总结

1997年，当史蒂夫•乔布斯(Steve Jobs)回到苹果公司时，对于苹果这样规模和业务范围的公司来说，它有着传统的结构。它被划分为业务单位，每个单位都有自己的损益责任。乔布斯认为传统管理扼杀了创新，于是解雇了所有业务部门的总经理（在一天之内），将整个公司置于一个损益表之下，并将业务部门的不同职能部门合并为一个职能组织。尽管这样的结构在小型创业公司中很常见，但苹果公司今天仍然保留了这一结构，尽管苹果公司的收入是1997年的近40倍，而且复杂得多。在这篇文章中，作者讨论了苹果独特且不断发展的组织模式的创新优势和领导力挑战，相信它可能对其他公司在快速变化的环境中竞争有所帮助

苹果以其在硬件、软件和服务方面的创新而闻名。多亏了他们，公司从1997年（史蒂夫·乔布斯回归之年）的约8000名员工和70亿美元的收入增长到2019年的137000名员工和2600亿美元的收入。更不为人所知的是，在公司的创新成功中起到关键作用的组织设计和相关的领导模式。

当乔布斯回到苹果公司时，它对一家规模和规模的公司有着传统的结构。它被划分为业务部门，每个部门都有自己的损益责任。总经理管理着Macintosh产品组、信息家电部门和服务器产品部门等。与分散经营部门的情况一样，管理者倾向于相互争斗，尤其是在转让价格上。乔布斯认为传统的管理方式扼杀了创新，在他重返CEO的第一年里，解雇了所有业务部门的总经理（在一天之内），将整个公司置于一个损益表之下，并将业务部门的不同职能部门合并为一个功能性组织。

对于当时苹果这样规模的公司来说，采用功能结构可能并不奇怪。令人惊讶的是，尽管苹果公司的收入是1998年的近40倍，复杂程度也远高于1998年，但苹果公司仍保留了这项业务。高级副总裁负责职能，而不是产品。与乔布斯之前的情况一样，首席执行官蒂姆•库克（Tim Cook）在组织结构图上占据着唯一一个职位，在这个职位上，苹果公司的任何主要产品的设计、工程、运营、营销和零售都有交集。实际上，除了首席执行官之外，该公司没有常规的总经理：他们控制着从产品开发到销售的整个过程，并根据损益表进行判断。

商业史和组织理论认为，随着创业型企业的发展壮大和复杂化，它们必须从职能型结构转变为多部门型结构，以协调责任和控制，并防止当无数决策从组织结构图向上延伸至最高层时出现的拥挤现象。赋予业务部门领导对关键职能的完全控制权，使他们能够尽最大努力满足各自部门客户的需求，并最大限度地提高业绩，同时也使监督他们的高管能够评估他们的绩效。正如哈佛商学院历史学家阿尔弗雷德·钱德勒（Alfred Chandler）所记载的那样，杜邦（DuPont）和通用汽车（General Motors）等美国公司在20世纪初从职能结构转变为多部门结构。到本世纪后半叶，绝大多数大公司都效仿了这一做法。苹果公司证明，这种传统的方法是不必要的，功能结构可能会使面临巨大技术变革和行业动荡的公司受益。

苹果对功能性组织的承诺并不意味着它的结构保持不变。随着人工智能和其他新领域重要性的增加，这种结构也发生了变化。在这里，我们将讨论苹果独特且不断发展的组织模式所带来的创新益处和领导力挑战，这对于那些希望更好地理解如何在快速变化的环境中取得成功的个人和公司来说可能很有用。

为什么是职能组织？

苹果的主要目的是丰富人们的日常生活。这不仅包括开发全新的产品类别，如iPhone和Apple watch，还包括在这些类别中不断创新。也许没有哪款产品的功能能比iPhone相机更能体现苹果对持续创新的承诺。2007年，当iPhone被推出时，史蒂夫•乔布斯（stevejobs）在一年一度的新品发布会上只花了6秒钟的时间对着iPhone相机。从那时起，iPhone相机技术为摄影行业做出了一系列创新：高动态范围成像（2010年）、全景照片（2012年）、真色调闪光灯（2013年）、光学图像稳定（2015年）、双镜头相机（2016年）、肖像模式（2016年）、肖像照明（2017年）和夜间模式（2019年）只是其中的一小部分改进。

苹果的领导者需要深厚的专业知识、对细节的专注以及合作性的辩论。

为了创造这样的创新，苹果依赖于一个以功能专长为中心的结构。它的基本信念是，那些在某个领域拥有最多专业知识和经验的人应该拥有该领域的决策权。这是基于两种观点：首先，苹果在技术变革和颠覆率较高的市场竞争，因此它必须依靠对造成破坏的技术有深入了解的人的判断和直觉。在获得市场反馈和可靠的市场预测之前，该公司必须对哪些技术和设计可能在智能手机、电脑等领域取得成功进行押注。依靠技术专家而不是总经理会增加这些赌注得到回报的几率。

如果苹果公司的产品和承诺在短期内会降低公司的利润，那么判断领导者们的目标是什么呢。值得注意的是，高级研发主管的奖金是基于整个公司的业绩数字，而不是特定产品的成本或收入。因此，产品决策在某种程度上与短期财务压力无关。财务团队不参与工程团队的产品路线图会议，工程团队不参与定价决策。

我们并不是说苹果在决定公司将采用哪些技术和功能时不考虑成本和收入目标。是的，但在方式上不同于那些传统组织的公司。研发领导者不应将总体成本和价格目标作为进行设计和工程选择的固定参数，而是要权衡这些选择给用户带来的好处和成本考虑。

