转换框架可以通过每个数字主题下的匹配示例进一步细化，如图11所示。最后，技术是框架的另一个维度，隐含于所有数字主题，因为它跨越所有这些。在制定数字战略时必须考虑技术层面的成熟度和新颖性，因为创新和可靠的技术通常会带来不对称的操作风险。

Figure 11: Digital Transformation Framework

下一节将介绍数字构建模块的概念，以帮助组织分析影响和身份可重用模式，从而在评估和管理成本的同时加速数字化转型。

数字化转型框架的构建模块

一旦组织将其数字战略与数字化转型框架相关联，下一步就是分析已识别的每个构建模块或“砖块”。 继续前一部分的数字转换示例之一，需要进一步探索两个数字转换砖。 第一个代表自动化，竞争能力水平和外部客户导向支柱之间的交集。 第二个数字砖是用户体验，行业能力水平和外部客户导向的交集，如图12所示。

Figure 12: Digital transformation building blocks - examples

数字转换砖构成了数字参考框架的核心，因此更详细地介绍它们以理解它们的使用。 从概念上讲，数字化转型框架由砖块组成，这些砖块代表了之前定义的三个支柱和基础层的交叉点。 此外，每个砖块还有三个附加特征：功能，经济价值和风险管理与控制，如图13所示。这三个新方面进一步解释，以完成数字转换砖的概述。

Figure 13: Digital transformation brick

功能属性是指为数字转换选择的业务功能集（内容）。此属性与数字主题特征紧密相关，后者表示模式或这些业务功能将如何演变为更多数字化执行。

“经济价值”属性捕获了创造商业价值的潜力。这一维度对于理解与任何转型相关的经济后果至关重要。如前所述，运营模式的任何改变或演变必须在经济上合理，才能可行且持久。该属性可以衡量可量化的绩效管理比率，例如风险调整后的资本回报率，或者无形的绩效管理比率，例如公司品牌的强化或可能受到侵蚀。

风险管理和控制属性是指与计划的数字转型相关的风险量，以及在未来运营模型中嵌入控制以监控和降低风险的能力。在本文档的背景下，风险被定义为与预期结果的潜在差异，可能包括任何运营，业务，战略和/或声誉风险。重要的是要注意，任何转型，某些类型的风险可能会增加，而其他风险可能会减少。理解与特定数字转换相关的风险扩散以及控制是否可以不引人注意地插入至关重要。例如，组织应该能够理解由数字转换砖建模的特定数字转换路径是否会影响其操作风险概况，如图14所示。选定的数字演进路径是否允许企业继续在它的预期损失部分，还是会将组织推向意外损失？如果是这样，多少钱？这些是在开始任何转型之前的相关讨论要点，特别是数字转型。

Figure 14: Understanding the impact of a digital transformation brick on future operational risk

当数字化转型路径可能产生经济价值同时推动公司更有可能从运营角度达到其意外损失阈值时，决策可能会变得具有挑战性。

基于创新扩散规律，这种情景对于处于创新前沿的公司尤为重要，如图15所示。

数字砖提供了一种机制来模拟和传达组织战略意图的数字蓝图。例如，让我们考虑具有以下战略意图的保险公司：“作为保险服务提供商，我们希望将我们的索赔处理指标暴露给想要对保险组织进行排名的第三方供应商，以引导外部客户选择保险供应商。通过这样做，我们直接暴露我们的品牌并分享我们处理索赔的表现。我们也间接地与挑战者竞争。我们希望在受控和安全的环境中提供这些数据点，以防止对我们的数据进行不必要的和未经授权的访问。我们还希望以开发，维护和运营成本方面具有成本效益的方式实现这一目标。“

图16显示了如何通过映射公司的战略意图来快速开发数字砖。由于数字砖是原子构建块，因此可以通过开发多个数字砖从头开始构思企业级数字策略。实际上，与用户故事类似，可以开发一组战略意图，然后将其建模为数字转换砖。随后的数字块集合被合理化并汇总以形成组织的数字战略。

Figure 16: Mapping of a strategic business intent to a digital transformation brick

此外，可以根据变换的范围单独地或共同地分析数字变换砖。 它们也可以被具有全球影响力的公司用于比较和对比每个地区制定的数字战略。 但是，它们最重要的方面是它们的功能大小。

由于数字砖块的功能重点和尺寸，数字砖块可能比数字化战略本身更具可操作性，使组织能够轻松操纵它们，以真正了解数字化转型对其业务和系统环境的影响。 例如，随后将先前示例中识别的数字变换砖之一翻译并建模为架构视图，以识别将受所提议的演变影响的业务和技术元素。 完成后，可以评估数字转换砖的实施成本，如图17所示。

Figure 17: Architectural translation & effort analysis associated with a digital transformation brick

从概念上讲，数字转换砖本质上与TOGAF架构构建模块（ABB）和解决方案构建模块（SBB）相连，无论是现有的还是新的，如图18所示; 向建筑和开发团队记录并传达数字化转型战略的关键点。

更重要的是，这种联系使企业能够考虑他们在业务和技术模式方面的转变，从而实现可重复性，这是任何成熟度模型的重要方面。 因此，数字转换块可以通过传递性改善组织的数字转换成熟度。

通过解决方案构建模块（SBB），可以将转换块映射到规范技术堆栈以确定实现模式，如图19所示。这使企业能够识别和记录可重用的逻辑和实现解决方案，以加速转换计划。

Figure 19: digital transformation brick & implementation patterns Identification.

