最近，280 Group LinkedIn讨论区的一篇文章询问创新是科学还是艺术。我对这个问题的回答是，创新是一门艺术，但这种想法的产品化和利用更像是一门科学。如果您拥有真正的创新产品，那么在您拥有一个有效的原型（无论是故事板还是实际产品）之前，您通常无法询问消费者。真正创新的产品是客户甚至没有意识到他们想要的产品。一个很好的例子就是iPhone。就在Apple发布iPhone之前，手机的整体趋势是让它们变得更小更纤薄 - 想想摩托罗拉Razr就是这种趋势的一个典型例子。如果Apple去了消费者并问他们想要什么，我怀疑我们是否曾经见过iPhone。 Apple拥有一种与市场趋势背道而驰的创新产品......他们坚持自己的直觉。 （显然，苹果公司会对这个想法和一些原型进行市场测试 - 但他们不仅仅依靠市场研究来告诉他们要建造什么）。

真正的创新产品没有您可以遵循的先例 - 没有前期产品用于营销或定价和包装。它们改变了市场的形状和形式，创造了一种吸引竞争对手不知不觉的新需求。再看一下iPhone作为市场变化产品的一个例子。旧手机制造商（例如诺基亚，RIM）正在努力保持新市场的相关性 - 苹果公司颠覆了市场，现在主要制造商已经落后了。

所以......为了回到原点，创新是一门艺术。你不能“集中精力”创新产品 - 组织中的某个人必须拥有天才的火花才能看到机会，以及如何以一种别人无法想象的方式解决这个问题。然后，您需要“产品化”该想法，以便您可以在选定的客户上进行市场测试。在这种情况下，产品化并不意味着建立完整性。您需要有足够的“产品”来向客户展示 - 因此它可能是故事板，v0.1应用程序或工作原型。这需要一些投资，但是在这个阶段你还没有建立一个制造工厂，或者指派了10个软件工程师来构建应用程序。市场测试还将提供反馈，以便您优化产品。如果您的产品可以快速迭代（例如，基于云或基于Web的应用程序），则可以将反馈合并到后续版本中。

因此，“艺术”是最初的想法，并且在产品的第一次迭代中不断发展。 “科学”是随后的市场测试和反馈，迭代和反馈等。

附：如果有人对“原型（或v0.1），市场测试，获得反馈和重复”的概念感兴趣，Steven Gary Blank创造了“客户开发”一词来解释这一点。他在他的书“The Epiphany的四个步骤”中写到这一点，并在斯坦福大学录制了一系列值得关注的讲座（http://ecorner.stanford.edu/author/steve_blank）。

事实上，任何对创新和创业感兴趣的人（斯坦福使用这个词，所以一定没问题！），应该访问Stanford Entrepreneurship Corner网站（http://ecorner.stanford.edu/index.html）并观看视频一些领先的创新者在斯坦福大学讲学。我保证值得你花时间。

原文：http://pmoxon.blogspot.com/2011/09/bringing-innovative-products-to-market.html

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我们要解决的问题

缺少已定义的流程会减少理解，增加效率，并使团队之间的依赖和期望变得复杂。

概述

以下是WMF产品开发流程的草稿。它描述了主要的阶段和参与者，以及整个产品发布周期(例如，一个特性如何从alpha到“生产”/一般可用性)。

还有很多张需要填写，请作为草稿处理

产品阶段和玩家

注:

“功能”指现有产品区域内的功能(产品区域=编辑、移动Web、移动阅读器、移动应用程序、协作等)。有一个单独的过程来决定哪个产品领域得到优先级(稍后描述，但大致符合WMF产品和工程采用的年度和季度计划过程)。这个过程假设已经做出了决定。

此图主要描述了“原有”状态，虚线表示需要进一步定义的组(例如，涉众、分析)。

介绍和概念

在这个阶段产生和选择新的想法。任何人(例如，产品负责人、设计师、工程师、社区联络员、用户)都可以提出一个功能想法，但产品负责人决定构建哪些功能。虽然这个决定是与团队的其他成员协作做出的，但产品负责人是做出最终决定的人。

(以下3个阶段在如何跨团队实现方面有所不同。有些团队在阶段之间有相对明确的边界，而其他团队有更容易渗透的边界。)

发现和设计

功能是从想法到用户界面和提供给最终用户的功能的第一步。技术发现和设计还用于分析实现该特性的不同技术方法。在用户体验和技术设计和发现中，经常会考虑多种方法，权衡利弊，然后决定如何继续。

开发

功能是由工程人员构建的。工程师(在技术领导的指导下)负责与用户体验设计和产品合作构建功能。

原型和审查

特性的早期版本(通常在下面描述的分段环境中)由最终用户测试。早期的反馈会被整合到后续的特性设计中。

评价

评估用户反馈和/或定量分析，并基于此分析细化特征。下面的部分将对这个阶段进行扩展。

生产启动

一旦该特性在测试阶段(如下所述)完成了所需的努力，就会开始逐步推出。团队使用各种方法进行渐进的推出(例如，按阶段分批地推出项目，首先登录用户，向初始百分比的用户发布，然后随着时间的推移增加百分比)。

对此特性的性能指标的持续监视发生在渐进推出期间。还可以监视对整个系统的任何不可预见的影响。

评价

在100%展示之后，将评估该特性是否达到预期效果。这种评估包括定量和定性分析，并使用短期(如天/周)和长期(月/年)时间框架。关于该特性的后续决策(例如，进一步增强、重新考虑该特性、取消该特性)都是基于此评估做出的。

成熟和支持

一旦投入生产，特性就需要持续的支持(例如，修复bug，与志愿者社区成员一起解决各种问题，等等)。

产品发布周期

Alpha 阶段

alpha阶段和alpha环境的目的是为开发人员提供快速原型化和测试特性以获得反馈的能力。Alpha环境主要是供产品团队原型化和测试的，并且很少与终端用户接触(如果有的话)。

从测试版毕业的标准因团队而异。一般来说，从Alpha毕业的门槛应该很低(例如，不拖垮其他服务，不破坏用户数据)，以确保功能能够尽快呈现在最终用户面前。

示例:WMFLabs、开发人员的本地机器、Android Alpha构建、移动Web Alpha(“实验模式”)。

Beta阶段

各种测试版程序为产品团队提供了一种方法，可以在一个环境中推出新软件，在这个环境中，许多终端用户可以使用这些特性，并提供反馈以帮助改进这些特性。团队的目标是尽可能快地让特性进入Beta测试，这样他们就可以收到来自真实环境中的真实用户的反馈。

我们的测试程序可以覆盖成千上万的用户(例如，大型项目中BetaFeatures的某些特性)到数十万用户(移动网络测试)

在这一阶段，评估方法包括定性用户测试(如当面用户测试、远程用户测试、调查等)和定量分析(如A/B测试、漏斗分析、基线对比等)。这些评估方法将在后面详细描述。

例如:Android Beta版，BetaFeatures(桌面版)，移动Web Beta版

逐步推出

一旦某个特性在测试版中满足了成功标准(成功标准稍后将被扩展)，产品团队就会进行下一步的逐步推出。渐进式的推出首先要向100%可用性迈出第一步(这本身还需要进一步定义，例如，一些特性只对登录用户可用)。这可以是对1%的用户发布，对一个小项目(或一组小项目)发布，仅对登录用户发布，等等。如果进展顺利，将继续分阶段推出，直到100%可用性达到。推出策略应该足够灵活，以便在出现错误时团队可以轻松地回滚。

例如:按项目、按项目组、仅登录、x%用户、最初选择进入→选择退出等。一个用于逐步发布的工具包，稍后将详细介绍。

一般可用

通用可用性是特性展示的最后一步。此时，该特性可用于该特性所针对的所有用户。通用的可用性并不一定意味着所有用户都能获得该特性。例如，高级编辑特性的一般可用性可能只对登录的用户可用(或者管理特性可能只对sysops可用)。只有在最严重的情况下才会考虑回滚。

一旦实现了一般的可用性，就会对该特性进行持续的评估(根据前面的部分)。可以根据特性的执行情况进行进一步的特性增强。

示例:所有用户，仅登录用户，具有特定权限级别的用户。

原文：https://www.mediawiki.org/wiki/Wikimedia_Product_Development/Product_Development_Process/Draft

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(如果你还没有看过完整的剧集，请注意:这篇文章很聪明，有很多剧透)

我看《权力的游戏》电视剧来的很晚。我只是在倒数第二季才开始看这部剧，然后倒着看了第七季和第四季的每一集(我听说有一场恶龙大战)。我的同事嘲笑这种非正统的方法。“你怎么能明白发生了什么?”它是如此复杂!他们告诉我。他们警告说:“如果你不从头开始，就没有任何意义!”我没有理会他们，直到最后一集的最后一幕我都被吸引住了。然后我意识到，我可以把一些经验应用到我在创新和软件产品开发方面的工作中。他们中的许多人适用于所有的产品。

即使是复杂、复杂的生态系统也可以分解成可消化的小组成部分。

是的，这个系列庞大而复杂。是的，有许多错综复杂的关系，许多死亡、婚姻和背叛需要解开，但每个主要角色都有一个明确的旅程和迷人的道路，可以像一根金线一样被解开和遵循。即使没有完整的背景，每一集都是迷人而有趣的，其中的元素抓住了想象力。

产品经理和商业领袖通常从最终产品的宏伟愿景开始。花很长时间来建造它，然后期待着在最后发生一些辉煌的变革，伴随着一场大爆炸(比如一场为人类而战的史诗，或者对权力宝座的猛烈攻击)，这可能很诱人。但是，通过将产品分解为一系列单独提供一致价值的部件，并将它们作为更全面和更复杂的生态系统路线图的元素组合在一起，可以产生更大的影响。这就是迭代开发背后的原则，从一个最小可行的(或者，正如我所认为的，最小有价值的)产品或MVP开始。