在一个功能性的组织中，个人和团队的声誉是下注的控制机制。一个很好的例子是，在2016年，iphone7plus决定推出带有肖像模式的双镜头相机。这是一个很大的赌注，即相机对用户的影响将足以证明其巨大的成本是合理的。

一位高管告诉我们，保罗•胡贝尔（Paul Hubel）是一位在肖像模式工作中扮演核心角色的高级领导人，他“正在滑雪”，这意味着他和他的团队正在冒着很大的风险：如果用户不愿意为一部价格更高、质量更好的手机支付额外费用，那么该团队下次很可能会失去信誉提出一个昂贵的升级或功能。事实证明，这款相机是iphone7plus的一项重要功能，它的成功进一步提高了Hubel和他的团队的声誉。

当决策者是那些在各自领域拥有深厚专业知识的领导者，而不是总经理主要负责实现数字目标时，更容易在关注成本和增加用户体验价值之间取得平衡。传统业务部门结构的基本原则是协调责任和控制，而职能组织的基本原则是协调专业知识和决策权。

因此，苹果的组织方式和它所产生的创新类型之间的联系是显而易见的。正如钱德勒（Chandler）的名言，“结构遵循战略”——尽管苹果没有采用他预期的大型跨国公司会采用的结构。

现在让我们来看看苹果公司架构背后的领导模式。

三个领导特征

自从史蒂夫·乔布斯实施该职能组织以来，苹果各级经理，从上一任高级副总裁，一直被期望具有三个关键领导特征：深厚的专门知识，使他们能够有意义地参与在各自职能范围内所做的所有工作；沉浸在这些职能的细节中；愿意在集体决策期间合作辩论其他职能。当管理者具备这些属性时，决策是由最有资格做出决策的人协调一致的。

有很深的专业知识。

苹果不是一家总经理监督经理的公司，而是一家由专家领导专家的公司。假设培训一个专家管理得好比培训一个经理成为专家更容易。在苹果，硬件专家负责管理硬件、软件专家软件等。（与这一原则的偏差很少见。）这种方法通过不断增加的专业化领域，将组织的各个层次都级联下来。苹果的领导们认为，世界级人才希望在一个专业领域为其他世界级人才工作，并与其他世界级人才一起工作。这就像加入一个运动队，在那里你可以学习和发挥最好。

很早以前，史蒂夫·乔布斯就开始接受这样一个观点：苹果公司的经理们应该是他们管理领域的专家。在1984年的一次采访中，他说：“我们在苹果经历了那个阶段，当时我们出去想，哦，我们要成为一家大公司，让我们雇佣专业的管理人员。我们出去雇了一群专业的管理人员。一点也不管用……他们知道如何管理，但他们什么都不知道。如果你是一个伟大的人，为什么你想为一个你什么都学不到的人工作？你知道什么是有趣的吗？你知道谁是最好的经理吗？他们是伟大的个人贡献者，他们从来都不想成为一名管理者，但却决定自己必须成为……因为没有其他人能够……出色地完成工作。”

目前的一个例子是Roger Rosner，他是苹果软件应用业务的负责人，该业务包括工作效率应用程序，如Pages（文字处理）、Numbers（电子表格）、Keynote（演示文稿），以及GarageBand（音乐合成）、iMovie（电影编辑）和News（提供新闻内容的应用程序）。罗斯纳曾在卡内基梅隆大学（Carnegie Mellon）学习电子工程，2001年加入苹果，担任高级工程经理，升任iWork应用主管、生产力应用副总裁，2013年起担任应用副总裁。罗斯纳在几家较小的软件公司担任工程总监期间积累了丰富的专业知识，是一位专家级领导专家的典范。

在一个功能性组织中，专家领导专家意味着专家们在某一特定领域建立一个很深的长凳，在那里他们可以相互学习。例如，苹果公司600多名相机硬件技术专家组成了一个由相机专家格雷厄姆汤森（Graham Townsend）领导的团队。因为iphone、ipad、笔记本电脑和台式电脑都包括摄像头，所以如果苹果按业务部门进行组织，这些专家将分散在各个产品线中。这将削弱他们的集体专长，降低他们解决问题、产生和改进创新的能力。

沉浸在细节中。

贯穿苹果公司的一个原则是“领导者应该知道他们组织的三个层次的细节”，因为这对于在最高层迅速有效的跨职能决策至关重要。如果经理出席决策会议时没有掌握细节，则必须在没有细节的情况下做出决策，或者推迟决策。经理们对高层领导讲了很多关于做演讲的战争故事。高级领导深入到电子表格的单元格中、代码行中或产品测试结果。

当然，许多公司的领导人坚持说，他们和他们的团队都深谙细节。但很少有机构能与苹果媲美。想想它的高层领导是如何对产品圆角的确切形状给予极大关注的。圆角的标准方法是使用圆的圆弧连接矩形对象的垂直边，这会产生从直线到曲线的某种突然过渡。相比之下，苹果的领导者们坚持连续的曲线，从而形成了一种在设计界被称为“迂回”的形状：坡度开始得更快，但不那么突然。没有曲率突变的硬件产品的一个优点是，它们可以产生更柔和的高光（即沿拐角的光反射几乎没有跳跃）。两者之间的差别是微妙的，对它的执行并不仅仅是一个更复杂的数学公式的问题。它要求苹果公司的运营领导者致力于极为精确的制造公差，以生产数以百万计的iphone和其他带圆括号的产品。这种对细节的深入研究不仅仅是一个被推到下级的问题，而是在领导层的核心。