这是一个重要的概念，特别是对于具有国际足迹的公司而言，因为转换模式可以重复用于在多个位置实施类似的变更，从而为工业化带来转变。

数字战略可能包含几个数字转型砖。 一旦估算了成本，就可以应用最小可行产品（MVP）技术来制定实施路线图，如图20所示。该图假设每块砖整齐地映射到一个或多个MVP，这可能不一定是 案件。 单个MVP可能涉及多个转换块。

最小可行产品（MVP）是指产品开发技术，其中完整产品以递增方式开发，具有足以满足功能子集的特征。

可以开发其他视图，但它超出了本文的主要焦点。

值得注意的是，数字转换框架与Scaled Agile Framework（SAFe）完美集成。 Bricks成为软件工程方法的Portfolio层的战略输入，如图21所示。

Figure 21: Integration of the digital transformation framework with SAFe

“SAFe投资组合是该方法论中最受关注的问题。它提供了通过一个或多个价值流围绕价值流组织精益敏捷企业的基本结构，每个价值流都开发了满足战略意图所必需的系统和解决方案。组合级别封装了这些元素，并提供了必要的基本预算和其他治理机制，以确保对价值流的投资提供企业实现其战略目标所需的回报。“请参阅Scaled Agile Web站点在“投资组合级别摘要”下获取更多信息。

在本节结束时，图22提出了一个模型，用于将数字化转换框架（及其砖块）与企业组合管理方法和精益软件开发方法相结合，以实现数字化战略的实现。

我们建议使用风险调整框架来更好地了解与数字转型路径相关的固有风险量。目标是让组织承担与设计而非偶然的数字演变相关的风险和业务回报。

第1部分概要

每个业务转型都很难建模和执行。 然而，数字转换看起来更难以构思和传递，因为与业务改变相关的技术特征往往使事情变得混乱。 本文首先提供了一系列链接，以证实数字化转型的挑战性。 然后引入了“数字”一词的正式定义，以帮助描绘与数字演进相关的边界。 反过来，这些界限有助于区分组织可以用来锚定自己的三种可能的数字状态，以更好地使他们的努力与转型目标保持一致。

随后提出了标记为数字转换框架（DTF）的参考框架，以协助数字战略的建模。一旦定义，该文章提供了一种利用企业架构规则来定价和规划这些数字转换路径的方法。最后，介绍了数字构建模块的概念。本文解释了它们如何形成数字化转型框架的本质，以及如何利用它们从头开始定义数字化战略。

本文的下一部分将展示如何使用数字转换框架（DTF）对金融服务组织的中间办公室功能进行数字化转换，以便进一步理解其应用程序。然后制定可想象的目标状态架构以实现在DTF的帮助下选择的数字策略。作为数字化组织的核心“可组合企业”的概念也将被进一步解释并与提出的未来目标架构相关联。

从表面上看，人们很容易理解人力资源成功执行传统或非数字化企业重组的重要性。 然而，数字转换是不同的，因为它们的本质是实现频繁和持续的改变。 实际上，数字化转型的主要商业动机之一是建立组织，运营和技术基础，以促进不断发展和跨职能合作。 换句话说，公司有目的地组织自己，以便能够随时执行任何转型，以便在未来保持竞争力和相关性。 因此，本文将简要介绍改变企业文化以成功实现数字化变革的重要性。 最后，我相信，一些结束的想法将成功地指导您自己的数字化旅程。

About the Author

Philippe Assouline is a seasoned expert in enterprise architecture, specializing in engineering economic performance, operational efficiency, and enterprise competitiveness by conjoining the risk management, cybersecurity and enterprise architecture disciplines.

原文:https://www.infoq.com/articles/Digital-Transformation-Guide-1/

• 数字化转型指南
• Guide to Digital Transformation. Define, Price, and Plan a Digital Transformation (Part 1)
• https://www.infoq.com/articles/Digital-Transformation-Guide-2

• Why 84% Of Companies Fail At Digital Transformation

  • https://www.forbes.com/sites/brucerogers/2016/01/07/why-84-of-companies-fail-at-digital-transformation/#5d0dd1ca397b

• Why digital strategies fail

  • https://www.mckinsey.com/business-functions/digital-mckinsey/our-insights/why-digital-strategies-fail

• Why So Many High-Profile Digital Transformations Fail

  • https://hbr.org/2018/03/why-so-many-high-profile-digital-transformations-fail

• 12 reasons why digital transformations fail

  • https://www.cio.com/article/3248946/12-reasons-why-digital-transformations-fail.html

• Digital transformation failure is a business failure

  • https://www.information-age.com/holding-off-digital-transformation-prepare-fail-123467567/

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力量的融合在市场上产生了新的压力。简化我们连接，协作和消费方式的新技术正在与运行在过时基础架构上的企业发生冲突，由低效的运营模式支持，最终无法满足业务需求。数字化正在推动新服务和新客户体验，导致寻求成本效益和敏捷IT的业务之间发生拉锯战。