使用便利贴的敏捷项目管理墙

从重要的原因开始。

“有时候，当我试图理解一个人的动机时，我会玩一个小游戏。我做最坏的打算。他们所说所做的最糟糕的原因是什么?(小指头，贝里席大人)。小指头说到点子上了。战争永远在进行。奇怪的联盟出现了，似乎维斯特洛的每个人都自命为铁王座。但他们战斗和杀戮的原因有很多:荣誉、爱、自由、恐惧、权力、家庭。

用户的动机是什么?就像七大王国的不同居民一样，当用户接触到您的产品时，他们也在试图解决一些问题。仅仅观察他们做什么是不够的，还要了解他们做这件事的背景以及他们为什么要做这件事。作为一个产品团队，你面临的挑战是弄清楚客户在做什么的原因。只有当你开始处理更广泛的问题，即用户在他们的生活中试图完成什么，这将有助于推动一个更好的产品，而不仅仅是渐进式的功能改进。

跨职能团队工作……但这并不意味着这很容易。

男人的领域能够打败的军队死因为不同的社区形成了一个具有互补技能的团队:野人和北方人理解在冬季作战的挑战,在激烈的多斯拉克人与他们特殊的骑术和纪律严明的清白的战士,他们的始终如一的忠诚解放者,Daenarys。

同样，产品团队也受益于不同人才的组合——分析、设计、工程，通过多个镜头共同塑造产品。这并不意味着这很容易。通常情况下并不是这样的，这恰恰是因为个人的团队成员可能会被他们自己的偏见蒙蔽，从而产生摩擦。但是，建设性地利用这些不同的观点通常会产生更好的产品。

忠于你的品牌价值。

“你站在坦格利安家族暴风女丹妮莉丝面前……安达尔人和先民的女王…龙之母…伟大的草海的卡丽熙，未被烧毁的，锁链的破坏者”(拿特的弥桑黛)。维斯特洛的每家每户都有自己的标志和格言来定义他们是谁:史塔克家的格言是“冬天来了”。“铁生”葛雷乔伊靠“我们不播种”(不，他们掠夺和偷窃)这句话生活。即使是自由的人也有一套明确的品牌价值，尽管他们没有贵族的房子:“我们不跪”(对任何领主或女士)。

产品团队需要对他们的产品代表什么有一个清晰的愿景。如今谈论“愿景”几乎是老生常谈，但它仍然很重要。客户并不是唯一对此有很大疑问的人。你还必须考虑到你公司的重要原因。什么是北极星，将指导您的产品决策和与客户的互动?你将如何与你的用户沟通，你代表什么，为什么你的产品很重要?你将如何以一种引人注目的方式做到这一点?考虑一下您的产品将如何概括您的用户在每次交互中所期望的价值(例如简单、安全、有趣、可靠)。

让你的粉丝共同创造产品，讲述你的故事。

丹妮莉丝女王称自己为打破枷锁的人。但更重要的是，她的忠实追随者也是如此。当她从奴隶贩子手中解放了这支没有玷污的军队后，她把他们作为特使派往奴隶湾各处的其他俘虏社区。他们讲述了打破枷锁的故事，并说服其他奴隶参加战斗，为他们的解放创造了条件。

产品团队有机会为他们的产品创造更多的忠诚度，并通过让潜在的和长期的忠诚用户参与到产品开发的过程中来扩大他们的用户基础。长期以来，人们都承认宜家效应(Ikea Effect)让消费者对自己帮助创造的东西产生了更大的亲近感。收集和整合客户的反馈也有助于建立信任和愉悦感，让用户更有可能成为你产品的热情大使。我们的客户Domino亲眼看到了这种影响。这款应用可以让客户设计新的菜单项，进行推广，分享收入，并彻底改变了他们与客户互动的方式。

如果优雅的特性不能满足用户的需求，不要害怕删除它们。

可怜的兰德尔和狄肯·塔利。他们都是优雅的，有成就的战士，有荣誉感，优秀的剑术和一个称职的团队在他们身后。但他们拒绝向丹妮莉丝屈膝，于是他们就变成了另一对龙薯片。它们没有达到她的目的，所以她把它们消灭了。

有时候，产品团队也需要同样无情。我们经常看到团队因为某项功能或设计做得很好或付出了很多努力而对其执着。但如果客户不想要它，也不会使用它，这并不重要。它是否是寻找问题的解并不重要。如果客户在特性中没有看到感知价值，就不要在特性上浪费宝贵的时间和精力。

用你的MVP来分享你的产品的潜力。

你如何说服你的敌人在与死亡之军的战斗中结成联盟?你抓住一个僵尸士兵，把它放在他们脚边。

您如何让用户(以及业务团队和企业预算资助者)使用和支持正在进行的产品开发?使用您的MVP来帮助讲述路线图的故事。虽然它是最小的，但它也应该帮助用户指出它的发展方向。这不仅仅是功能的细化;这是关于沟通的效用和可能性，将被释放的产品的发展。沟通这一点和庆祝一开始的准备工作一样重要。

产品发现

优秀的试用塑造未来。

在一个壮观的胜利时刻，年轻的艾莉亚杀死了夜王，粉碎了他的亡灵军团，拯救了王国的人民，而此时一切似乎都已化为乌有……多亏了她灵巧的双手持刀。不过，那些留心的人以前就见过她在临冬城的院子里和塔尔斯的布蕾妮对打时的那一招。

在将新特性引入更广泛的客户/用户基础之前，产品团队可以从具有测试受众的小型试点项目中获得很大的好处。但前提是做得好。这意味着目标必须明确，预期的学习必须得到很好的定义和适当的跟踪，成功的标准必须得到理解和同意。当然，团队必须从试点中学习，并将经验应用到未来。

那些不能适应的人，就不能生存。

“红堡从未陷落。今天不会掉下来。“兰尼斯特(瑟曦)。瑟曦依靠自己的历史力量来保护自己，即使她周围的世界正在崩溃。她拒绝看到这样一个事实，即过去行之有效的现有战略和防御措施，对创新新技术(龙火)带来的新威胁毫无防备。

在职者的自满是对产品团队最大的威胁之一。这就是为什么不断进行用户研究和用户反馈的实践是如此重要。我们经常看到团队过于关注单个特性或增量改进，以至于忽略了全局。产品领导者必须多管齐下收集用户反馈。尽管围绕现有和相邻的功能始终有用户研究和原型的空间，但是要留出足够的时间和资源来发现和探索新出现的空白区域。同样重要的是，组织你的团队，确保你的组织是一致的，当这些探索表明改变方向是必要的时，能够转向并做出反应。

拥抱故事的力量。

“最后，没有什么比一个好故事更有力量了。”(兰尼斯特泰瑞欧)。经过几十年的战争和死亡，维斯特洛的领主和女士们鼓掌欢呼，登上王位的人不是在战斗中最成功的人，也不是最有野心的人，而是安静、“破碎”的王国历史和故事的守护者。

事实上，产品团队成功地依靠故事的力量，无论故事是大是小。当开发人员不太关注某个特定特性是什么，而更关注它的目标是什么时，他们使用的小型用户场景会更好。它将如何为用户增加价值?为什么这很重要?这有助于开发人员为用户建立同理心，并使用他们的创造力来真正地为他们做出改变，而不是被具体应该如何做的方向所限制。简而言之，一个引人注目的产品故事激发了用户的想象力，并向他们展示了生活如何变得更好的可能性。最终，这将导致为客户和为他们提供服务的公司带来共同价值的产品类型。

最后想法

每一款优秀的产品都有一个引人入胜的故事作为开头:这个故事能够引起用户的共鸣，并激发他们思考该产品如何改善他们的生活。把故事讲对意味着要深入了解客户。仅仅看到他们在做什么是不够的。产品经理必须理解客户行为背后的“原因”，并做出相应的反应。让用户参与到开发过程中，进行小规模测试，并根据他们的反馈进行扩展，可以为客户和公司提供真正的价值。

原文：https://www.thoughtworks.com/insights/blog/what-game-thrones-reminds-us-lessons-product-management

本文：http://jiagoushi.pro/what-game-thrones-reminds-us-lessons-product-management

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“你的长期职业目标是什么?”首席执行官问道。

“我还没有一个长期的目标。“那是在最后一次面试一个产品职位时，我在回答一个问题。“但我有一个短期目标:成为一名产品经理。”

“好吧。等着瞧吧。”他在采访结束时回答道。三天后，我得到了这份工作。我打算推出一款由我几乎不了解的尖端技术驱动的产品。除了在我的头顶上的技术，我甚至不知道我应该做什么作为一个产品经理!

我不知道如何实现我的目标:我不仅仅想要作为一个产品经理生存下去，我想要茁壮成长!我很紧张，但学习的欲望帮助我专注于下一步。我雇了一个研究人员来为我提供所有关于产品管理的信息和在线教程，我还获得了这个领域的思想领袖的名单。

一周后，我像一条食人鱼一样在知识的海洋里游泳。利用前辈们所有的天赋，吸收他们所有的智慧，我迅速学到尽可能多的东西，并将其应用到我的新工作中。高级管理层对我的敏锐和产品管理技能感到惊讶。

Brian Lawley是一个产品管理天才，他对我PM的成功做出了贡献。

一个灵活的PM框架:最佳的产品流程

当我开始在新公司担任新的产品管理职位时，我常常向高级经理询问关于敏捷开发、进入市场战略、创新过程以及其他我知之甚少的问题。当我开始这份工作的时候，我希望我可以使用Lawley的产品管理的傻瓜。幸运的是，对你来说，它现在可以在亚马逊上使用!他写了产品经理为了成功所需要的各种过程。

Lawley创建了一个框架:

• 涵盖产品生命周期的所有阶段;
• 支持并建立全球行业标准;
• 可以完全定制几乎任何环境或开发方法(包括瀑布和敏捷);
• 提供持续改进产品管理和产品营销功能。

框架说，在开发阶段的中间，我不需要担心QA。在讨论战略规划时，我并不担心执行的问题。在产品营销会议上，我不担心产品管理。它展示了如何划分优先级以及迭代的顺序，仍然提供了一个灵活的工作流。

免费下载他的电子书最佳产品流程。

你是产品经理吗?你是否渴望更实际和可操作的PM知识，你可以应用到你的工作中?

