IT运营管理
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【IT运营管理】7 个最重要的 IT 指标
随着 IT 指标的数量成倍增加，将关键指标归零很重要，因为这些指标可提供对基本企业功能的一目了然的洞察力。
指标是必不可少的工具，可帮助 IT 领导者将团队和资源集中在重要的核心业务领域，例如转型和运营。 然而，尽管指标非常有用，但如果使用不当，也会很危险。 例如，很容易依赖错误的指标来跟踪特定操作，这个错误可能导致不准确或误导性的结果。 使事情复杂化的是不断涌现的新指标，其中许多指标尚未证明其长期价值。
对于 CIO 组装企业领导者可以用来收集 IT 对转型和运营的影响的分析包来说，指标极简主义是关键。 避免混乱和混乱，而是专注于一组核心的基本指标，这些指标提供对关键问题和挑战的清晰洞察。 虽然可以随着时间的推移添加其他分析工具来增强和阐明重要趋势，但最好从几个基本工具开始。
以下是每个 CIO 分析工具包中应该有的七个基本指标。
1、投资回报
多年来，投资回报率 (ROI) 仍然是与转型相关的核心指标。 “转型就是以不同的方式开展业务并创造价值，”德勤咨询公司董事总经理兼美国首席信息官计划和技术战略负责人 Lou DiLorenzo 说。除了提供对价值的洞察之外，如果执行得当，投资回报率将突出业务和 IT 之间的共同所有权，这是实现转型所必需的。
DiLorenzo 警告说，项目投资回报率永远不应由一个在真空中工作的 IT 项目经理来定义。规划应该始终是共同努力的结果。在这种安排下，业务用户拥有分子——本质上是转型项目启动的原因——以增加销量、通过定价优化利润等等。与此同时，IT 拥有分母——按时、按预算和高质量交付工作的成本。
DiLorenzo 说：“每一方都需要履行他们的义务，使项目取得成功，积累大量成功的、创造价值的项目将有助于企业转型。”
2. 交付的商业价值
与 ROI 密切相关的是交付的业务价值。 “这是与业务最相关的指标，它有助于证明 IT 组织推动转型计划所需的投资是合理的，”IT 咨询公司 Capgemini Americas 的应用程序管理服务中心副总裁兼负责人 Sameer Bhagwat 说卓越。
特定的 IT 转型项目经常与整体企业数字化转型计划相关联。但是这些项目的成功仍然可以通过项目成本的传统指标来衡量——实施时间表、交付的功能等等。 “衡量成功的真正标准是交付的商业价值，”Bhagwat 说。
根据 Bhagwat 的说法，将 IT 转型与业务收益直接联系起来的能力将促进业务和 IT 领导者之间的更大协作。 “它还可以对转型计划进行更好的治理，因为为业务带来更高价值的计划得到优先考虑。”
Bhagwat 说，商业利益可以从三个方面量化——收入提高、成本降低或营运资金提高。 “这可以轻松比较各种计划，以确定那些能够带来最大转型收益的计划，”他说。 “量化 IT 计划的预期业务价值迫使 IT 团队更好地了解他们正在实施的转型计划的含义和影响。”
3. 在线申请可用性
卡内基梅隆大学泰珀商学院商业技术助理教授 Yan Huang 表示，衡量在线应用程序的可用性为评估 IT 运营绩效提供了一种简单、客观的方法。 “例如，它可以通过跟踪应用程序正常运行的时间百分比以及交付请求服务所需时间的平均/差异来衡量，”她说。
Huang 解释说，面向内部的应用程序的可用性和效率会显着影响员工的生产力，而面向外部的应用程序的可用性和效率会极大地影响外部利益相关者，特别是客户体验、满意度和保留率。 “所有……都将对组织的底线产生重大影响，”她指出。 “该指标对组织检测和解决运营问题以及确定需要改进的领域非常有帮助。”
4. IT 和业务团队的参与
技术咨询公司 SPR 的首席技术官 Matt Mead 认为，IT 和业务团队的参与度是衡量转型成功的有力指标。 “我们知道团队通过形成、冲击、规范和执行来体验心理发展，”他说。 “我们也知道，通常为组织转型而创建的联合业务和技术团队需要时间来凝聚并进入最佳状态。”
Mead 指出，他经常看到客户未能分配足够的时间让变革性变革落实到位。相反，参与度低的 IT 和业务项目负责人宣布成功并过早地进入下一个转型阶段。