需要进行根本性的变革，以抵御影响每个行业的数字中断，并应对21世纪的业务挑战。在这个新时代，竞争和生存至关重要，IT必须从支持功能转变为真正的业务合作伙伴和面向客户的业务能力。企业是否准备好抓住机遇？

答案？还没。

今天，戴尔EMC公布了2017年IT转型成熟度曲线研究的结果。该调查发现，戴尔EMC通过企业战略集团委托该调查发现95％的受访者在新数字时代茁壮成长所需的转型之旅中落后。在代表1,000至20,000名员工的1,000名全球IT经理中，绝大多数（71％）同意改造遗留IT对于未来的胜利至关重要，并且不会成为业务的竞争劣势。

赌注非常高。今天的CIO面临着基础设施投资资金的限制，业务需求越来越高，以提供更精简，更灵活的IT体验来进行竞争。从A点（您当前的IT架构）到B点（成熟转换）的正确路径是什么？这就是CIO的困境。

在讨论IT转型时，我们实际上是通过三个主要目标 - 现代化，自动化和运营模式转型来讨论现代数据中心的构建。通过采用混合云和软件定义的解决方案实现，IT转型将确保持续的业务可行性 -  85％的同意转型的受访者认为，他们的业务将处于“非常强大”或“强势”的地位，以便在市场。

每个CIO的旅程都会有所不同。戴尔EMC服务咨询公司有幸与数千名全球客户合作，提供导航和加速IT转型的知识和经验。

IT转型

这些合作伙伴关系成功，因为IT转型不仅仅依赖于IT。它需要整个企业的承诺。所有方面都必须投资，如果是，那么结果就是真实的。在确定完全转型的5％的受访者中，34.2％的受访者认为他们的IT项目提前交付，并且发现业务线合作伙伴比传统IT组织的合作伙伴高八倍。此外，在“转型”IT组织中：

1. 去年96％超过了收入目标
2. 可用于创新的IT预算增加33％
3. 49％被视为有价值的服务提供商，而传统IT组织则被视为28％

IT转型

现在，根据您的业务需求，考虑到转换可以在许多设计中进行，很容易说“您需要转换”。但是，目标目标是相同的：一个IT组织已经达到了成熟水平，可以带来更多的业务收入，更多的创新机会，以及与业务决策者一起获得固定席位。

通过实现这些高级目标，IT将更有效地为业务提供成果，并成为真正的业务差异化因素。

我鼓励您通过查看2017年ESG IT转型成熟度曲线研究来了解有关IT转型当前状态的更多信息，并通过IT转型自我评估来测试您的IT组织的进展。

原文：https://infocus.dellemc.com/kevin-roche/defeating-digital-disruption-through-it-transformation

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客户和竞争对手对数字技术的快速采用正在扰乱每一个行业，并以更快的速度创造价值。技术和营销科学的进步为企业提供了强大的数字平台和工具，这些平台和工具有可能创造新的价值，扰乱竞争，取悦客户。

这些高度可扩展的技术平台正在改变企业与客户联系并为客户创造价值的方式。它们催化了一股数字化创新浪潮，既有Waze和bluepairt这样的新数字“本土”初创企业，也有通用电气（GE）和希尔顿（Hilton）这样的传统企业，利用它们来调整产品、渠道和商业模式。这些数字创新者利用这些数字技术平台的迅速采用和客户行为的变化，通过产品、渠道和商业模式的创新，在几个月内创造了数亿美元的价值。

数字创新的步伐正在加快。首席执行官们不再有奢侈的时间来管理核心业务的长期衰退，制定战略计划，或追求后来采用的战略。因此，根据《福布斯洞察》（Forbes Insights）对573位全球商界领袖进行的题为“如何在数字化转型中取胜”的调查，90%的全球企业已经启动了某种形式的正式数字化转型举措。

对于数字化转型对传统企业的影响以及数字化威胁的性质和速度，董事会会议室中存在着大量的怀疑。许多企业的高管们觉得“优步”的商业模式并不现实。另一些人在缺乏技能、资金支持、投资模式、激励措施、耐心和文化的情况下，不愿进行重大的转型项目。

但尽管存在这些合理的担忧，负责任的首席执行官们仍需要以企业管理者的身份意识到数字化创新，并将其赋予数字化创新。数字化商业模式的成功和不断增长的关于改变顾客行为的研究为首席执行官们提供了三个合理的理由：他们需要把精力、领导能力和资本集中在这些努力上。

1. 害怕失去数字化客户。

根据Altimeter Group的调查，71%的高管认为，理解数字技术对客户行为和偏好的影响将是数字化转型的首要挑战。大多数数字化转型的努力都集中在开发更有效地利用传统渠道吸引客户的方法，并满足他们不断增长的期望。例如，法国电信公司Orange的目标是，到2018年，通过数字渠道在2.5亿消费者和B2B客户中进行至少一半的客户互动。