拥有在各自领域的专家，能够深入细节的领导者，对苹果的运营方式有着深远的影响。领导者可以推动、调查和“嗅到”一个问题。他们知道哪些细节是重要的，以及将注意力集中在哪里。苹果公司的许多人认为，为专家工作是一种解放，甚至是令人振奋的工作方式，因为专家比总经理提供更好的指导和指导。在一起，所有人都可以努力在他们所选择的地区做他们生命中最好的工作。

愿意合作辩论

苹果公司在整个公司有数百个专家团队，其中几十个团队可能需要一个新产品的关键组成部分。例如，带有人像模式的双镜头相机需要不少于40个专业团队的合作：硅设计、相机软件、可靠性工程、运动传感器硬件、视频工程、核心运动和相机传感器设计等等。苹果究竟是如何开发和运输需要这种协调的产品的？答案是合作辩论。因为没有一个职能部门单独负责产品或服务，跨职能协作至关重要。

当辩论陷入僵局时（有些人不可避免地会这样做），高层管理者会作为决断者参与进来，有时包括首席执行官和高级副总裁。即便是最优秀的领导者，要想迅速做到这一点，并对细节给予足够的关注也是一项挑战，这就使得公司从拥有苹果运营经验的副总裁中担任许多高级职位变得更加重要。

然而，鉴于苹果的规模和业务范围，即使是高管团队也只能解决有限数量的僵局。大量的横向依赖意味着副总裁和主管级别的无效同级关系不仅有可能破坏特定的项目，而且会破坏整个公司。因此，要想在一项职能中获得并保持领导地位，他们必须是高效的合作者。

这并不意味着人们不能表达自己的观点。人们期望领导人持有强有力的、有根据的观点，并大力支持这些观点，但当有证据表明其他人的观点更好时，他们也愿意改变主意。当然，这样做并不总是容易的。一个领导者既有党派性又有开放性的能力是由两件事促成的：一是对公司价值观和共同目标的深刻理解和忠诚；二是致力于将一条特定道路的正确性与难易程度区分开来，以使执行决策的难度不妨碍其被选中。

iPhone肖像模式的发展说明了领导层对细节的狂热关注、团队间的激烈合作辩论以及共同目标对形成和最终解决辩论的力量。2009年，Hubel想到了开发一个iPhone功能，让人们可以用bokeh拍摄肖像照片——这是一个日语术语，指的是令人愉悦的模糊背景，摄影专家通常认为这是最高质量的。当时只有昂贵的单镜头反光相机可以拍摄这样的照片，但是Hubel认为，通过双镜头设计和先进的计算摄影技术，苹果可以在iPhone中增加这种功能。他的想法很好地符合摄影团队的既定目标：“更多的人用更多的时间拍摄更好的图像。”

当团队努力将这个想法变为现实时，出现了几个挑战。最初的尝试产生了一些惊人的肖像图片，但也出现了一些“失败案例”，在这些案例中，算法无法区分清晰浮雕中的中心对象（例如脸部）和模糊的背景。例如，如果要从铁丝网后面拍摄一个人的脸，就不可能构造一种算法，以与前面的铁丝网一样的锐度将铁丝网捕捉到脸的侧面。侧面的电线会像背景一样模糊。

有人可能会说，“谁在乎铁丝网这个案子?”这是极其罕见的。但是对于团队来说，回避罕见或极端的情况——工程师们称之为“角落情况”——将违反苹果严格的零“人工制品”的工程标准，“人工制品”指的是“由相关技术或/或技术在数字过程中引入的任何不希望或无意的数据更改”。”负责固件和算法的传感器软件和用户体验原型制作副总裁Myra Haggerty回忆道，角落案例引发了相机团队和其他相关团队之间“许多艰难的讨论”团队。相机软件团队最终向其汇报的副总裁塞巴斯蒂安•马里诺•梅斯（Sebastien Marineau Mes）决定推迟到明年发布，以便让团队有时间更好地解决故障案例——“这是一颗难以下咽的药丸”。

为了在质量标准上达成一致，工程团队邀请了资深的设计和营销负责人会面，认为他们会提供一个新的视角。设计领袖们在这场辩论中增加了一种艺术敏感性，他们问道：“什么造就了一幅美丽的肖像画？“为了帮助重新评估零文物标准，他们从伟大的肖像摄影师那里收集图像。他们注意到，除其他外，这些照片通常在脸部边缘模糊，但眼睛锐利。所以他们要求算法团队达到同样的效果。当团队成功时，他们知道他们有一个可以接受的标准。

出现的另一个问题是预览背景模糊的肖像照片的能力。相机团队设计了这个功能，让用户只有在拍照后才能看到它在照片上的效果，但人机界面（HI）设计团队却推辞了，坚持说用户应该能够看到“实时预览”，并获得一些关于如何在拍照前进行调整的指导。HI团队的成员约翰尼·曼扎里（Johnnie Manzari）给摄影团队做了一个演示。“当我们看到演示时，我们意识到这是我们需要做的，”汤森告诉我们。他的相机硬件团队的成员不确定他们能做到这一点，但困难并不能成为一个可以接受的借口，因为他们不能提供一个很好的用户体验。经过数月的工程设计努力，视频工程团队（负责控制传感器和摄像机操作的低级软件）找到了一种方法，合作得到了回报。肖像模式是苹果iPhone7 Plus营销的核心。事实证明，这是用户选择购买并乐于使用手机的主要原因。

正如这个例子所示，苹果的合作辩论涉及到来自不同职能部门的人，他们不同意、推倒、提倡或拒绝想法，并在彼此的想法基础上提出最佳解决方案。这需要高层领导保持开放的心态。它还要求这些领导者激励、激励或影响其他领域的同事为实现他们的目标做出贡献。