Brian Lawley是产品经理峰会的演讲者:这是第一个展示来自世界各地的产品管理最佳实践的免费网络会议。

他将谈论他的最佳产品流程。

原文：https://medium.com/productquest/30-days-of-product-management-genius-with-brian-lawley-a-flexible-pm-framework-optimal-product-f7787a17bad4

本文：

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一个产品要想在很长一段时间内取得成功，必须具备几个条件：产品与市场的契合度、积极的单位经济性以及扩展和增长的能力。产品与市场的契合需要一种具有吸引力的产品，人们会因为找到真正的价值而回归。积极的单位经济学需要仔细关注企业的基本财务组成部分。除其他因素外，要有效扩大规模，还需要一个可持续的组织。在这篇文章中，我们提供了有关构建可持续产品和可扩展组织的指导——特别是通过开发框架。

框架：它们是什么以及我们为什么需要它们

框架是一种思考问题的方式——一种理解复杂事物的方式。框架帮助我们简化；在我们创建框架来帮助我们思考它们之前，大多数问题看起来都很复杂。框架使问题解决变得容易处理。

框架不仅存在于企业中，而且存在于我们的个人生活中。无论是否有意识，我们都使用它们来简化和指导许多决定——例如，上哪所学校和选择哪个专业。通过确定关键维度（如学校、项目、收入潜力和离家距离）和设置标准（如前五名学校、前五名项目、收入潜力超过 100,000 美元和西海岸位置），我们创建了一个决策框架.同样的过程可以帮助我们了解一个产品的表现如何，如何建立一个有效的组织，如何留住用户，如何激活更多的用户等等。

如果没有概念框架，识别和解决问题的过程就很难扩展、重复、扩展和重用。框架对于有效诊断和理解问题的根本原因和相关驱动因素、获得可操作的见解和交流发现是必要的。

建造框架

框架是通过将问题分解成多个部分来开发的，然后每个部分都可以进一步分解。以下示例旨在帮助您了解此过程。

下面的关键要点并不是每个示例都是独一无二的；相反，您可以在许多情况下应用它们。

示例 1：基于数据的公司建设

在公司层面，建立一个可以连接整个业务的单一框架通常很有价值。通过帮助员工了解对公司最重要的事情，这样的框架可以激励团队，将个人团队围绕一个指标统一起来，并帮助他们将公司的目标与其使命联系起来。单一的公司级框架还可以帮助您解决冲突并决定如何构建团队。

作为框架如何帮助您建立数据知情公司的示例，请考虑 Facebook。 Facebook 的使命是“让人们有能力建立社区，让世界更紧密地联系在一起。”公司梦想一个每个人都在其平台上的世界——我们都融入并与我们周围的社区深入互动，从而更加紧密地联系在一起。

从指标的角度来看，Facebook 的使命意味着关注用户增长，这意味着该公司希望地球上的每个人都使用该平台。最能体现这一目标的指标是月活跃用户数或日活跃用户数 (DAU)，因为建立强大的社区和拉近人们的距离需要用户深入参与产品。为了鼓励这种行为，Facebook 最近开始优先考虑在平台上花费的“有意义”（而不是总）时间；用户现在看到更多来自家人和密友的帖子，以及更少的病毒视频。

为了继续发展其产品并吸引用户，Facebook 还必须通过在平台上投放广告来获利。这三个因素——增长、参与度和货币化——是 Facebook 增加收入的主要杠杆，如图 1 中的简单框架所示。

通过围绕这些杠杆组织其业务部门，公司可以将自己转变为一个更加了解数据和以指标为中心的组织。就 Facebook 而言，增长团队可以专注于将 DAU 增长作为其“北极星”指标；这种协调可以帮助解决关于具体举措价值的冲突。例如，我们知道，如果其他一切都相同，那么运送增加 DAU 的产品将是正确的做法。

同样，参与团队可以专注于增加每位用户花费的时间，而货币化团队可以努力增加每分钟花费的收入。

有效实现这些目标还需要制衡，以确保这些关键指标的改进不会对其他公司级指标产生负面影响。例如，在尝试增加 DAU 的同时，增长团队还应该监控每单位时间花费的收入。

虽然图 1 中的指标在团队或业务部门级别也很有用，但开发一个简单的公司级别框架可以显着提高您在各个级别监控业务的能力。在最高级别的聚合中，执行仪表板揭示了每个业务部门的整体表现。

仪表板还可以为每个业务部门的领导量身定制，让他们更深入地了解团队的运作方式、推动业务发展的因素以及他们应该考虑的策略。然后，这些仪表板可以进一步细分为每个业务单元的子单元，并由中层管理人员进行监控，以确定它们如何影响顶级业务目标。通过这种方式，一个单一的公司级框架可以“分解”为多个部分，使每个业务部门能够监控自己的指标，并在每个级别提供清晰度、所有权和责任感。

示例 2：激活用户

在此示例中，我们研究了增长团队如何构建用户激活框架。可持续地增长用户（每个产品的关键目标）需要保留现有用户、复活流失用户并吸引新用户。增长团队专注于在漏斗顶部获取新用户，然后在后续每个步骤中转换他们。

可以通过多种有机和付费营销渠道接触新用户； 图 2 显示了通过电子邮件进行外展的漏斗。 “到达的用户”包括所有收到电子邮件的用户，但只有部分用户会阅读。 在那些这样做的人中，一小部分会点击号召性用语，例如指向他们可以安装应用程序的页面的链接。 在点击链接的人中，只有一部分会真正完成安装。 安装应用程序但未打开应用程序并到达登录页面的人会出现另一种下降。 从那里，只有一小部分用户会到达注册页面，创建一个新帐户并成功登录。 成功登录次数的简单公式是：

该框架可用于设定新的目标和计划以及新的产品路线图，上面公式中的每个术语都可以作为增加登录总数的潜在杠杆。 为了提高激活率，了解漏斗的每个部分至关重要； 与第一个示例一样，监控流程的每个步骤至关重要。 您应该在各个级别进行优化，使公式中的术语成为监控仪表板的一部分； 在相关基准的背景下深入理解它们； “用数据进行诊断”以推测什么会推动他们； 通过设定目标、计划和产品路线图来“以设计对待”。

示例 3：留住用户

为了提高整体增长，开发一个理解留存率的框架是很有价值的。 下面，我们提供了一个公式，它结合了不同级别的用户群组漏斗（类似于示例 2 中的框架）。

留存率是衡量您的产品是否有价值以及您是否找到适合产品市场的最佳指标，因为留存率可以告诉您尝试过您的产品的人是否足够喜欢它以再次使用它。 实现健康留存的最佳方式是打造一款您的核心用户（即参与度最高的用户）会喜欢的产品。 这包括创造一个用户首先“获得”产品的神奇时刻（参见下面的示例 4），并确定建立用户保留的临界点。

图 3 显示了一组用户在完成注册流程并成为激活或“新”用户时的留存漏斗。

对于许多产品来说，第一天或第一周对于用户保留至关重要。 用户是否有足够的内容来消费？ 他们有几个亲密的朋友可以聊天吗？ 他们是否清楚地了解产品是什么？

了解 1 天、7 天、28 天、84 天和 364 天后的留存率可以帮助您的产品团队优先考虑和集中精力，并制定具体的战略、路线图和计划。例如，如果 D364/D84=1（即，在第 84 天到第 364 天之间访问该产品的人数保持不变），则您知道所有净流失发生在第 84 天之前。如果您还发现 D84/D28= 1，你知道所有的净流失都发生在前 28 天。

在这种情况下，您应该专注于在最初的 0、1、7 和 28 天可以做什么，以便为新用户创造最佳体验。要调查选项，您可以进行探索性分析——假设每次下降的原因，分析这些潜在原因，识别问题和机会，并根据您拥有的杠杆和可以采取的行动提供产品路线图建议。在以后的文章中，我们将描述如何进行探索性分析的细节。

如上例所示，监控每个级别的留存漏斗对于改进产品至关重要。我们强烈建议创建一个可在最高级别捕获留存的仪表板，以及用于解决用户旅程不同日期的留存问题的其他仪表板。

示例 4：第一次体验和神奇的时刻

对于许多产品来说，第一天的体验对于吸引和留住用户来说是最重要的。当用户第一次体验产品时，他们不知道会发生什么，不了解产品是关于什么的，也不知道如何导航。因此，您必须为用户提供美妙的首日体验，并为他们提供一个“神奇的时刻”，让他们每天都想回来，让他们了解产品提供的价值。

这在游戏中尤为重要，因为通常在第一天和第二天之间会出现急剧下降。用户在第一天花在游戏产品上的时间越多，他们第二天返回的可能性就越大；因此，大多数游戏都向新用户提供教程、关卡、任务、奖金或奖励。

例如，想象一下图 4 所示的虚构游戏，其中用户激活他们的帐户，继续到主屏幕，完成教程并达到第一级然后获得奖金。这是“神奇的时刻”；鼓励用户开始任务 1，有些人最终会完成它。

在此示例中，只有 5% 未到达主屏幕的用户在第二天 (D1) 回来，而完成教程的用户有 40% 的机会在第二天返回，同时完成教程和他们的用户第一个任务有 80% 的时间返回。这表明游戏的产品团队应该专注于鼓励用户完成任务 1。但是，如果大多数人在教程阶段放弃并且只有极少数人完成任务 1，那么团队应该在教程之前关注用户体验下降幅度最大的阶段。