2.担心被数字竞争对手破坏。

新的现实是，颠覆性的数字商业模式正在电信、回收、投资银行、地板、床垫和抵押贷款等不同行业得到成功实施。威胁既可能来自新的“数字原生”竞争对手，也可能来自现有的供应商、合作伙伴或竞争对手，这些供应商、合作伙伴或竞争对手使用数字技术来增强、分散或破坏传统的价值链。戴尔（Dell）对4000名企业领袖进行的一项调查显示，78%的企业领袖认为数字化初创企业现在或不久的将来会对企业构成威胁。由于数字技术的出现，62%的人看到了新的竞争对手进入市场。

3.在新的市场和渠道中寻找新的增长点。

在《福布斯》的研究中，46%的高管认为，新的收入增长是投资数字化转型的首要原因，因为没有新的数字产品、渠道和商业模式，他们很难实现增长目标。超过一半的公司正在积极开发利用数字和云平台的产品和服务。37%的公司正在开发面向客户的新数字频道，作为其数字化转型之旅的一部分，以新的方式接触新客户。

这些压力的直接结果是，根据《福布斯洞察》（Forbes Insights）的调查，数字创新已成为首要战略重点。绝大多数商业领袖正试图将数字平台融入其商业模式，以保持与客户的相关性，避开数字竞争对手，并提高其企业的股权价值。这些计划的范围和目的各不相同。但根据Futurmu Research的研究，它们通常伴随着对不断增长的数字平台的大量投资，包括但不限于：大数据、云计算、认知计算（人工智能）、移动性、物联网（IoT）和虚拟化。

尽管几乎每一家公司都在某种程度上追求数字化转型，但《福布斯》的调查发现，大多数公司仍没有首席执行官参与这项计划，也没有制定组织范围内的战略和执行计划。只有不到三分之一的人获得了管理层的大力支持。在大多数情况下，领导权来自首席技术官。一个直接的结果是，福布斯最近的估计表明，这些项目中的大多数（84%）到目前为止没有产生预期的结果。

据首席战略官马尔科姆•弗兰克（Malcolm Frank）所言，他认识到“数字化转型在技术主导的情况下是行不通的，当公司试图盲目模仿FANG（Facebook、Amazon、Netflix、Google）中看到的东西时，他说‘让我们成为我们空间的亚马逊，让我们成为我们空间的优步，“但不知道它如何适用于他们的业务。”

首席执行官需要意识到数字化创新，并赋予这些战略以“经得起未来考验”，并通过智能创新投资和有目的的行动来增加其业务资产的价值。他们的领导对于将建立数字创新愿景、战略和投资组合的关键任务与数字策略、趋势和技术的“噪音”分开并进行优先排序是必要的。

在首席执行官弗朗西斯科•冈萨雷斯（Francisco Gonzalez）的领导下，西班牙BBVA银行正积极地从内部领导银行业的数字化转型——建设实时数字银行基础设施，并通过活跃的风险投资部门向金融科技初创企业投资1.5亿美元。目前，像冈萨雷斯这样以数字化为导向的首席执行官仍占少数。

作为一个起点，每个CEO要想有效地领导数字化转型，他们需要问并回答五个问题。他们不容易回答。但尝试回答这些问题将有助于您的组织更好地理解和管理数字技术、破坏性威胁和不断变化的客户行为对其业务的影响。

1.你是在打进攻、防守，还是袖手旁观？

大多数组织只会认真对待数字化转型，以直接应对那些以新的数字化增强的经营方式威胁其商业模式的初创企业。进攻有几个优点。它提供了从智能实验中获得的经验和见解（很少有创新是在电子表格上诞生的）。它可以有效地为您的业务“证明未来”，在数字中断发生之前，围绕您的核心业务构建一条数字化的护城河。

2.您是否在数字渠道中断或被中断？

无论你决定采取行动、防守还是袖手旁观，评估和量化对你的业务和创造价值机会的潜在威胁的规模、性质和时机都很重要。缺乏远见不是罪恶。没有人能准确地预测未来。但在快速变化的数字世界中，缺乏勤奋和远见是不负责任的。

3。你知道你的顾客在想什么和做什么吗？

组织陷入的最大陷阱之一是混淆数字创新与技术。重要的是要记住，数字化转型主要是寻找新的方式来吸引、取悦和为客户提供价值。这意味着采取“洞察优先”的方法至关重要。这首先要建立对客户行为的深刻理解，作为数字战略开发、试验和资本再分配到数字商业模式的基线。

4. 你的客户体验有多吸引人?

最成功的数字创新者正在利用设计思维，巧妙地结合广泛的数字平台和工具，开发出既实用又有趣、轻松、令人难忘或鼓舞人心的客户体验。拥抱设计思维的好处是无穷无尽的。设计思维提供了一种严谨的方式来分解大量的数字、分析、虚拟化和移动工具，然后将它们混合在一起，创造吸引客户、让客户高兴并为客户增加价值的客户体验。这也是将投资重点放在最大影响和最可实现的机会上的有效方式。通过这种方法，可以轻松地从公司的多个业务职能部门中提取观点、人才和想法。而设计思维自然地达成共识，并有机地将文化发展成数字化和以客户为中心的思维方式。

5. 你是否像你的客户和竞争对手一样快速发展?