“最好的衡量标准，尤其是在转型的第一年，是衡量所有团队业务和 IT 团队成员的参与程度，”他建议道。 “如果参与度很高，你就有了成功的基础，”米德说。 “如果参与度低，你的转型就有缺陷，很可能会失败。”
5. 客户体验质量
虽然数字化转型计划可能包括各种目标，例如提高生产力、扩大市场份额或优化运营成本，但成功最终由一件事定义：客户对企业品牌、产品或服务的感受如何，说数字工程专业服务公司 Infostretch 的客户成功总监 Milind Damle。 “如果您的数字化转型计划不能提高客户体验的质量，那么它们对于实现持续的收入增长真的有意义吗？”他问。
Damle 指出，多年来的大量报告发现，客户在做出品牌决策时将体验置于价格之上。 “这使得客户体验成为衡量任何转型计划成功与否的最重要指标，”他说。
6. 采用和质量
拼车和送货车辆保险提供商 Buckle 的首席信息官 Adam Landau 声称，通过提供对现实世界产品或服务接受度的深入了解，采用是一项重要的转型指标。 “当您衡量单个功能的采用率时，您可以开始了解哪些功能最有价值，”他说。 “使用这些数据可以清楚地表明应该在哪里进行额外投资。”
Landau 指出，确定并了解高采用率的特定领域非常重要。 “这可能是提供的功能、易用性，甚至是其他东西，”他说。 “然后，应将这些信息应用于采用率较低的功能，以便对其进行重构以提高采用率。”
Landau 将质量视为衡量运营的最重要 IT 指标。他解释说，质量低劣的组织往往员工和客户参与度低得多，生产力也会下降。当组织交付质量较低的产品时，他们通常会浪费宝贵的时间和资源来解决问题。
7. 技术债务指数
即使是最有希望的转型计划，过多的技术债务也会造成致命的损害。数字战略和解决方案合伙人 Shafqat Azim 表示，当一个项目被匆忙开发和部署时，质量往往会受到影响，并且不可避免地必须重新审视该项目，以修复兼容性问题、安全漏洞、性能问题以及各种其他耗费预算的难题在技术研究和咨询公司 ISG。 Azim 认为，技术债务是成功实现敏捷性和转型的最大障碍。 “作为运营的一部分，积极管理技术债务可确保组织可以在需要时根据需要进行转型，”他说。
Azim 建议使用技术债务指数来衡量和跟踪支出。 “在战略层面，最重要的指标是分配给转型的总体技术预算的百分比，”他说。 “必须衡量分配给三个领域的技术预算百分比：运营业务、实现增量创新和实现颠覆性创新。”他补充说，在战术层面上，衡量转换吞吐量和转换速度至关重要。
原文：https://www.cio.com/article/189185/7-it-metrics-that-matter-most.html
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【IT运营管理】企业架构和框架-TOGAF、ITIL、COBIT、PMBOK
企业架构（EA）是“一种定义良好的实践，用于执行企业分析、设计、规划和实施，始终使用整体方法，以成功地开发和执行战略。企业体系结构应用体系结构原则和实践来指导组织完成执行其战略所需的业务、信息、流程和技术更改。这些实践利用企业的各个方面来识别、激励和实现这些变化
“企业架构（Enterprise architecture，EA）是一门通过识别和分析朝着期望的业务愿景和结果执行的变更，主动、全面地领导企业应对破坏性力量的学科。EA通过向业务和IT领导者提供针对政策和项目调整的签名建议来实现价值，从而实现利用相关业务中断的目标业务成果。”—Gartner。
企业架构的目的是在整个企业中优化流程（手动和自动）的碎片化遗留，使之成为一个对变化作出响应并支持业务战略交付的集成环境。
体系结构域：
参考开放组架构框架和Zachman；架构域基于四个相关的专业领域列出如下
- 业务架构：定义组织的业务策略、治理、组织和关键业务流程
- 应用架构：它为要部署的各个系统、应用程序系统之间的交互以及它们与组织核心业务流程的关系提供了蓝图，服务框架将作为集成的业务功能公开
- 数据架构：描述组织的逻辑和物理数据资产以及相关数据管理资源的结构
- 技术架构：描述支持核心任务关键型应用程序部署所需的硬件、软件和网络基础结构
企业架构的优势