通过了解漏斗每个部分的用户留存率以及一天、一周等后留存率之间的关系，您将更好地了解在哪里集中精力来提高参与度。如果给定阶段的下降可以忽略不计，则不应优先考虑该阶段。另一方面，应该解决显着影响整体转化率的“破碎”体验。在许多情况下，修复就像更改设计流程或修复错误一样简单。

最终，此示例中的目标是让大多数用户到达任务 1，并在此过程中创造神奇时刻，确保长期留住这些用户。通过将这个看似棘手的问题分解成更小的部分并创建一个框架，产品团队可以分而治之。

创建框架的提示

了解现象并建立正确的模型

解决问题的第一步是深入理解现象。一旦你了解了这些现象并知道了你想要的结果，那么你应该考虑建立多种方法来解决问题。这些方法将基本构建块连接在一起，从而简化问题并提供解决此问题的框架。框架的输出是一个模型。可以创建多个适合问题空间的框架，但每个框架都不同。人们需要使用人类判断来选择优化预期结果的正确框架/模型。在示例 1 中，您需要了解 Facebook 的使命、它的产品、它的用户群是什么样的，以及它是如何盈利的（现象学）。由此，一系列框架将帮助您了解如何从模型的角度来思考这个广泛的问题。在这里，选择的模型最优化了结果，形成了一个以数据为依据的组织结构。

知道结果

要创建一个框架，您必须了解您要达到的结果。在示例 1 中，期望的结果是开发一个在逻辑上连接组织不同部分的公式。在示例 2 中，目标是提高用户的激活率并让他们登录。在示例 3 中，期望的结果是提高保留率。在示例 4 中，它正在改善首日体验，这最终将有助于实现产品与市场的契合。了解结果对于选择合适的模型并针对预期应用进行优化至关重要。

识别构建块

要制定有用的产品路线图，您必须仔细选择漏斗级别。它们应该是可操作的，并且应该清楚地导致预期的结果。在示例 3 中，该结果是在长期内尽可能多地保留一个群组。因为我们有不同的杠杆来拉动用户的第一天、第一周和之后的时间，所以根据时间将这个保留问题分解为多个部分是有意义的。假设，一个路线图是通过增加朋友的数量来提高第一周的留存率。

创建公式

公式可以连接您流程的每个步骤或阶段，并帮助您了解其中哪些最重要。它还可以帮助您移动与您的“北极星指标”一致的易处理指标。您可以通过将漏斗转换为一系列比率指标来创建这样的公式，从而确定帮助您实现预期结果的杠杆。

最终思想

框架是建立数据知情公司的宝贵工具，可以指导您的路线图，帮助您建立可扩展的组织和可持续的产品。如上面的示例所示，您可以使用框架使您的公司在关键指标上保持一致；分解增长、激活和保留；并通过为用户提供神奇的时刻和令人惊叹的第一天体验来帮助提高参与度。

然而，尽管有很多好处，但框架并不是灵丹妙药。确定如何构建漏斗可能很困难，并且可能无法测量漏斗的各个部分。归根结底，人类的创造力、经验、纪律、勤奋和判断力是无可替代的。

关键点

• 通过将您的问题分解为多个部分（例如漏斗的级别）并导出连接这些部分的公式来设计一个框架。
• 确保您的框架在逻辑上将总体预期结果与其杠杆和您可以采取的行动联系起来。
• 要获得框架的好处，必须在分析、设计、实施、验证和优化方面表现出色。

原文：https://medium.com/sequoia-capital/frameworks-for-product-success-aff3f…

本文：https://jiagoushi.pro/node/1983

产品的生命周期代表了市场的各个阶段——即发展、引进、成长、成熟和衰退——发生在绝大多数消费品的包装上。从库存管理的观点来看，产品生命周期是主要的需求模式之一，季节性或趋势需要考虑，以维持所需的服务水平。

经典的市场阶段

经典经济理论认为，产品经过发展阶段后，会经历4个市场阶段:

• 对该产品的市场认识有限的产品介绍。
• 更多的潜在客户会在发现产品后转向客户。此时，竞争对手进入市场，并最终限制了增长。
• 当增长停止，但销售保持稳定时，即达到成熟期，因为该产品与其竞争对手之间找到了市场平衡。
• 后来，更有竞争力的产品逐渐侵蚀了销售。如果该产品积极地逐步退出市场，下降速度会加快。

经典分析倾向于为制造视角量身定制的盈利能力分析:在引入阶段获得的短期垄断被用来产生额外利润，以支付开发成本。这是约瑟夫·熊彼特的创造性破坏理论的一个实际例子。

同型装配驱动生命周期

对于许多快消品生产商来说，产品的生命周期不是由竞争来驱动的，而是由不断向市场推出新产品(可能只是给产品带来表面的变化)的生产商本身来驱动的。新产品很快就会挤占老产品的销量。同样的现象也出现在消费电子产品等其他快速发展的市场上。

从库存的角度来看，同类竞争更有利，因为相对于竞争对手的产品发布，该公司有更多关于自己未来产品发布的信息。而且，新推出的产品一般都是老产品的完美替代品，加强了产品的生命周期模式。

娱乐与时尚周期

书籍、CD、DVD、视频游戏等娱乐产品的生命周期遵循一种非常特定的模式，并不完全符合经典的生命周期观点。

对于这类产品，市场认知度通常是预先建立起来的，甚至在销售开始之前就建立起来了。然后，销售是最强劲的推出，然后迅速下降。

然而，两浪可以经常观察到:

• 第一个季节高峰(圣诞节)。
• 价格大幅折扣引起的第二次高峰。

之后，产品销量通常只会进一步下降，随后的季节性峰值通常与第一次相比可以忽略不计。

这种生命周期模式会导致一种非常违反直觉的情况，即业务可能会蓬勃发展，但其预测总和却显示出强劲的下降趋势。

用于库存优化的生命周期模式

所有的产品都经历一个市场生命周期，但这并不意味着生命周期对于库存优化来说是最重要的。如果与生产周期相比，生命周期非常长，那么在库存水平上，生命周期的影响可能会与其他模式(例如星期几的周期)相比相形见绌。

预测优秀产品的生命周期是非常困难的，用纯粹的统计方法通常是不可能的。然而，这样优秀的产品并不多见(例如微软的Kinect保持着销售最快的消费电子设备的记录)。

绝大多数产品都不是独一无二的。因此，定量评估需求生命周期形状的最佳方法是在公司记录中建立一套密切相关的产品。

原文：https://www.lokad.com/product-life-cycle-(inventory-planning)

本文：http://jiagoushi.pro/node/1203

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作为消费者，我们每年购买数百万件产品。和我们一样，这些产品也有生命周期。老的、历史悠久的产品最终会变得不那么受欢迎，而与此相反，对新的、更现代的产品的需求在它们上市后通常会迅速增长。

因为大多数公司都了解不同的产品生命周期阶段，而且他们销售的产品都有一个有限的生命周期，他们中的大多数会在新产品开发上投入大量资金，以确保他们的业务继续增长。

产品生命周期阶段说明

产品生命周期有4个非常明确定义的阶段，每个阶段都有自己的特点，这对试图管理其特定产品生命周期的企业来说意味着不同的事情。

介绍阶段-

这个阶段的周期可能是最昂贵的公司推出一种新产品。该产品的市场规模很小，这意味着销售很低，尽管他们会增加。另一方面，研发、消费者测试和市场营销等方面的成本可能会很高，尤其是在竞争激烈的领域。

成长阶段——

成长阶段的典型特征是销售和利润的强劲增长，因为公司可以开始从生产的规模经济中获益，利润率以及总利润将会增加。这使得企业有可能在促销活动中投入更多的资金，以最大限度地发挥这一成长阶段的潜力。

成熟期——

在成熟期，产品已经建立，制造商的目标是保持他们已经建立的市场份额。对于大多数产品来说，现在可能是竞争最激烈的时候，企业需要明智地投资于他们所从事的任何营销活动。他们还需要考虑任何可能给他们带来竞争优势的产品修改或生产过程的改进。

衰落阶段——

最终，一种产品的市场将开始萎缩，这就是所谓的衰落阶段。这种萎缩可能是由于市场趋于饱和(即，所有将要购买该产品的顾客已经购买了该产品)，或者是因为消费者正在转向另一种类型的产品。虽然这种下降可能是不可避免的，但企业仍有可能通过转向更廉价的生产方式和更廉价的市场来赚取一些利润。

原文：https://productlifecyclestages.com/

本文：https://productlifecyclestages.com/

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这个概念讲述了一个产品从最初被开发到最终慢慢退出市场所经历的最重要的阶段。

产品生命周期的概念

产品生命周期的概念是由Raymond Vernon在1966年提出的，其根本目的实际上是为了展示一段时间以来世界各国在这一领域所遇到的变化。

在更广泛的范围内，产品生命周期可以适用于所有产品，超出了在全球营销行业背景下观察到的比较优势的概念。

产品就像人一样。它来到这个世界，迅速长大，成熟，然后最终死去。

产品生命周期概念可以让你了解国际地区所面临的领域变化，这些地区倾向于强调生产一种甚至更多的特色产品。

当涉及到市场营销时，产品生命周期是一个至关重要的考虑因素。

这个概念讲述了一个产品从最初被开发到最终慢慢退出市场所经历的最重要的阶段。

不要假设所有的产品都到达了这个最后阶段。其中一些继续增长并保持市场份额，而另一些则是起起伏伏。

产品就像人一样。它来到这个世界，迅速长大，成熟，然后最终死去。

再一次，与人类和产品有关的场景的根本区别可以被描述为产品必须被玩家摧毁。在某些情况下，组织(创造更有利的产品)或由竞争者(过多的外部竞争水平)。

市场上有许多已经存在多年的产品(如灯具、管状灯)，而实际上有其他类型的产品已经迅速从货架上撤下(如dvd)。

产品生命周期的主要阶段是什么?