最成功的数字创新者，如Mondalez、Intuit和美国运通，都采用了敏捷的流程来进行实验，使他们能够以更低的成本和客户进行更多的测试，更快。这使他们能够快速学习、快速失败，并在有限的资本和风险下建立一个聪明的创新投资组合。

原文：https://www.forbes.com/sites/forbesinsights/2017/01/22/three-reasons-why-ceos-need-to-be-more-vested-in-digital-transformation/

本文：http://jiagoushi.pro/node/1320

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总结

公司正投入数百万美元用于“数字化转型”计划，但其中很高比例的项目未能获得回报。这是因为公司本末倒置，专注于特定的技术（“我们需要一个机器学习策略！）而不是先将变革融入整体商业战略。内部人士应该认识到，他们不应该把那些从外部借来的技术知识与技术投资结合起来，而不是仅仅依靠内部人员的经验来改变自己的业务流程，原型设计等）以促进变革。

最近一项针对董事、首席执行官和高管的调查发现，数字转型(DT)风险是他们2019年最关心的问题。然而，70%的DT倡议没有实现其目标。在去年花费在DT上的1.3万亿美元中，估计有9000亿美元被浪费了。为什么DT的努力有些成功，有些失败?

从根本上说，这是因为大多数数字技术提供了提高效率和增进客户亲密度的可能性。但如果人们缺乏改变的正确心态，并且当前的组织实践存在缺陷，DT只会放大这些缺陷。五个关键的经验教训帮助我们领导我们的组织成功地通过数字化转型。

第一课:在你投资任何东西之前弄清楚你的商业策略。

那些希望通过使用数字技术来提高组织绩效的领导者，通常心中都有一个特定的工具。“我们的组织需要一个机器学习策略，”也许。但数字化转型应该以更广泛的商业战略为指导。

在利丰公司(我们其中一位在那里工作)，领导者制定了一项为期三年的战略，以服务于一个移动应用程序与实体店同等重要的市场。他们选择将注意力集中在三个领域:速度、创新和数字化。具体而言，利丰寻求缩短生产交货期，提高产品上市速度，并改善全球供应链中数据的使用。在确定了具体目标后，该公司决定采用哪些数字工具。以快速上市为例，利丰采用了虚拟设计技术，这帮助他们将从设计到制作样品的时间缩短了50%。利丰还帮助供应商安装了实时数据跟踪管理系统，以提高生产效率，并建立了集客户和供应商信息于一体的数字平台Total Sourcing。财务部门也采取了类似的做法，最终将月底结帐时间减少了30%以上，营运资金效率提高了2亿美元。

没有哪一种技术能够带来“速度”或“创新”。对于给定的组织来说，工具的最佳组合将因不同的愿景而不同。

第二课:利用内部人士。

寻求转型(数字或其他)的组织经常会引进一大批外部顾问，这些顾问倾向于以“最佳实践”的名义应用一刀切的解决方案。“我们改变各自组织的方法是依靠内部人员，他们对日常运作中哪些有效，哪些无效了如指掌。

加利福尼亚州的圣克拉拉县(我们其中一人工作的地方)就是一个例子。规划和发展部正在重新设计工作流程，以提高效率和客户体验。最初，外部顾问根据他们自己为其他司法管辖区所做的工作，对许可批准程序提出建议，这些司法管辖区倾向于采取一种分散的方法。然而，面对客户的工作人员知道，通过与居民的互动，一个更加统一的流程会更好地被接受。因此，Kirk Girard和他的团队在重新设计工作流程时大量修改了推荐的工具、过程、图表和核心软件的关键元素。结果，许可证处理时间减少了33%。通常，新技术不能提高组织的生产力，不是因为技术的根本缺陷，而是因为内部知识被忽视了。

第三课:从外到内设计客户体验。

如果DT的目标是提高客户满意度和亲密度，那么任何努力都必须在诊断阶段之前，由客户进行深入的输入。圣克拉拉县规划和发展部门的工作人员对九十多名顾客进行了单独访谈，他们要求每一位顾客描述部门的优势和劣势。此外，该部还举办了焦点小组，在此期间，他们询问了各种利益相关者——包括代理人、开发商、建筑商、农学家和斯坦福大学等重要的当地机构——以确定他们的需求，确定他们的优先事项，并对该部的表现进行评级。然后，部门将输入构建到他们的转型中。因应客户要求提高许可证审批程序透明度的要求，本署将审批程序分阶段进行，并更改客户入口网站;客户现在可以在从一个阶段转移到下一个阶段时跟踪其申请的进度。为缩短处理时间，部门配置了员工软件，以便自动识别停滞不前的申请。为了实现个性化帮助，该部门为许可证中心的工作人员提供了控制许可证工作流的仪表板。领导们常常期望单一的工具或应用程序的实施能单独提高客户满意度。然而，部门的经验表明，最大化客户满意度的最佳方法通常是在服务周期的不同阶段对不同的工具进行小规模的更改。要知道在哪里修改以及如何修改，唯一的方法是从客户那里获得广泛而深入的输入。

第四课:认识到员工对被取代的恐惧。

当员工意识到数字化变革可能威胁到自己的工作时，他们会自觉或不自觉地抵制这种变革。如果数字转型最终被证明是无效的，管理层最终将放弃努力，他们的工作将被保住(至少人们是这样认为的)。对于领导者来说，认识到这些恐惧并强调数字化转型过程是员工提升专业技能以适应未来市场的机会是至关重要的。