良好的企业架构所带来的优势带来了重要的商业利益，这些利益在公司或组织的净利润或亏损中清晰可见：
- 更有效的商业运作
- 降低企业运营成本
- 更灵活的组织
- 跨组织共享业务能力
- 降低变更管理成本
- 更灵活的劳动力
- 提高业务生产力
- 更高效的IT运营：
- 降低软件开发、支持和维护成本
- 提高了应用程序的可移植性
- 提高互操作性，简化系统和网络管理
- 提高了解决关键企业范围问题（如安全性）的能力
- 更容易升级和交换系统组件
- 提高现有投资回报，降低未来投资风险：
- 降低业务和IT的复杂性
- 现有业务和IT基础设施的最大投资回报
- 制造、购买或外包源业务和IT解决方案的灵活性
- 降低新投资的总体风险及其拥有成本
- 更快、更简单、更便宜的采购：
- 采购决策更简单，因为管理采购的信息可以在一个连贯的计划中随时获得
- 采购过程更快-在不牺牲体系结构一致性的情况下最大限度地提高采购速度和灵活性
- 采购异构、多供应商开放系统的能力
- 获得更多经济能力的能力
企业架构的需求
- 一致性：体系结构将战略与运营和业务需求与IT供应一致，确保变更与战略和目标一致
- 洞察：体系结构提供了对组织、信息系统和技术的当前和期望状态的洞察
- 质量：体系结构提高了单个解决方案的质量，简化了它们的开发和维护，延长了它们的生命周期
流程链和框架
让我们将TOGAF作为流程链的基础，以及它与其他已知框架（如COBIT、ITIL和PMBOK）的关系，以了解它们是如何相互集成的；它们从哪里开始，到哪里结束。上述框架（TOGAF、COBIT、ITIL、PMBOK）之间的关系如下
COBIT和TOGAF
- COBIT涵盖了TOGAF的大部分活动
- 仅在较高层次上描述它们
- 对活动和可交付成果提供稍微不同的视图
- 仅涵盖IT视角；企业架构还包括业务视角
- COBIT向TOGAF活动添加信息
- 将它们与通用的IT相关目标和相应的度量标准相关联
- 添加特定于体系结构的过程目标和伴随的度量
- 以RACI图表的形式添加TOGAF活动的职责
- COBIT通过将架构过程与所有其他IT过程关联，将TOGAF置于上下文中
PMBOK和TOGAF
- 两个框架都为项目管理提供了活动、实践和可交付成果
- PMBOK可用于管理架构（architecture）项目
- TOGAF可以用作轻量级项目管理框架（不推荐）
- 用TOGAF构建的架构应该驱动项目的定义
- 为项目提供基本要求
- 为项目提供一个范围，使用架构的一部分模型来表示
- 应检查项目交付物是否符合TOGAF构建的体系结构
ITIL和TOGAF
- ITIL可以看作是IT服务管理的体系结构
- 两个框架都为设计提供了指导
- TOGAF描述企业架构级别的设计
- ITIL描述了解决方案（架构）级别的设计
- 使用TOGAF开发的体系结构需要来自ITIL进程的输入，也需要为ITIL进程提供输入
- 支持ITIL和TOGAF的存储库是相互关联的，应该相互构建
新技术已经出现，帮助EA实践者利用业务架构来指导投资和执行决策，包括业务能力模型、业务画布、生态系统建模、旅程图和人物角色建模。本次网络研讨会探讨了数字商务时代当前的业务架构趋势。
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【IT运营管理】结合COBIT 5和ITIL的经验教训
在一家金融技术（fintech）机构任职，提供了与COBIT 5合作的全新第一手经验。尽管在涉及COBIT 5的治理、风险和合规（GRC）项目方面有超过7年的经验，但这一参与不仅是从业者在COBIT 5下启动项目的第一次机会，而且是探索如何将其与其他框架结合起来，提供全面的、业务驱动的技术治理解决方案。信息技术基础设施库（ITIL）和COBIT5将用于这项工作。本质上，ITIL是一个框架，旨在标准化企业内IT服务的选择、规划、交付和维护。目标是提高效率和实现可预测的服务提供。
这一特定的金融技术风险管理项目有三个主要目标：
- 确定组织内的所有技术职能。
- 将所有功能映射到ITILv3流程并开发相应的正式策略。
- 从COBIT5的过程实践和活动中为每个功能绘制控制目标。