一个产品要经过定义其周期的四个主要生命阶段:

介绍阶段-研究或探索，开发或建立，然后介绍产品。

产品生命周期的介绍阶段的质量

• 投资资本越大，收益越小
• 可管理的竞争水平
• 组织努力促进接受和构建初始分发
• 组织需要以客户和潜在客户为导向的市场推广，以提高对产品的认识和需求

成长阶段——产品销售正以最方便的速度增长。

产品生命周期成长阶段的质量

• 产品已完全建立
• 客户需求增加
• 增加分销渠道
• 竞争力的提高
• 组织可能会添加额外的解决方案，甚至支持服务。
• 一种以更大的目标受众为目标的促销方法
• 增加销售收入

成熟期——产品销售趋于接近其最大潜力;然而，由于市场上出现了新的竞争对手或市场饱和，增长速度正在放缓。

产品生命周期的成熟度阶段的质量

• 竞争水平高于平均水平
• 产品已经建立，因此推广费用大大减少
• 产品的增长潜力极小
• 价格可能会因为新的竞争而降低，因此利润空间变得不那么有吸引力
• 促销引起了人们对产品差异化的关注
• 最重要的关注点是在延长生命周期和维持市场份额的方向上

衰退阶段——周期的最后阶段，在产品销售开始下滑的情况下。

产品生命周期的质量下降阶段

• 市场已经饱和
• 销售额和收入双双下降
• 组织演变为成本敏感
• 大量的资源被阻止来恢复死气沉沉的产品。
• 目前，本组织通常只剩下三种有效的选择
• 重新定位或重塑品牌，延长产品生命周期
• 保持产品质量，减少额外成本，获得尽可能高的收益，直到产品能够产生产品销售和利润。
• 关闭该产品，清算剩余库存或将其出售给另一家准备继续销售该产品的公司.

原文：https://www.bmindstoday.com/the-life-stages-of-a-product-concept-features-phases-choices/

本文：http://jiagoushi.pro/node/1197

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GE / McKinsey多因素投资组合矩阵是作为BCG增长 - 份额矩阵的更复杂版本而开发的。 与BCG矩阵类似，GE / McKinsey矩阵将“市场吸引力”与“业务实力”（即业务部门或产品在市场中的竞争力）进行对比。 鉴于BCG矩阵使用增长作为衡量市场吸引力和市场份额的指标，作为衡量业务实力或竞争力的指标，GE /麦肯锡矩阵使用多个标准来确定这些价值。 这提供了比BCG矩阵使用的简单度量更实际的度量。 GE / McKinsey矩阵也被划分为3x3网格（见下文），以提供比简单的2x2 BCG矩阵更精细的业务单位或产品战略位置视图。

为了保持GE / McKinsey矩阵在许多行业中的广泛适用性，从大型业务部门到单一产品，用于确定市场吸引力和业务实力的标准并非严格规定。当他们第一次开始使用矩阵时，GE开发了一些批评，但不同的人提出了不同的批评。有效地，由用户确定哪个标准符合他或她的需要。我使用的是：

市场吸引力

1. 市场规模 - 产品的相对总可寻址市场（TAM）
2. 市场增长率 - 市场（或细分市场）的增长率
3. 历史利润率 - 考虑商品成本（例如嵌入式产品的特许权使用费）以及用于开发和支持产品的资源
4. 竞争强度 - 市场竞争越激烈，得分越低。
5. 知识要求 - 是否有任何专业知识要求在市场上竞争？
6. 进入壁垒 - 是否存在禁止竞争者进入市场的法律或成本障碍？
7. 政治，环境，社会，技术（PEST）可接受性 - 进入这个市场必须是可接受的。例如，销售可卡因会在许多上述标准（例如，大量有利可图的市场，低进入壁垒等）上获得高分，但不会在社会或政治上被接受......所以不要卖毒品！

业务实力

1. 市场份额 - 产品的市场份额，无论是单位，美元，客户等。与竞争对手相比，必须使用一致的价值。显然，中立的第三方分析是首选。
2. 市场份额增长 - 我们的市场份额如何增长？如果是这样，有多快？
3. 产品质量 - 这是对产品质量的主观衡量标准。这也与下一个标准有关。
4. 品牌声誉 - 品牌的整体声誉如何？在许多情况下，这可能会受到企业品牌声誉的影响（例如Apple与Microsoft）。
5. 分销网络 - 与竞争对手相比，我们的分销网络的范围是多少？包括直接销售和分销商。
6. 促销效果 - 当我们发布公告时，人们会倾听吗？他们是否在行业新闻报道？或者我们只是背景噪音？
7. 生产能力 - 我们生产产品的能力和能力是什么？我们资源有限吗？或者我们是否有能力在需要时？我们能否生产出（i）满足市场需求，（ii）准时，（iii）达到必要质量的产品？
8. 研发效率 - 我们在产品中创新和引入新的差异化功能的能力是什么？我们是市场领导者还是粉丝？我们在这个市场上被认为是创新吗？

 显然，用于确定市场吸引力和业务实力的标准并不完全相同。因此，给每个标准一个加权因子，例如

给予每个标准的权重由用户决定，以反映每个标准对其特定情况的相对重要性。

市场吸引力和业务强度的加权标准之和给出了一组坐标，可用于将业务单位或产品定位到矩阵上。 业务单位或产品由圆圈表示，其大小表示市场规模。 这类似于业务单位或产品在BCG矩阵上的显示方式。 然而，GE /麦肯锡矩阵还显示了业务部门或产品作为圈子的一部分的市场份额，并且还通过显示趋势的未来方向的箭头指示市场吸引力和业务强度值的未来趋势。

该矩阵说明了在合理规模的市场中的产品（'A'），市场份额为21％。市场具有中等吸引力，产品的竞争力略低于平均水平。未来的趋势表明，市场吸引力不会在所考虑的时间范围内变化（在这种情况下为两年），但在这段时间内产品将在市场上变得更具竞争力。 （请注意，其中一些原因是产品的计划变更，但其中一些原因是由于其他标准（如品牌声誉）的预期变化）。作为比较点，产品A将被定位在BCG矩阵的“Cash Cow”象限中。

GE /麦肯锡投资组合矩阵的使用

很容易看出GE / McKinsey矩阵如何提供有效的视觉效果，不仅仅是业务部门或产品在当前市场吸引力和竞争力方面的位置，而且还表明了业务部门或产品的趋势。未来。通过向矩阵添加更多业务单位或产品，您可以很好地了解每个业务单位或产品的战略情况，例如：

上面的矩阵显示了两个已添加到原始矩阵中的产品（'B'和'C'）。产品B正在解决规模较小但发展迅速的市场，以及公司具有竞争优势的市场。产品B可能会在BCG矩阵中显示为“星形”。

另一方面，产品C对其未来前景不利。它的竞争力正在下降，如箭头指向右侧所示。实际上，产品C是一种传统产品，并且正在失去市场上的下一代产品的市场份额（其中之一是产品A）。这解释了市场竞争力的不同轨迹（一个下降，另一个仍然变得更好）。它们属于同一细分市场，市场吸引力得分相同（因为这与实际产品无关）。请注意，产品C将位于BCG矩阵的“Dogs”象限中。

我应该指出的一点是矩阵上的“未来趋势”指标。这是显示市场吸引力和业务单位或产品竞争力的预测方向的箭头。这是通过要求产品经理预测他们认为市场将如何改变其吸引力以及业务部门或产品如何在其在该市场中有效竞争的能力而改变而得出的。我知道这是一个水晶球凝视，但它是一个有价值的练习，因为它迫使产品经理考虑几年的市场状况。这个预测的时间框架将根据您的具体情况而有所不同，但我使用了两年的预测（我在软件行业工作），因为我认为这是一个可以在今天的市场上得到实际预测的时期和新兴技术。在其他行业中，此预测窗口可能会更长。

为了确定未来趋势，我要求产品经理在未来两年内重复市场吸引力和业务优势分析，即他们如何认为标准分数将在两年内发生变化。显然，我们重复了“证明你的答案”的练习，以便他们能够解释为什么他们设定未来的标准分数。此练习提供了一组新的“未来坐标” - 矩阵上显示的箭头表示当前业务单位或产品的位置将更改为移至未来位置。 （我试图在矩阵上绘制未来的位置圈，以显示业务单位或产品的未来预测，但图表很快变得过于拥挤且难以阅读）。

预测未来的趋势和结果不仅仅是一项学术活动。它有助于突出市场和产品将如何变化 - 它应该说明业务部门或产品面临的挑战和机遇，以及公司应如何应对这些挑战或利用这些机遇。

我想补充一些关于GE / McKinsey矩阵的警告。虽然它是对更简单的BCG矩阵的改进，但它仍然不完美。例如，它将业务单位或产品视为孤立的实体。实际上并非如此 - 在各种业务部门或产品之间经常存在关系和依赖关系，而GE / McKinsey矩阵并未捕捉到这一点。在上面的示例中，不清楚产品A是软件平台产品，而产品B依赖于此平台。如果没有这些重要知识，很容易得出资源应该投入产品B而不是产品A的结论。但是，这样做会损害产品A产品B所依赖的客户群。

矩阵的新用户面临的另一个挑战是尝试确定衡量市场吸引力和业务实力的最合适标准。有时这是反复试验，也许是以别人的工作为出发点。但是，标准和权重将特别针对您的市场和产品，因此您需要花一些时间来决定哪些最合适。