我们中的一员(Behnam)通过数字化转型过程指导了来自多个组织的两万多名员工(他还为本文中提到的组织提供咨询)。他经常遇到从一开始就对整个行动持怀疑态度的参与者。作为回应，他开发了一个“由内而外”的流程。所有的参与者都被要求检查他们对组织的独特贡献是什么，然后将这些优势与数字化转型过程的组成部分联系起来——如果可能的话，他们将负责这些组成部分。这让员工能够控制数字转型将如何展开，并将新技术框架为让员工在他们已经擅长的事情上做得更好的手段。在我们其中一人工作的CenturyLink，销售团队一直在考虑采用人工智能来提高生产率。然而，如何部署人工智能仍是一个悬而未决的问题。最终，团队定制了一个人工智能工具来优化每个销售人员的工作，通过建议哪个客户打电话给他们，什么时候打电话给他们，在任何一周的电话中说什么。该工具还包含了一个游戏化组件，这使得销售过程更加有趣。弗农·欧文从内部观察了这一过程，他发现这使得销售变得更有趣，从而转化为客户满意度的提高——销售额也提高了10%。

第五课:把硅谷的创业文化带进来。

硅谷初创企业以其敏捷决策、快速原型设计和扁平结构而闻名。数字化转型的过程本质上是不确定的:需要暂时做出改变，然后进行调整;需要迅速做出决定;来自整个组织的团体都需要参与进来。因此，传统的等级制度成为了阻碍。最好采用扁平化的组织结构，与组织的其他部分保持一定的分离。

这种对敏捷性和原型的需求比在其他变更管理计划中更加明显，因为有太多的数字技术可以定制。领导者必须决定使用哪个供应商的哪些应用程序，哪个业务领域从转型到新技术中受益最大，是否应该分阶段进行转换，等等。通常，选择最佳解决方案需要对相互依赖的部分进行广泛的实验。如果每个决策都要经过多层管理才能推进，错误就不能被迅速发现并纠正。此外，对于某些数字技术，只有在相当一部分业务转型到新系统后才会有回报。例如，一个旨在聚合全球客户需求的云计算系统，只有在不同国家的商店都定期收集相同类型的数据时，才能产生有用的分析。这需要消除不同地区现有组织流程的差异。如果一项新技术的使用细节主要是由一个国家的员工开发的，他们可能不会意识到潜在的不兼容性。

贝南与利丰合作，创建了六个跨职能团队，每个团队由来自香港、中国大陆、英国、德国和美国不同办公室的员工组成。这些团队领导着数字化转型的不同阶段。由于这些团队的结构是扁平化的，他们能够迅速地向Ed Lam (CFO)和业务部门负责人提出想法，并从他们那里获得信息。这使得团队可以试验如何将创新的数据结构、分析和机器人处理最好地结合起来的新想法。此外，由于新的建议由来自不同国家办事处和不同职能的工作人员审查，这些小组能够预见执行方面的问题，并能够在整个组织完全采用新技术之前解决这些问题。

数字化转型对这些组织很有效，因为他们的领导者回到了根本:在决定使用什么和如何使用数字化工具之前，他们专注于改变成员的思维方式以及组织文化和流程。成员们对组织未来的展望推动了技术的发展，而不是反过来。

原文：https://hbr.org/2019/03/digital-transformation-is-not-about-technology

本文:http://jiagoushi.pro/node/1315

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在现代企业中，变革不再是简单的，自上而下的事情。组织的所有级别都需要参与，从车间员工到CEO的每个人都需要在本地改进业务流程。精益项目和敏捷产品开发团队必须快速创新数字环境，战略家需要发明并尝试新的业务模型，项目和项目组合经理必须决定投资分配，那些负责风险管理和法规遵从等领域的人员必须做他们的一部分这种“全力以赴”的方法要求企业范围内的透明度和计划，结构，机会和约束的可见性。

20世纪到21世纪的管理

传统管理采取“分而治之”的方法：工作分为标准化任务，由专家处理，并按业务流程和价值流顺序排列。 F.W. Taylor凭借其科学管理理论为这种20世纪的方法奠定了基础，这种方法被证明是从企业中获取最大效率的极好方法。即使在今天，所有大规模生产都是以这种方式组织起来的，并且效果很好。

然而，典型的泰勒主义组织具有分层的金字塔结构，其中“管理信息”在层次结构中向上流动，而管理指令在相反的方向上向下流动。随着知识密集型组织的兴起和信息技术提供的能力，这种形式的企业组织不适合21世纪。

这是因为20世纪的方法有几个关键缺陷：

•  - 变更只能从上到下进行，这通常是跨越许多组织层的缓慢移动过程。在当今不断变化的业务和技术环境中，这一问题日益严重。快速行动通常是生存的唯一途径。
•  - 变更必须预先设计，并且通常以线性方式实施，几乎没有反馈循环和学习的空间。学习经历必须提升组织并在它们产生任何影响之前再次退回。
•  - 员工潜力未得到有效利用，尤其是层级较低。一方面，这并没有最大限度地利用最接近实际工作的人的创造力和知识。另一方面，这导致了动力不足，特别是在构成劳动力越来越大一部分的高技能专业人员中。