以下是在结合ITIL和COBIT5的最佳实践过程中获得的4个重要经验教训。
COBIT 5还是ITIL？都是！
由于这两个框架是由不同的组织设计的，并且服务于不同的目的，人们可能会认为它们并不重叠。然而，这是一个错误的假设。在金融科技参与过程中，研究和学习表明，这两个框架相辅相成。由于COBIT有助于确定它应该做什么，ITIL规定了如何在IT权限内最大限度地利用资源。尽管框架不同，但它们确实有多个接触点（例如，从COBIT 5域构建、获取和实现[BAI]，process BAI06 Manage Changes近似等于ITIL Change Management；process BAI10 Manage Configuration近似等于ITIL Configuration Management）。
通过遵循COBIT 5使能器提供的实现指导，很容易理解cobit5如何通过将it优先级与支持整个企业目标的it相关目标相关联来帮助定义适当的it投资、战略、设计、实现和管理。COBIT5目标级联有助于使IT相关目标和企业目标保持一致，并相应地帮助优化IT流程并确定其优先级（图1）。在fintech企业中，COBIT 5目标级联向利益相关者展示了如何在应用ITIL v3流程时确定重点领域的优先级，以及如何确定一个运行良好的企业所需的流程数量和成熟度级别。
基于COBIT 5目标级联，与IT相关的优先目标可能是01 IT和业务战略的一致性；04管理IT相关的业务风险；07根据业务需求提供IT服务；08充分利用应用程序、信息和技术解决方案；09 IT敏捷性；010信息处理的安全性，基础设施和应用程序；012通过将应用程序和技术集成到业务流程中来实现和支持业务流程；以及016名胜任且积极的业务和IT人员，如图1所示。
基于与IT相关的目标，fintech enterprise得出结论，某些COBIT 5流程允许有效界定ITIL v3服务管理流程定义的范围，以有效交付IT服务。
相关的管理流程包括评估、指导和监控（EDM）EDM01、EDM02、EDM03。优先级管理流程包括对齐、计划和组织（APO）APO12管理风险和APO13管理安全（图2），它们映射到ITIL v3服务设计中的信息安全管理。
关注共同目标
尽管COBIT 5和ITIL在某些方面重叠，并且两者都负责确保IT支持业务，但是框架并不共享相同的焦点。ITIL的主要关注点是IT服务策略和管理，而COBIT5的主要关注点是通过应用图3所示的COBIT5原则对IT进行端到端的企业治理。
ITIL指南的重点是IT以及如何管理IT以提供价值
COBIT5覆盖整个企业，确保实现治理，确保利益相关者的价值，并使用治理和管理IT的整体方法。这是通过策略、流程、人员、信息、文化和组织结构、服务和应用程序来实现的，这些都是在单一的总体框架下实现和集成的，以便于集成和定制。ITIL完全专注于IT以及如何管理IT以提供价值。
指导而非实施指南
尽管COBIT 5和ITIL都提供了组织应该如何实现它的详细过程、能力和性能指导，但这两个框架都没有为实现提供精确的蓝图。这是通过设计每个组织被留下来设计一个适合其自身独特需求、环境和优先级的解决方案。这种开放性和灵活性确保了框架适用于所有大小、商业、非营利、政府或跨国组织。所有人都可以从指导意见中得出结论，并可以根据行业公认的标准制定自己的实施计划。框架的这种固有的、普遍的质量进一步鼓励各组织选择对其组织很重要的过程，而不必担心过于规定性的实施步骤。正如《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）所总结的，这种灵活性使企业能够克服对失败的第一恐惧。根据哈佛大学的研究，消除非必要的过程鼓励改变和采用最佳做法
结论
虽然本文中的经验教训自然地伴随着正在执行的角色而来，但结论是一个普遍的观察，即一个组织不必遵守COBIT 5的所有过程。目标应该是根据组织的要求从框架中得出参考和推论，而不是强迫实现向更好的风险态势迈进一步。
本文：http://jiagoushi.pro/node/946
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