我对GE /麦肯锡投资组合矩阵的经验

在查看产品策略，产品路线图计划等时，我广泛使用了GE / McKinsey Portfolio矩阵。如上所述，它是一个很好的工具，可以提供产品的可视化概览。鉴于它比细粒度更细，并且使用比BCG矩阵更多的定位标准，我更喜欢使用GE / McKinsey矩阵。

然而，与BCG矩阵一样，我使用GE / McKinsey矩阵作为支持材料，而不是用它来推导产品策略。高级管理层就像视觉概述一样，它有助于将讨论集中在产品战略的关键方面，即这就是我们所处的位置，这就是我们要做的事情。

我还发现，让产品所有者（即产品经理）进行GE / McKinsey矩阵所需的分析本身就是非常有价值的。让产品所有者真正考虑他们的市场，吸引力（或其他），以及他们的产品在这个市场中的竞争优势有助于使他们专注于重要的事情。他们没有考虑单个客户的需求或针对特定问题的技术解决方案......他们不得不考虑大局以及他们（及其产品）如何适应它。

在构建GE / McKinsey矩阵的分析阶段，我通常扮演Devil's Advocate的角色，并挑战产品经理的推理和假设。我有时会认为这是在向高级管理层提出产品策略和计划时会被问到的问题。我发现这项工作甚至帮助经验丰富的产品经理更好地了解他们的市场，并更好地准备向高级经理提交。

总而言之，我喜欢GE / McKinsey矩阵。它是一个功能强大的工具，可帮助您了解一组业务部门或产品的战略方案。它还有助于帮助这些实体的管理者关注市场中的关键战略问题及其在该市场中的地位......仅此一点是件好事。

原文：http://pmoxon.blogspot.com/2011/09/product-strategy-tools-gemckinsey.html

本文：http://pub.intelligentx.net/product-strategy-tools-gemckinsey-portfolio-matrix

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迈克尔波特是哈佛商学院的教授，他在“竞争战略：分析行业和竞争对手的技术”一书中定义了一个框架，该框架模拟一个行业受到决定其强度的五个关键结构特征（力量）的影响。 行业内的竞争力以及行业盈利能力。 五种力量是：买方力量，供应商权力，进入者威胁，替代品威胁和竞争对手。 这些因素共同影响市场吸引力。 根据它们的组合，强度可以是苛刻的，从而导致利润低或者可能是适度的并且导致更高的利润。 企业可以监控五种力量的一致性，以便将其优势和劣势与市场结构相匹配，预测市场变化，识别多样化机会，重新配置竞争规则，并确保其主导地位保持不变。

寻求发展优于竞争对手公司优势的战略产品经理可以使用该模型更好地了解公司运营的行业背景。有关Porter模型中五种力的更详细描述，请单击此处。

波特的3个通用策略

波特还定义了三种通用策略，公司可以使用这些策略来对抗五种力量的影响。这些策略是;成本领先，差异化和专注。成本领先战略要求公司在特定的质量水平下成为行业内的低成本生产者。差异化战略要求公司为客户所重视的产品或服务创造独特的功能或能力，并使客户认为比竞争产品更好或不同。最后，Focus战略专注于狭窄的细分市场，并在该细分市场中尝试实现成本优势或差异化。前提是通过完全专注于市场细分，可以更好地满足市场需求。使用焦点战略的公司通常享有高度的客户忠诚度，而这种根深蒂固的忠诚度阻碍了其他公司直接竞争。

下表说明了这些通用策略如何用于抵消波特五大力量对行业或行业领域的影响。

有关Porter三种通用策略的更详细说明，请单击此处。

用于波特五力模型

波特的五力框架是一种典型的商业战略模型，用于提供公司战略地位的定性观点。它是一个通用框架，因此过于简单，无法用于创建产品策略。但是，它是评估产品战略中优势和劣势的有用工具。

如果您考虑进入新市场，无论是作为产品多元化战略还是通过收购，五力框架也是一个有用的工具。很容易跳入多元化或收购产品策略，并被这些策略所提供的机会和协同作用所蒙蔽，而无需全面评估您即将进入的市场。有时，并购团队可以超越新收购的机会，或者销售团队可以勉强通过跳进新市场（使用新产品或现有产品）来获得承诺的新潜在客户。这种热情有时会使公司在他们看起来之前跳起来。对该目标市场的五种力量分析将突出该市场中的竞争力量，并将有助于证明它是否是一个敌对的环境。公司内部的商业领袖会很好地记录分析 - 它可能不会改变他们的想法，但它将允许他们根据事实做出决定，而不是后来瞎了。

我对波特五力的体会

我使用波特五力模型的主要经验是作为进入一个看似有吸引力和相邻市场的支持材料。讨论的一部分是“购买或建立”决定，即收购已在市场上的小公司或创建我们自己的产品。五种力量分析突出了新进入者进入市场所面临的挑战（“进入壁垒”）以及供应商在市场中的主导地位（“供应商对买方的重要性”和“供应商对前向整合的威胁”） 。这使得“购买或建造”决策倾向于“购买”，即收购与供应商存在关系的公司，而不是创建我们自己的产品，并尝试与已经在考虑实施前向整合战略的供应商建立新的关系。

在我的概述文章中，我说我将提供各种工具的输出示例。不幸的是，对于波特的五力分析来说，这是不可能的。输出高度特定于分析的环境，因此包含一些非常机密的信息。如果我要透露这些信息，我会与前任雇主违反我的保密协议。任何对输出进行消毒的尝试都会使它变得毫无意义，并且不会比通过我已经提供的链接更好。

原文：http://pmoxon.blogspot.com/2011/09/product-strategy-tools-porters-five.html

本文：http://pub.intelligentx.net/node/528

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“该死的，墨菲斯。不是每个人都相信你所相信的。”

“我的信仰不需要他们这样做。”

矩阵

有很多文章、博客文章、视频、播客和书籍描述了理想的产品堆栈。其中一些专注于产品战略，一些专注于执行，一些专注于两者兼而有之。有些比其他（软件、硬件、服务、运营等）更适用于某种行业或产品。有些比其他的规模更好。它们都很好，它们都很有用，而且它们都很好。

多年来，我对适合我的产品管理堆栈（简称“PM 堆栈”）形成了自己的看法。我所说的 PM 堆栈是指对管理产品及其相互关系的大的、不可协商的元素的全面视图。我所说的开发是指涂鸦、白板、尝试、测试、烧伤手指、精炼、进化、自学 Canva 并绘制可接受的图表。在与利益相关者、同行和 IC 沟通时，我使用了这种观点的不同版本，当然取得了不同程度的成功。

它有点拥挤，很难接受，尤其是如果您不习惯在梦中/噩梦中经常看到它。让我在这里强调关键概念，在以后的文章中，我将解开一些值得注意的概念。

PM 堆栈从顶部的公司愿景开始，到右下角的按需发布结束。因此，它涵盖了产品副总裁/产品负责人/CPO 的开始和产品负责人通常会结束的要点，产品经理的角色涵盖了混乱的中间部分。

没有健全的公司战略就没有有用的产品战略，同样的推理也适用于愿景和使命[1]。这是显而易见的、困难的和被低估的——这可能是我近年来学到的最重要的事情。

右上角不断提醒人们构成良好战略核心的 3 个要素：诊断、指导政策和连贯的行动[2]。

然后我们进入了每个人都相信的有趣的部分，很少有人理解，甚至更少人做对：OKR。我发现，如果关键结果不容易一直追溯到 sprint 目标，那么就存在必须紧急解决的沟通鸿沟。这是授权团队的关键推动力。

从产品路线图到产品待办列表，逻辑分组，如价值流（特别是如果你遵循 SAFe）或主题对于组织工作、抽象细节和理解团队之间的依赖关系至关重要。在堆栈的左侧，持续验证过程确保：

• 只有经过验证的工作才能进入积压工作（稍后会详细介绍）
• 对于主要功能，在投入工作之前会进行构建/购买/合作伙伴分析[3]
• 用户反馈、见解和分析反馈到工作流中

产品积压由史诗、用户故事（为内部或外部用户提供有形价值）、促成任务（“幕后”工作、工具、研究高峰、技术债务）、想法和错误组成。请注意，持续集成并不自动意味着持续交付。它有助于将交付与集成分离，使用分支 [4] 或功能标志 [5]。

我相信对于每个产品负责人以及产品、设计和工程团队中尽可能多的人来说，对 PM 堆栈有一个高层次的理解是必不可少的。它可能是我在这里提炼出来的，或者类似的，适应公司/行业的现实。在 PM 堆栈中，产品负责人可能专注于大型组织的不同领域，或者在雄心勃勃的初创公司中做任何事情。

参考资料/延伸阅读：

1. Recent tweet by Melissa Perri. For more read “Escaping the Build Trap”.
2. “Good Strategy, Bad Strategy” by Richard Rumelt.
3. An example of a Build vs Buy framework is here. I use an adapted version based on the same approach.
4. Trunk Based Development
5. Feature flags
6. “How to Define Your Product Strategy” series by 

   Gibson Biddle

原文：https://medium.com/product-leadership-journal/the-product-management-st…

本文：https://jiagoushi.pro/node/1994

每个产品都有一个由不同阶段组成的生命周期。产品经理的需求通常会因产品的生命周期阶段而有所不同。产品经理的角色需要使用不同的脑力和技能，在产品战略的同时，推动产品进入生命周期的下一个阶段。

识别、承认和理解产品处于哪个阶段与了解每个阶段需要什么一样重要。这篇文章将定义每个阶段——引入、成长、成熟和衰落——并强调产品经理在每个阶段应该关注什么。

产品生命周期阶段#1:引入

所有的产品都是从某个地方开始的，不管它们是衍生品，还是流行产品的品牌延伸，或者是来自一家不知名的初创公司的全新产品。不管它的起源故事如何，一款新产品都会面临一系列特别的挑战，其中一些需要产品经理的关注。

新产品的产品经理应该关注什么?