当然，这不是新闻。正如我的同事Peter Matthijssen最近提出的那样，我们必须改变我们改变的方式，使其更加适应企业。像敏捷软件开发和精益创业这样的方法在创建更合适的方法来实现变革方面取得了很大进展 - 但它们也存在问题。

需要透明度

分层“分而治之”方法的一个主要原因是处理控制企业所需数据的固有困难。只有通过连续的手动聚合层才能创建一组可用的信息并用于指导企业。精益和敏捷方法经常遭遇相反的问题：小规模关注（例如敏捷团队，单一产品，一个特定业务流程，一个客户旅程）缺乏更大的图景。这可能导致局部优化，这可能与整个组织的利益背道而驰。

在这两种情况下，缺乏透明度是问题的根本原因：没有人知道整个企业的情况。如果没有适当的信息，您将不被允许做出任何地方决定，而是必须要求更高级别的人有权做出直觉决定。此外，如果您缺乏良好的态势感知，那么您当地的改进和创新可能会产生无法预料和不必要的后果。

现代科技的救援

现代软件技术的结合以及对企业各方面的更清晰的理解现在使我们能够克服这种缺乏透明度并轻松跟踪组织内的所有活动部分。今天，您可以准确地了解组织的状态和方向，并使这些信息随时可供所有相关人员详细或汇总。

现在可以从各种信息系统自动收集相关的输入数据，范围从CMDB监控的IT环境到财务系统的关键指标，并辅以外部数据源，为您提供更广泛的生态系统视图。据哈佛商业评论报道，这些数据输入（以及他们提供的见解）甚至可能激发和增强创意项目。

在21世纪，软件解决方案也极大地促进了企业范围内的协作。传统的垂直报告线由虚拟，跨职能和全球分布的团队补充（甚至完全替换），由社交企业工具，在线看板，工作流管理系统等协作软件提供支持。

结合数据聚合，信息可视化和日常工作流程元素，BiZZdesign的产品套件提供了正确的组件来支持这种级别的协作：Enterprise Studio从各种角度提供企业的描述和分析，从定义新业务模型的战略家到产品组合管理者决定为变革计划提供资金，从需要洞察其运营流程绩效的业务部门经理到设计未来应用程序环境的IT架构师，以及风险官员评估监管合规性，以及业务流程参与者对其工作方式进行本地改进。 HoriZZon协作平台允许在整个组织中访问此信息，以便每个人都可以共同努力实现共享计划。

原文 ：https://bizzdesign.com/blog/transparency-key-foundation-for-change/

本文: http://pub.intelligentx.net/transformation-transparency-key-foundation-change

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多年前，Melvin Conway观察到组织的结构将对他们创建的任何系统产生强烈影响。在他的“如何做委员会发明”中，他写道：

“任何设计系统的组织（这里只是更广泛地定义信息系统）将不可避免地产生一种设计，其结构是组织通信结构的副本。”

当时，哈佛商业评论基于他没有证明他的假设的事实拒绝了他的原始论文。尽管如此，这一观察结果已被称为康威定律，同事和我自己的集体经验一次又一次地强化了这一陈述的真实性。但你不必接受我们的话！

在“探索产品与组织架构之间的二元性”中，哈佛商学院的一项研究对不同的代码库进行了分析，看看它们是否可以证明康威最初的假设适用于软件系统。在其中，他们采用了多个为解决相同目的而创建的软件示例（例如文字处理，财务管理和数据库软件），并比较了松散耦合的开源团队创建的代码库，以及由紧密耦合的团队创建的代码库。 。他们的研究发现，通常位于同一地点，专注的产品团队创建的软件更倾向于紧密耦合的单片代码库。而开源项目产生了更多模块化，分解的代码库。

几年来，组织已经理解了组织结构与他们创建的软件之间的这种联系，并且已经采用新的结构来实现他们想要的结果。例如，Netflix和亚马逊围绕多个小团队建立自己的团队，每个团队负责整个系统的一小部分。这些独立团队可以拥有他们创建的服务的整个生命周期，为拥有更多整体代码库的大型团队提供更大程度的自主权。这些具有独立关注点的服务可以彼此分开更改和发展，从而能够更快地提供对生产的更改。如果这些组织采用了更大的团队规模，那么已经出现的更大的整体系统就不会给他们提供相同的实验，适应和最终让客户满意的能力。

您可能会在自己的组织中发现您的结构和软件不一致的紧张情况。您可能已经看到了分布式团队尝试在同一个整体代码库上工作所涉及的挑战。在这里，Conway所指的通信路径与代码本身形成对比，其中单个代码库需要细粒度的通信，但是分布式团队只能进行粗粒度通信。在出现这种紧张局势的情况下，寻找机会将整体系统分散在组织边界附近通常会产生显着的优势。