虽然汤森对相机的伟大负责，但他需要几十个其他团队，每个团队都有自己的承诺清单，以贡献他们的时间和精力肖像模式的项目。在苹果公司，这被称为无控制的责任：即使你不能控制所有其他团队，你也要为项目的成功负责。这个过程可能会很混乱，但会产生很好的结果。当不同的团队以共同的目标工作时，就会出现“一团糟”，比如肖像模式项目。当团队把自己的议程推到共同目标之前时，就会出现“糟糕的局面”。那些与糟糕的烂摊子联系在一起，不改变或不能改变自己行为的人，如果不是从苹果公司全部撤职的话，他们将被免职。

领导大型组织

过去20年来，苹果的组织方式带来了巨大的创新和成功。然而，它也并非没有挑战，尤其是自2008年以来，收入和员工人数激增。

随着公司的发展、进入新市场和进入新技术，其职能结构和领导模式也必须不断演变。决定如何组织专业领域，以实现最佳协作和快速决策，一直是首席执行官的一项重要职责。蒂姆·库克近年来实施的调整包括将硬件功能划分为硬件工程和硬件技术；增加人工智能和机器学习作为一个功能领域；将人机界面移出软件，将其与工业设计相融合，创造出一个集成的设计功能。

组织成长带来的另一个挑战是它给执行团队下面的几百名副总裁和董事带来的压力。如果苹果要限制一位高级领导人的组织规模或范围，以限制该领导人预期拥有的细节的数量和广度，那么该公司将需要大幅扩大高级领导人的数量，从而使这种行之有效的合作方式无法保持下去。

意识到这一问题，苹果公司在限制高级职位的数量，以尽可能减少任何跨职能活动中必须涉及的领导人数方面，一直很有纪律。2006年，也就是iPhone发布的前一年，该公司拥有约1.7万名员工；到2019年，这一数字增长了8倍多，达到13.7万人。与此同时，VP的数量大约翻了一番，从50个增加到96个。不可避免的结果是，高级领导人领导着更大、更多元化的专家团队，这意味着需要监督更多细节，以及超出其核心专业知识范围的新职责领域。

作为回应，在过去五年左右的时间里，许多苹果公司的管理者一直在发展上述的领导方式：专家领导专家、专注于细节、合作辩论。我们已经将这些调整编入了我们称之为自由裁量的领导模式中，并将其纳入了一项针对苹果副总裁和董事的新的教育计划。它的目的是应对挑战，使这种领导方式在公司所有领域推动创新，而不仅仅是产品开发，规模越来越大。

在苹果公司规模较小的时候，期望领导者成为公司内部几乎所有事情的专家，并专注于其中的细节，这也许是合理的。然而，他们现在需要在他们的时间和努力的地点和方式上行使更大的自由裁量权。他们必须决定哪些活动需要他们全神贯注于细节，因为这些活动为苹果创造了最大的价值。其中一些将属于他们现有的核心专业知识（他们仍然需要拥有的），还有一些将要求他们学习新的专业领域。需要领导者较少关注的活动可以被推到其他人身上（领导者要么教别人，要么在他们不是专家的情况下授权）。

Rosner，应用程序副总裁，提供了一个很好的例子。和其他许多苹果经理一样，他不得不应对苹果公司巨大增长带来的三大挑战。首先，在过去的十年里，无论是在员工总数（从150人到大约1000人）和在任何特定时间正在进行的项目数量，他的职能规模都呈爆炸式增长。显然，他无法深入研究所有这些项目的所有细节。第二，他的业务范围扩大了：在过去的10年里，他负责开发新的应用程序，包括新闻、剪辑（视频编辑）、书籍和Final Cut Pro（高级视频编辑）。虽然应用程序是他的核心专业领域，但其中的一些方面，包括新闻编辑内容、图书出版工作方式和视频编辑，都涉及到罗斯纳并非专家的问题。最后，随着苹果的产品组合和项目数量的扩大，需要与其他职能部门进行更多的协调，从而增加了跨多个部门协作的复杂性。例如，罗斯纳负责新闻的工程方面，而其他经理则负责监督新闻依赖的操作系统、内容以及与内容创造者（如《纽约时报》）和广告商的业务关系。

为了应付，罗斯纳调整了自己的角色。作为一名领导其他专家的专家，他一直专注于细节，特别是那些涉及软件应用程序的顶层方面及其架构的细节，这些方面影响到用户如何使用软件。他还与整个公司的经理合作，参与涉及这些领域的项目。

但随着职责的扩大，他已经把一些东西从自己的盒子里搬了出来，包括一些传统的生产力应用程序，比如Keynote和Pages。现在，他指导其他团队成员并给予反馈，以便他们能够根据苹果的规范开发软件应用程序。作为一名教师并不意味着罗斯纳在白板上进行指导；相反，他对团队的工作提出了强烈的、通常是充满激情的批评。（显然，没有核心专业知识的总经理很难传授他们不知道的东西。）

罗斯纳面临的第二个挑战是在他原来的专业知识之外增加一些活动。六年前，他被指派负责新闻的工程和设计。因此，他必须学习如何通过应用程序发布新闻内容以了解新闻出版物、数字广告、机器学习个性化新闻内容、隐私架构以及如何激励出版商。因此，他的一些作品落入了学习的盒子里。在这种情况下，管理者在获得新技能方面面临着陡峭的学习曲线。考虑到这一要求有多高，只有关键的新活动才应该属于这一类。经过六年的紧张学习，罗斯纳已经掌握了其中的一些领域，这些领域现在都在他自己的盒子里。