当一种新产品也是新颖的(意味着它是同类产品中的第一个)，主要的挑战是产生需求。人们还不习惯购买这种产品，所以重点是创造意识和传播它的好处，这样人们才会真正想买它。这也是确认产品适合市场的关键时刻;虽然市场研究和早期试验可能已经证实了你的假设，但当用户真正花钱购买和使用它时，验证才会到来。

在这一阶段，产品团队必须灵活反应，因为通常有一条短跑道来决定产品是否有“腿”，或者公司是否应该减少损失，继续前进。强调价值主张的不同方面，突出各种功能，迅速消除摩擦点，这些都是保持新生产品存活的必要条件。

因为没有竞争,一个关键的选择必须做出关于pricing-do你卖更高的价格希望早期采用者,因为不存在其他公司或产品来削弱你的,或者你提供低的价格来帮助说服尽可能多的人试一试吗?

一旦产品开始获得一些吸引力，产品团队必须了解谁在真正使用它，以及产品的哪些方面最能引起共鸣。基于这些来自真实客户的早期使用数据，角色可能会演进，路线图的优先级可能会发生变化。

虽然引入可能不是产品生命周期中最昂贵的阶段，但它绝对是利润最低的阶段，因为与初始研发的高成本、更大的营销费用和较低的销售总额相比，销售和收入将微不足道。当这些销量开始上升时，一种产品就已经准备好进入下一个阶段。

虽然产品管理可能没有执行或直接管理许多进入市场的任务，关键的这一阶段，他们仍然是一个重要的角色。作为公司内部的主题专家，他们的工作是向所有相关的人解释这个产品实际上可以做什么(这在新产品出现时并不总是很明显)，以及为什么有人会想要使用它。在这一阶段，他们应该是市场和销售组织的现成资源。

产品生命周期阶段#2:成长

一旦销售增加，证明产品有市场，就进入第二阶段。这是许多公司真正投入市场营销的阶段，因为他们已经确定了哪些信息会产生共鸣，哪些渠道最适合早期购买的人群。

在此阶段，利润率通常会随着规模经济的开始发挥作用而增加，并且(如果适用的话)生产成本会随着更高的产量和更少的缺陷而下降。但随着销售的增加，竞争也越来越激烈，因为其他公司意识到该产品有一个有效的市场，并推出了自己的产品。

对于成长阶段的产品，产品经理应该关注什么?

竞争对手的涌入可以压低价格，以匹配或削弱替代产品，或扩大潜在的买家市场。产品经理必须小心地平衡这一平衡，以保持价格的竞争力，同时又不不必要地放弃利润。

产品团队面临的另一个关键挑战是，确定除了最初的早期采用者之外，哪些人可能想购买他们的产品，以及需要哪些新特性或更改来引入额外的业务。有了这些数据，他们就可以对产品路线图进行优先排序，以便在这个抢占市场的增长阶段实现销售最大化。

由于市场营销和广告投入如此之多，直接促进了增长，产品经理必须不断记住，部分收入和利润应该再投资于产品开发。为了继续迭代和改进产品，这是必要的，更不用说确保它能够继续扩展以支持不断增长的使用。

因为如此多的“增长黑客”都是关于挖掘数据以发现模式和趋势，这是一个产品经理的技术技能可以真正发挥作用的阶段。

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产品生命周期阶段#3:成熟

产品成熟度听起来像是一个伟大的目标，但对于一个产品来说，它并不总是像成长阶段那么有吸引力。在这个阶段，新客户增长逐渐减少，竞争对手抢占市场份额，利润下降，因为越来越多的公司想要分一杯羹。

大多数想要购买你的同类产品的人已经有了，新买家涌入市场的速度变得越来越慢。现在最大的挑战是，在应对流失和损耗的同时，尽可能多地保留你的客户基础。

在产品的成熟阶段，产品经理应该关注什么?

对于产品经理来说，成熟期是一个降低成本的机会，同时继续使你的产品与市场上的其他产品保持差异化。降低商品销售成本(COGS)就是要在运营的各个方面提高效率，从保持开发团队的精益，到实现客户支持和新员工入职任务的自动化。

为了在拥挤的领域脱颖而出，产品经理必须非常有选择性地投资于哪些特性，以及他们的价值主张如何发展。重点必须放在高ROI的增强上，以使他们能够向现有客户收取更多的新附加组件费用，或者以独特的产品打开一个新的目标市场。

产品团队对度量标准的关注在成熟度阶段是至关重要的，因为它可以在只有最小下降的更长的成熟度阶段或跌落悬崖之间产生差异。理解用户的行为，以及哪些操作会导致持续的使用和支付，而哪些操作会导致用户的流失和放弃，这样可以推动特性开发和优先级讨论。

关注用户行为可能会导致积极培育活动的发展，针对用户的促销活动，以及价格变化——所有这些都是为了尽可能长时间地保持现有客户的满意和满意。

产品生命周期阶段4:衰落

一切最终都会走下坡路，你的产品也不会例外。这种下降可能是由于产品的整个市场的萎缩——要么是由于替代方案的出现，要么是整体需求的减少——也可能只是针对你的产品，因为竞争对手已经在流行度、可承受性和/或功能性上超过了你的产品。

在产品衰退期间，产品经理应该关注什么?

产品经理如何处理这种情况，关键是要了解是哪种情况导致了销量下降。

当整个市场萎缩时，产品经理必须探索如何利用现有技术和品牌资产来追求一个全新的市场。当一个特定于你的产品的下降可能需要一个不同类型的路线修正。

虽然这种后期产品转型并不经常成功，但有很多公司利用现有资产，在最初的产品发行和市场之外获得了成功。一些例子包括:

• 苹果将重心从停滞不前的台式电脑转向移动设备
• 微软拥抱了云计算、游戏和订阅服务，却放弃了对智能手机的追求
• 麦当劳出售更健康的食品和沙拉，以满足不断变化的饮食习惯。

产品经理避开快速下滑的另一种方式是用复苏来弥补动荡;弄清楚如何让以前的客户再次回来，或提示不活跃的用户重启和恢复活动。虽然这其中的大部分可能是由市场部门执行的，但产品团队可以在识别最有可能回来的前用户的特征方面发挥关键作用，并告知那些回来的用户倾向于使用哪些特征。

当然，产品经理还有最后一项职责。如果一个下降的产品无法挽救，日落和生命结束的过程就变得重要了。虽然不是很有趣，但有义务——有时是法律和信托责任——在结束时为剩余的客户提供尽可能轻松的过渡。这可能包括导出或传输客户数据，发放退款，为长期客户寻找新的供应商和解决方案，以及提供优秀的客户服务，以维护未来的客户关系。

结论:尽可能地享受旅程

贯穿产品生命周期的各个阶段通常是不可避免的;虽然一些公司和品牌可能会延续几个世纪，但大多数产品不会，因为它们被更好、更便宜或完全不同的东西所取代。作为一名产品经理，你的工作就是让你的产品从引入阶段开始发展，保持增长，尽可能地挤压价值，然后最大限度地减少下降。

当然，一个常见的错误是不知道产品在生命周期中的当前位置，并适当地关注它。过早地追求增长或否认下降的现实可能会使逐渐下降的趋势变成自由落体，减少产品整体寿命数年的利润。

知道你在打一场每一件产品最终都会输掉的战斗可能会让你气馁。但是一个产品的生命周期可以持续几十年，所以没有理由担心不可避免的结果。你在每个阶段所做的决定和所做的工作都会对每个阶段的长度和成功产生重大影响。同样重要的是，产品经理需要的技能在每个阶段都是变化的，所以不断地证明你能胜任手头的特定任务是很有必要的，因为并不是每个人都擅长在产品发展到下一个阶段时改变方向。

原文：https://www.productplan.com/product-management-role-product-lifecycle/

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创新对我们的经济发展起决定性作用，对我们的日常生活也起决定性作用。创新也意味着新产品。但是这些产品是如何从一个想法变成一个产品的呢?而且，就我们这个行业而言，新技术是如何最终上路的呢?

产品开发过程说明了创新产品是如何创建的。有不同的产品开发模式;其中之一就是v模型，它来自于软件开发部门。

这个模型描述了新软件开发和测试的不同阶段，测试意味着质量保证。V的左边解释了从功能规范到产品实现或实现的各个阶段，而右边(测试侧)则对左边的规范进行了测试。因此，左边的每个规范在右边都有一个相应的测试阶段。目标是高测试覆盖率，以确保开发出正确的产品，并达到质量标准。

对于MOBA的OEM渠道来说，新产品的开始通常是基于客户的需求(阶段0)，这在阶段1中会产生MOBA的报价和关于该产品应该是什么以及用于什么产品的规范。这两个阶段的相关方可以是外部客户，也可以是MOBA本身。

在第二阶段，技术需求和项目计划，如何和用什么来开发由MOBA的开发部门来定义。

第三阶段是V型车的尖端，这是生产第一款原型车的阶段。这是技术实现和测试阶段。风险管理是贯穿所有阶段的关键。V右臂的以下阶段是风险最小化步骤。

第四阶段是对第一阶段的验证，即通过原型对技术需求进行验证。产品在彻底定义的测试阶段运行。这是对特定产品是否以正确的方式正确开发的最终测试。

之后，产品转移到制造部门，在那里实现试点系列(第五阶段)。

在第六阶段，根据第二阶段对产品进行验证，这一阶段决定产品开发是否能满足市场需求。因为一种产品按照规格被出色地开发出来，但它却不是开发出来的“正确的”东西，因为它不是市场需要的。在最后一个阶段，即第七阶段，在所有这些检查完成后，产品进入系列生产。

v模式不仅是软件开发行业的模式，也是德国公共部门开发标准的基础。它还被用于医药工业和许多其他行业的各种产品的开发。

原文：https://mobacommunity.com/blogs/entry/From-Idea-to-Product-Development-Process-Following-the-V-Model