在之前的技术雷达中，我们强调了微服务的日益普及，这些微服务越来越多地被那些希望提高团队自主性和提高变革速度的组织所采用。 Martin Fowler和James Lewis的文章更深入地讨论了这一主题，强调了这些架构允许组织更灵活地将系统架构与团队结构保持一致，以确保Conway法律适合您。在Tech Radar的下一版中，我们将讨论微服务日益增长的影响力的反映，从Packer或Docker等基础设施技术到服务发现工具Consul，或者像流行的DropWizard或相当新的SpringBoot这样的微容器。我们还将讨论相反的情况 - 组织改变他们的团队结构以适应他们的IT系统。

我们完全希望看到更多技术和支持技术出现以实现微服务架构，我们将在未来几个月内跟踪这些。与此同时，如果您想了解更多，请注册最新的Tech Radar，查看Martin和James关于微服务的文章，或者来自O'Reilly，Building Microservices的书。

原文：https://www.thoughtworks.com/insights/blog/demystifying-conways-law

本文：

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在麦肯锡最近的一篇文章中，他们雄辩地论证了企业架构对数字转换的重要性。但他们也对实践状况提出了一些重要的批评。为了真正有效地支持数字转换，许多企业架构实践需要改变他们的行为。

一些EA实践首先关注的是详细记录企业的当前状态。这通常是我们在许多大型IT密集型组织中遇到的规避风险和官僚主义文化的结果。鉴于组织必须应对的变革步伐越来越快，这种簿记将永远不会完整。当然，有足够准确的组织业务流程，应用程序和基础架构视图是有价值的。您需要足够的洞察力来保持这些复杂的环境运行，并帮助企业架构师和其他设计企业未来发展方向的人员。

但成功的EA实践的关键是关注变革。一方面，这需要快速，迭代开发和实现具有反馈回路的流程，以设计，实施和衡量企业范围的变更。传统的，前馈的，类似瀑布的方法在当今不稳定的商业环境中根本不起作用。使用敏捷实践是促进这种对变革的关注的重要方式。另一方面，EA产品需要实现组织和技术系统，这些系统在需要时易于重新配置，适应和扩展。

这些敏捷流程和敏捷系统共同为适应性企业奠定了基础：利用您的变革能力作为战略的重要组成部分，通过缩短产品上市时间，实现更智能的合作战略，降低开发成本和提高客户满意度来战胜竞争对手。

这种对变革的关注涉及促进业务转型的所有学科。成功的企业从一个整体的角度管理他们的转变，EA是一个关键的参与者，与其他领域紧密相连。许多组织在战略执行方面遇到的困难表明这不是一个正常的问题。

EA与其他学科之间的许多重要联系有助于使架构以整体的视角实现业务变革：

1. 战略发展：当然，这一切都始于战略方向。许多组织都有很好的策略，但缺乏执行它们的能力。良好的EA实践弥合了抽象，高层战略与具体运营决策之间的差距，并提供了有关战略选择的可行性和影响的反馈。
2. 基于能力的规划：业务能力是战略和实现之间的枢纽。它们提供了组织当前和所需能力的高级视图，与组织的战略和环境相关，它们是企业更具体发展的起点。
3. 企业组合管理：管理您的能力投资对于实现业务变革至关重要。企业组合管理提供了选择投资领域和变革计划的工具，以实现企业战略。企业架构提供有关当前和所需功能及其依赖关系的必要信息，以支持一致的项目组合管理实践。
4. 项目管理：从业务成果的角度管理变革举措是项目管理的核心任务。 EA提供的概述是以整体方式管理变更的关键，同时考虑到企业内部及其边界内的各种依赖关系和交互。
5. 风险管理：企业战略，架构和实施之间更好的一致性有助于组织明智地花费风险和安全预算，专注于与业务相关的风险。这可能会同时节省成本和降低风险，因为您投资以保护您的企业真正关心的事物。
6. 法规遵从性：实施SEPA，Solvency II，Basel III等标准和政策需要企业范围内的协调，可见性和可追溯性，例如董事会层面的决策。组织的风险偏好，直至业务流程和IT系统中的措施和控制的实施。企业架构对于管理此类开发的广泛影响是不可或缺的。
7. 持续，协作的交付和改进：现代的实现方法在整个生命周期中管理构成企业的资产，消除了“开发”和“维护”之间的人为区分。此外，这是一项协作努力，通过与客户和其他利益相关者的密切互动，许多学科在实现变革和提供稳定的业务价值方面共同努力。企业架构连接这些价值流，以确保一致的变革方法，并避免建立“敏捷孤岛”。

在所有这些领域中，EA充当“企业知识中心”，整合和共享整个企业和业务转型价值链中各种结构的信息。它为您提供相关输入，用于确定转换的优先级和规划。它为您提供跨价值流的程序级协调，以一致的方式实现这些变化。它可以帮助您跟踪预期收益的实现，从而在必要时纠正您的课程。

在BiZZdesign，我们帮助客户建立由Enterprise Studio软件平台支持的集成变更功能。 这使您可以协作进行变更并整合来自各种来源和学科的信息，为业务领导者，架构师，投资组合经理，流程分析师，数据经理，软件开发人员和参与变革的许多其他人提供必要的见解，以设计企业的未来。

原文：https://bizzdesign.com/blog/enterprise-architecture-key-to-successful-business-transformations/

本文：http://pub.intelligentx.net/enterprise-architecture-key-successful-business-transformations

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