只要一项特定的活动仍在学习箱中，领导者就必须采取初学者的心态，以一种暗示他们不知道答案（因为他们不知道）的方式询问下属。这与领导者就拥有和教学箱中的活动向下属提问的方式截然不同。

最后，罗斯纳已经将一些领域，包括iMovie和GarageBand，他并不是一个有必要能力的人的专家。对于授权箱中的活动，他召集团队，就目标达成一致，监督和审查进度，并让团队负责：一般管理人员。

而苹果的副总裁们大部分时间都花在拥有和学习的盒子里，而其他公司的总经理们则把大部分时间花在授权箱里。罗斯纳估计，他将40%的时间花在自己拥有的活动上（包括与某一领域的其他人合作），30%用于学习，15%用于教学，15%用于授权。当然，这些数字因经理而异，这取决于他们的业务和特定时间的需求。

自由裁量领导模式保留了一个有效的功能性组织在规模上协调专业知识和决策权的基本原则。当像罗斯纳这样的领导者在他们原来的专业知识之外承担新的责任时，苹果可以有效地进入新的领域，当领导者传授他们的手艺和委派工作时，团队的规模也可以扩大。我们相信，通过这样的组织方式，苹果将继续创新和繁荣。

苹果的功能性组织在非常大的公司中即使不是独一无二的，也是罕见的。它与流行的管理理论背道而驰，即公司在变大后应重组为部门和业务单位。但在向业务部门转移的过程中，失去了一些至关重要的东西：决策权与专业知识的一致性。

为什么公司总是坚持让总经理负责业务部门？我们认为，其中一个原因是，做出改变很困难。它需要克服惰性，在管理者之间重新分配权力，改变以个人为导向的激励体系，以及学习新的合作方式。当一家公司已经面临巨大的外部挑战时，这是令人望而生畏的。一个中间步骤可能是培养专家领导的专家模型，即使是在一个业务单位结构内。例如，在担任下一个高级管理职位时，要挑选在该领域具有深厚专业知识的人，而不是可能成为最好的总经理的人。但是，一个全面的转变要求领导者也向一个功能性的组织转型。苹果公司的业绩证明，这些回报或许可以证明这些风险是合理的。它的方法可以产生非凡的结果。

原文：https://hbr.org/2020/11/how-apple-is-organized-for-innovation

本文：http://jiagoushi.pro/node/1329

全网同号：首席数字化转型官

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当 IT 团队成员开始表现不佳时，性能和生产力可能会受到影响。 以下是如何在破坏性态度生根之前发现和消除它们。

就像一个快乐且积极进取的 IT 团队往往高效、创新和高产一样，有毒的员工注定会争吵、错过目标，并经历与积极转型无关的破坏。

有毒的团队行为是几乎所有 IT 领导者在其职业生涯的某个阶段都会遇到的问题，而且很可能不止一次，而且以各种形式出现。以下是七种常见类型的有毒团队行为的概要，以及如何在严重的长期损害结果之前将其根除。

1.粗鲁

卡内基梅隆大学泰珀商学院的博士后研究员 Binyamin Cooper 说，粗鲁的行为会立即破坏团队、破坏协作、推迟项目并威胁成员的心理安全感。 “粗鲁包括贬低和贬低评论、侮辱、翻白眼、为某人的工作赢得荣誉或将某人排除在办公室友情之外等行为，”他指出。

粗鲁会影响煽动者直接目标之外的个人，可能会污染整个团队或部门。 “一旦发生粗鲁行为，消极思想很容易渗入人们的头脑并停留在那里，转化为消极行为，”库珀说。

在招聘过程中，通常可以发现有粗鲁行为倾向的个人。库珀建议：“使用结构化面试对公民行为进行面试可能会显示出行为粗鲁的倾向。” “此外，优先考虑文明和问责制的组织氛围，并提供人际沟通培训，尤其是压力互动培训，可能有助于降低这些行为的可能性。”

2. 脱离接触

员工有时会达到某个程度，他们不再对自己的工作投入，并悄悄地脱离他们的团队和职责。云安全和合规服务提供商 Qualys 的 CTSO 保罗贝尔德说：“这可能是因为他们与公司、他们的角色、同事或者他们的经理有问题。” “在某些情况下，可能是上述所有情况。”

IT 工作给员工带来了巨大压力，尤其是那些几乎没有（如果有的话）关于他们正在执行的任务如何融入企业整体使命的详细信息的个人。贝尔德说，一些压力大的员工会本能地转为中立。 “当你的团队中的一个成员选择在情感上脱离接触时，这会产生一种令人难以置信的有毒气氛，并对团队的其他成员产生连锁反应，”他警告说。 “一旦消极情绪开始向他人滚雪球，就很难拦截和根除。”

IT 领导者经常忘记他们的员工不是工具的集合。 “这些人有自己复杂的个性和可能影响他们工作的私人事务，”贝尔德解释说。 “领导者需要不断投入时间来了解个人以及团队作为一个整体的运作方式，”他补充道。 “如果你了解他们的动机是什么，以及战壕里发生了什么，你就能在问题变成有毒的消极情绪之前发现问题。”

3. 悲观和愤世嫉俗

随着时间的推移，许多高级 IT 专业人员已经了解到，避免失望和沮丧的最佳方法是厚脸皮，并始终期待最坏的情况。 Aviv Ben-Yosef Consulting 的技术执行顾问兼教练 Aviv Ben-Yosef 说：“例如，你知道一段代码是不完整的，除非它考虑到所有可能的边缘情况。”一点宿命论通常是好的，因为它可以帮助团队考虑最坏的情况。 “但是，我们不能让这成为团队中所有交互的默认操作模式，”Ben-Yosef 警告说。

例如，想象一下，在一个成员组成类似于 HBO 硅谷 Gilfoyle 角色的团队中工作。过度悲观和冷嘲热讽会造成巨大的能量黑洞。 “没有积极和乐观，创新和创造力就不可能发生，”Ben-Yosef 说。截止日期将被延长以适应最坏情况的估计，而帕金森定律将确保所有分配的时间都将用尽。 “这创造了一个过程，最终，团队几乎陷入停顿，每一次改变都变成了英勇的努力，”他指出。

Ben-Yosef 建议 IT 领导者应该不时地坐在他们的团队中，并在消极想法出现时立即压制它们。 “不要让玩世不恭的玩笑发生，”他说。

4.嫉妒

当一位同事对另一位团队成员的才能感到焦虑或不安全时，工作场所的嫉妒通常会抬头。在线求职和招聘平台提供商 Bayt.com 的联合创始人兼首席技术官 Akram Assaf 指出，这是一种严重影响竞争性 IT 环境的行为。 “当嫉妒占据整个团队时，它可能极具破坏性和问题，”他警告说。像大多数其他类型的有害行为一样，工作场所的嫉妒会抑制团队协作。

Assaf 建议，如果怀疑存在嫉妒，则需要在团队会议期间加以解决。 “一起分析问题，看看是否有人受到不公平对待。强调良好工作场所协作的重要性和价值，并确保奖励实践它的员工。”

促进开放的工作场所沟通对防止嫉妒大有帮助。 “我总是鼓励我的员工在任何问题发展成问题之前大声说出来并解决它，”阿萨夫说。 “我更喜欢在团队会议期间处理这个问题，但我也鼓励一对一的对话。”他指出，强调工作场所协作的重要性和价值并奖励渴望合作的员工也很有用。

5.被动攻击行为

被动攻击行为是一种间接表达对队友负面情绪的模式，是一种特别具有破坏性的行为，因为它很难被发现和解决。如果允许持续存在，被动攻击性行为会导致拖延和不信任，从而毒害整个 IT 团队的热情。 “最糟糕的是，在早期阶段发现被动攻击行为是一个真正的挑战，因为这种行为的受害者通常不喜欢讨论它，”网站访问者分析技术提供商 Plerdy 的首席执行官 Andrew Chornyy 说.

Chornyy 回忆起去年年底导致团队严重中断的被动攻击行为事件。 “作为基石团队成员，我们的后端开发人员也是一个绊脚石，”他说。 “设计师、转化率优化专家、数字营销人员和前端开发人员经常向他提出问题并提出改进建议。”问题？ “他无法抗拒让他的同事感到愚蠢。”例如，在 Slack 聊天中，开发人员会通过使用 Google 搜索链接回答问题而不是直接回答问题来解雇同事。

随着时间的推移，罪犯的反应变得如此有毒，以至于同事开始避免与他接触。 “这减缓了生产，更糟糕的是，播下了不信任的种子，”Chornyy 说。 “这是一个艰难的决定，但我不得不解雇那个员工。”

为防止类似情况发生，Chornyy 建议建立标准程序，向同事提出有关新功能和更新功能的建议和问题。 “一个透明的程序将使每个人都更容易沟通，”他说。 “直截了当的规则将消除一些可能发生被动攻击的情况。”

6. 优越情结

IT 往往会吸引高智商的人。生物技术研究公司 Mountain Valley MD 的总裁兼首席执行官丹尼斯汉考克指出，这通常是一件好事，除非团队成员无所不知的态度阻碍了合作和进步。 “在科技领域，最好的解决方案并不总是直截了当的；几个人一起工作，从不同的角度提供了更多创造性的解决方案，”他说。

领导者可以通过建立一个注重团队合作的制度环境来尽量减少崇高、傲慢的行为。 “在关键问题上征求团队意见的领导者有助于让每个团队成员都感到受到重视，并为团队所期望的行为类型树立榜样，”汉考克解释道。他还建议聘请具有不同背景的专家。 “招聘多样化的员工……可以帮助员工了解贵公司重视不同的观点和意见，”汉考克说。

7. 超个人主义

在大多数管理专家建议密切团队协作的时代，一些 IT 领导者继续提倡赢家和输家的文化。人力资源软件开发商 Nectar 的首席执行官特雷弗·拉森 (Trevor Larson) 表示，当受青睐的团队成员以牺牲有能力但低调的同行为代价获得奖励时，会鼓励背后捅刀子和不正当手段，并且过度个人主义盛行。

过度的个人主义以及不愿与同事协作和共享信息是有害的，因为协作协作是成功 IT 团队的基础。 “您需要愿意互相帮助并在需要的时间和地点收拾残局的员工，”拉森解释道。 “如果人们将一切都视为零和游戏，这几乎是不可能的。”

拉尔森说，领导者需要避免偏爱。 “明确团队成果胜过个人成果，虽然人们当然可以有个人职业目标，但团队成功是首要的。”

原文：https://www.cio.com/article/188986/7-toxic-team-behaviors-it-leaders-mu…

本文：https://jiagoushi.pro/node/2107

Elizabeth 和 Lisa Earle McLeod 在他们的 LinkedIn 学习课程中没有正式权威的领导中，传达了一个明确的信息：你不需要成为管理人员就可以成为领导者。

显然，无论您是否意识到，您公司的 CEO 和您的老板都会被视为领导者。但是，无论您在组织中的角色如何，您也可以被视为领导者。

理解这一点并以这种方式行事将对您的公司以及您自己的职业生涯都更好。

即使不在管理层，你需要做什么才能被视为领导者？好吧，根据 McLeods 的说法，如果你想被视为领导者，他们说你应该体现的六个特征是：

1.你积极倾听。

人们倾向于认为领导意味着说出来。但通常情况恰恰相反。

“我会让你知道一个隐藏的小秘密，”伊丽莎白麦克劳德说。 “如果你专注于用心聆听，你可以不说一句话就获得更多权威。”

正念聆听不仅仅意味着闭嘴和点头。这意味着真正理解对方在说什么，注意他们的肢体语言在告诉你什么，并保持眼神交流。听起来很简单，但很少有专业人士会这样做。

“正念倾听可以帮助你整理和整理信息，当你说话时，他们会倾听，因为他们知道你已经接受了一切，包括——最重要的是，他们的观点，”麦克劳德说。 “如果您想被视为权威人物，请停止说话，休息一下，听听。”

2. 你让你的会议很重要。

会议是您的同事可以看到您的行动的地方。被视为领导者的关键是理解这一点并真正让会议发挥作用。

这有两个方面。首先，这意味着充分利用您召集的会议。这意味着仅在绝对必要时召开会议，制定会议议程，在会议期间让人们关注主题，并在每次会议后跟进明确的行动项目。

第二个方面是积极参加你没有召集或没有领导的会议。这意味着提前阅读预读，在会议期间积极倾听，提出相关问题，分享任何相关专业知识，并在会后跟进任何行动项目。

“并不是所有的会议都需要打瞌睡，”丽莎·厄尔·麦克劳德说。 “作为非正式的领导者，你有机会定下基调。如果你准备充分、专注并以行动为导向，与同事会面会非常有成效。”

3.你主动找导师。

所有伟大的领导者都有一个共同特点，那就是他们专注于发展自己的技能。丽莎·厄尔·麦克劳德 (Lisa Earle McLeod) 说，最好的方法之一就是找一位导师。

最明显和最容易开始的人是你的老板。但也许你的老板不是你会选择做你的导师或你想要的另一个人。然后是时候寻找其他人作为你的导师了。

这听起来令人生畏——你如何说服某人成为你的导师，尤其是如果他们的职位比你高得多？好吧，这并不难——从问他们一个具体的问题开始。

丽莎·厄尔·麦克劳德（Lisa Earle McLeod）分享了她自己职业生涯早期的故事，当时她对一位运营世界上最大的新闻和娱乐平台之一的知名高管印象深刻。 McLeod 一开始只是通过电子邮件向高管发送了一个特定问题。这位高管回应了，然后麦克劳德回应说她是如何实施这些建议的，并问她将来是否可以定期向高管提问。

执行官同意了，麦克劳德继续这样做。这导致了一段持久的关系，包括面对面的会议——她成为了麦克劳德的导师。

您在寻找导师吗？您可以遵循相同的剧本。

4. 你寻找根本原因，而不是快速修复。

当出现问题时，很容易掩盖问题或寻找快速解决方案。但是，如果您想被视为领导者，您需要超越它并寻找根本原因。

这始于有足够的信心承认失败，而大多数人都避免这样做。接下来，它意味着超越如何解决这种情况并重新考虑流程以确保它不会再次发生。

“寻找模式或反复出现的挑战，然后绞尽脑汁思考如何解决它们，”Lisa Earle McLeod 说。 “这将使您免于陷入纯粹的被动行为。”

5.当事情出错时，你说真话，不推卸责任。

说真话和推卸责任之间有很大的区别。说真话意味着根据事实解释发生的事情，以努力解决问题。推卸责任是为了逃避责任，这只会消耗解决问题的精力。

“我想与你分享我最喜欢的名言之一，它在艰难时期让我受益匪浅，”丽莎·厄尔·麦克劳德 (Lisa Earle McLeod) 说。 “埃德温·弗里德曼说，‘在任何情况下，都能最准确地描述现实的人，而不是指责。将成为领导者，无论是否指定。’在困难时期，你需要像领导者一样思考。”

要了解真相，您需要积极倾听并深入研究数字，看看哪里出了问题。通过这样做，您可以冷静地解释故障在哪里，然后确定要解决的问题。

6. 你分享你的激情。

最后但同样重要的是，不要成为机器人。希望你从事一份你热爱的工作。不要害怕与您的同事分享。

或者，与其总是抛出指标，不如讲一个故事。如果新产品功能增加了销售额，不要只突出数字。讲述为什么该产品功能可以改善客户的生活，从而增加销售额。

为了说明这一点，McLeod 举了一个在管道配送公司工作的人的例子，他希望让他们的同事按时完成任务。向他们的同事介绍哪种方式会更好？

“我们的客户依赖我们按时完成这些订单。”要么，

“我记得在华盛顿听说过琼斯一家。当他们的地下室被洪水淹没时，他们有 6 周大的双胞胎，而妻子凯伦对他们房子里的霉菌和潮湿感到非常非常紧张。他们住在她妈妈的地下室里，等着他们的房子修好。两个婴儿和他们所有的东西都在这个狭窄的小房间里，这给他们的新家庭带来了很大的压力，但因为我们按时把这些部件送到了那里，他们能够在短短两周内回到他们的房子里。他们相信家对他们的孩子来说是安全的。现在有成千上万个像琼斯家一样的家庭，都依赖我们按时提供这些材料。”

很明显，第二个。对你的工作充满热情，然后与你的同事分享，这对于被视为领导者大有帮助。

原文：https://medium.com/@PaulPetrone1/if-you-have-these-6-traits-people-will…

本文：https://jiagoushi.pro/node/1987

Sara是一名即将离职的员工，她坐在公司人力资源主管的对面进行离职面试。作为一家金融服务公司的营销主管，她在五年后辞职，在一家金融科技初创公司担任首席营销官。

当人力资源总监问莎拉：“我们还能做些什么让你留在这里吗？”萨拉停顿了一下。“是的。我希望有人谈论过我的职业目标和成长机会，”她说。

这只是在顶级人才已经走出家门之后，经常发生的讨论中的一个，讨论往往为时过晚。

随着大量员工辞职而辞职的人数继续增加，即将离职的员工在离职面谈中发现自己与人力资源代表会面，他们希望更清楚地了解公司内部发生的事情，他们往往事后了解到管理层不知道的事情。人力资源管理学会的知识顾问Yuletta Pringle表示，离职面谈提供了“一种了解正在发生什么或已经发生了什么的方式，这可能会激励员工……离职”。

然而，正如上面的对话所说明的，这些对话可能太少太晚了。在最近的一项盖洛普调查中，超过一半的受访员工表示，在离职前的最后三个月里，没有人——包括他们的经理——跟他们谈过自己在工作中的感受。52%的离职员工强调，他们的经理或组织本可以采取措施阻止他们离职。

十多年来，我曾指导数百名员工进行职业转型，我可以验证这些发现。无数的客户告诉我，他们希望他们的雇主在他们辞职之前问他们一些问题来鼓励他们成长。他们希望这些问题主动来自他们的经理，而不是人力资源部。

但是，在作为管理者提问之前，关键是要知道是什么激励员工留在公司，以及为什么。盖洛普研究表明，管理者可以满足12项需求以提高员工敬业度，包括：

• 优先考虑员工发展
• 促进目标感
• 关心员工
• 考虑员工意见
• 关注员工优势

这五项措施与HBR最近发表的关于提高留用率的策略的研究密切相关。考虑到这五个需要，考虑把下面的问题结合到你的直接报告的常规检查中，这样你就可以问员工在他们离开之前他们想听到的问题：

1.您希望在本组织内如何成长？

职业发展是盖洛普确定的最关键的因素，三分之二的人——不管他们的级别如何——因为缺乏职业发展机会而离开公司。考虑到这一点，无论是通过赞助、辅导、指导、知名度还是挑战性的工作任务，找出每位员工最佳发展所需的增长机会都很重要。

为了得到答案，你可能还会问：“你愿意扮演什么角色（无论是否存在），作为你的经理，我能做些什么来鼓励你在这家公司的发展？”

2.你觉得你的工作有目标感吗？

Sara在她即将辞职的金融服务公司工作的五年里，她从未觉得自己的工作对人们的生活产生了有意义的影响。通过加入一家致力于改善服务不足人群的金融服务可及性和可负担性的金融科技公司，她感到兴奋的是，她的营销努力能够改变需要获得资本的人们的生活。她的雇主和经理错失了一次机会，无法利用莎拉在营销角色中的激情和目标感。

管理者可以发挥有意义的作用，帮助员工了解他们的角色如何为组织更广泛的使命做出贡献。但是，帮助员工感受到一种使命感必须比这更深入，以挖掘员工对其工作的使命感，并与他们自己的价值观相联系。

3.你需要我做什么才能让你做到最好？

最有效的管理者尊重和关心他们的员工，将他们视为个人，承认他们的成就，与他们进行绩效对话，并进行正式审查。这些支持性行为营造了一个工作环境，让员工感到安全，可以尝试新想法、共享信息、探索发展机会并相互支持。

当你探索你的员工需要什么来完成他们最好的工作时，你也可能会问，“你最大的挫折是什么，我可以采取什么行动来帮助你处理它？你一直试图告诉我什么我没有听到？你希望得到怎样的认可？”

4.作为一家公司，您认为我们目前不应该做什么？

最好的管理者通过促进公开对话、对员工的意见和建议提供诚实的反馈、支持好的想法和解决不可行的想法，让员工知道他们的意见很重要。通过询问单个团队成员他们认为公司可以做得更好的方面，组织可能忽略了哪些市场机会，以及如何更有效地利用公司资源，你正在验证他们的想法是否重要。

您可能还会问这样的问题：“您对我们目前的居家办公/混合型政策满意吗？如果不满意，您认为需要改变什么？您对远程工作时与同事沟通所使用的工具满意程度如何？”

5.你每天都有机会做你最擅长的事情吗？

当Sara担任营销角色时，她的注意力集中在数据分析上。尽管她学会了如何掌握分析客户使用数据，但她从不认为这是她的优势之一。她的新角色将使她能够专注于品牌和受众获取，这是她喜欢和擅长的领域。她的前雇主再一次错过了一次机会，在莎拉将他们带到一家新公司之前，她没有充分利用莎拉的才能。

要确定你的员工是否专注于他们的优势，你还可以问：“你工作中最好的部分是什么？你在目前的岗位上没有使用你的哪些才能？如果可以，你会删除你工作中的哪些部分？”

当管理者将这五个问题作为他们与员工互动的常规部分时，这有助于确保员工感受到被看到和被重视。当管理者帮助团队中的个人时，他们更有可能得到成为部门和组织拥护者的员工的奖励，无论他们在团队中呆多久。

原文：https://hbr.org/2022/01/5-questions-every-manager-needs-to-ask-their-di…