本文：http://jiagoushi.pro/node/1201

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我每周都会花时间与我投资组合中的大约 20 位种子创始人一起寻找适合市场的产品。我的指导文件就是这个。我相信找到 PMF 有很多艺术，但也有很多数学。几乎所有创始人的背景都使他们严重依赖我成绩单中的一项指标。这种优势往往会变成一个弱点，因为他们的内在叙述是，如果他们继续依靠自己的优势，其他一切都会自行解决。虽然力量非常有用，但 PMF 并不在乎。你必须达到这些指标，否则你最终会成为一家平庸的公司。因此，如果您的优势在于获得，但您的保留很糟糕，那么您就不走运了。作为一名教师，我经常利用学生的长处作为让他们对发展领域充满信心的一种方式。创始人也是如此，但你必须在开发领域工作，因为它们通常是你的盲点。

以下是我最常看到的五个问题：

1 — PMF 的指标不清楚。

希望我的创始人非常清楚他们需要建立 PMF 的指标。我们一直关注上述文档中的成绩单——魔术、d7 和 d30 留存率、参与度、渠道和有机增长。但我很少找到知道 PMF 指标的后期种子创始人。

2 — 一次不选择一个指标。

创始人通常会对他们获得的每一条新信息做出反应。这让他们从担心魔术、担心 d7 保留到担心经常在同一周内担心频道。除了运气之外，实验是找到 PMF 的唯一方法，它得益于专注。当你每周都在尝试一堆东西来移动一个指标时，你会完全沉浸其中，你会有更好的洞察力，而且多次失败的实验可以为你指明正确的方向。当您四处奔波时，您的大脑对用户行为的关注度不够，并且您没有足够的数据点来获得洞察力。在移动它之前，您应该专注于最重要的指标。例如，假设您的 d7 保留率为 5%，而不是 80%。除非您的数字至少达到该数字的 10 倍，否则您无法建立一家史诗般的公司。几乎可以肯定，这意味着需要进行一些实验来重新构建你的魔法。如果你专注于这个两周，你就不太可能做到这一点。在这里，坚持几乎和专注一样重要。

3- 每周不进行五次实验。

我不得不承认，并不是我所有的创始人都能达到每周进行五次实验的节奏。由于我强调围绕发现用户需求而不是满足它们的实验，所以这几乎与编写代码的能力无关。相反，这是对实验的有意或无意的懒惰，通常是由于他们相信他们的直觉会在没有太多工作的情况下为他们指明道路。科学方法令人不安，因为我们想相信我们“只是知道”。遗憾的是，这行不通，因为用户行为过于复杂，无法培养良好的直觉，即使您已经在其他环境中与这些用户合作多年。

4- 没有建立强大的分析和归因系统。

现在我们正在做一些好事。我的团队了解 PMF 需要什么，有一个焦点指标，并且每周进行五次实验，但他们失败了，因为他们没有能够让他们正确理解用户的会计系统。如果您无法准确回答用户来自哪里（归因）的问题，那么您只是在猜测哪种获取策略有效。例如，如果您有一堆 tik tok 视频，但用户观看它们，然后将您的网站名称输入谷歌，您无法区分 tik tok 流量和其他自然流量。

同样，如果您至少没有使用 mixpanel 之类的基本分析系统，您通常无法在一分钟内回答“您的 d7 留存率是多少？”之类的问题。当你做不到这一点，并且需要努力找到答案时，你自然会更少使用这些数据，更多地使用你的直觉。使用数据并轻松做好这件事。这是早期创业公司发现 PMF 的最佳投资。

5 - 使用用户访谈作为决定尝试什么的一种方式。

如果您在这里检测到主题，对您有好处。这里的许多错误是懒惰而不是缺乏信息。有很好的理由与用户交谈。当您试图了解用户做某事的“原因”时，它们非常好。像“你为什么放弃在最后一页注册？”这样的问题完全是黄金。用户不擅长的是告诉您要运行哪些实验或应该构建什么。用户是刺激反应机器。基于刺激，他们的行动将完全不同。当你与他们交谈时，他们会提出一个关于他们为什么会有某种感觉的故事，但大多数情况下，问题在于你把他们置于什么境地。所以主要取决于你收集的定量聚合行为数据，以及花时间与用户一起了解这些内容。当您从用户访谈开始时，您会因非常清晰的用户的非常小的样本量而合理地证明他们的行为而产生偏见。

我希望阐明这些陷阱可以帮助您避免一些陷阱。我希望有一个 50% 的创始人能找到 PMF 的世界，而不是我今天在市场上看到的 5% 左右。

原文：https://johnwdanner.medium.com/the-five-most-common-mistakes-founders-m…

本文：https://jiagoushi.pro/node/1988

在尽可能短的时间和尽可能低的成本下开发产品，拥有完善的项目流程是关键。它可以让你对项目进行控制，特别是在多项目环境中。一个公认的项目流程将有助于引入新员工或新项目团队成员，但不仅是新团队成员，而且医疗器械审核员也会感到宾得如家。

不幸的是，对于医疗器械产品开发项目过程中应该包含的不同步骤，没有统一的命名约定。但有些名字比其他名字更常见。它们经常从监管领域借用，其中一些概念已经在法规或标准中明确定义。

在一些情况下，处于一个受管制的行业也会导致非常关注管制过程的过程，这有时可能是不幸的，因为及时进入市场可能对管制遵从性同样重要。如果项目过程不支持项目管理和有效的产品开发，您可能会为此付出高昂的代价。幸运的是，可以将有效的产品开发和法规遵从性结合起来。

基于对多个项目模型及其过程的广泛研究，我整理了一些典型的常用名称和阶段，如下图所示。第一行表示我在处理医疗设备产品开发的项目流程时通常提倡的名称。下面的一行代表了一些最常用的名称(连同最上面的一行)。

请注意，产品维护阶段通常不被认为是项目过程的一部分，但它是产品生命周期的一部分。然而，它通常与产品开发有关。

最上面的过程代表了一个更常见的项目过程，以及经常使用的替代名称。白色相位不在设计控制之下。斜体的名称表示直接取自监管概念的阶段名称。

典型的项目过程阶段的名称来自不同的领域，如项目管理(启动、计划)、法规和标准(设计规划、设计输入、设计输出、设计转移、设计验证)和制造(试生产、生产加速)。法规和标准对医疗器械行业的影响尤其大，无论好坏。有些项目过程示例几乎完全由设计控制术语和原则组成。

设计转移属于哪里?

设计转移是一个法规术语，定义为将设计结果转化为制造规范。设计转让可能是医疗设备制造商最难以就其应包括什么以及何时应发生达成一致的阶段。设计转移可视为包含与建立医疗设备生产有关的任务的工作包。这应该包括例如过程验证、寻找和评估供应商、过程设计、制造工具、编写装配说明和定义最终产品测试。但是这个阶段应该在什么时候发生与设计验证相关呢?有些人认为它应该在设计确认之后进行，但是应该记住，设计确认应该在产品或同等产品上进行，在此期间，制造商证明产品满足其预期用途和用户需求。如果没有经历和完成前面提到的领域，就很难(如果不是不可能的话)创造生产产品或同等产品。然而，您很可能会在设计确认之前或之后发现设计转换阶段。如果之后，设计转移通常是指一个坡道或扩大生产到大的数量。

有什么东西可以免于设计控制吗?

并非所有的项目过程都在设计控制之下，在这种情况下是前期研究和收尾阶段。可能有人会说，启动阶段也不在设计控制之下，但是设计控制肯定适用于规划阶段的末尾，此时设计和开发输入已经被定义。

阶段可以并行运行吗?

在医疗器械行业有一种普遍的误解，即在下一阶段开始之前需要完成一个阶段。但在标准或法规中并没有要求这样做。设计输入、设计输出、设计验证、设计转换和设计确认等概念与其说是阶段，不如说是原则或概念。FDA关于设计控制的指导文档(第5页)对如何使用并行工程而不是更传统的瀑布模型进行了很好的讨论。

原文：https://medicaldevicehq.com/perfect-project-process-medical-device-product-development/

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当谈到构建高质量的产品时，作为QA，我们可以从这个问题开始:“什么是质量?”它经常在学术上、哲学上或ISO定义上得到回答。但我想以一个大家都知道的产品为例:松饼。

什么样的品质才能做出高品质的松饼?当然上面还有巧克力屑!让我们直接来看看与质量保证的第一个比较:就像在松饼上涂上巧克力一样，许多团队只是在编程之后才开始关心软件的质量。两种情况下的问题都是:松饼(软件)中没有巧克力(质量)。

在本文中，我们希望了解一些方法和过程，这些方法和过程向我们展示了如何在软件开发中尽早关注质量，或者换句话说，如何将巧克力直接烘焙成松饼。

正如您可能猜到的，这将显著增加常规“QAs”的工作范围，从而使我们从“质量保证”的角色中脱颖而出，成为真正的“产品质量专家”。

如何在流程的变化中提高质量

如果我们仔细观察一个典型的敏捷团队的过程步骤，我们可以看到其中的细节。

在第一步(“分析”)中，我们计划创造价值。我们为此写了一个故事，然后将其放入一个“backlog”中——因此没有立即对它做任何事情。换句话说:我们在浪费时间。在最好的情况下，分析的故事在实现时仍然是最新的。通常，故事在这个时候已经过时了。在下一步(“开发”)中，我们将计划好的价值添加到产品中。然后，故事在流程步骤中再次等待(“等待QA”)，所以在这里，我们也只是在浪费时间。团队等待质量分析师(QA)检查计划的值并将其交付给用户(“在QA中”)。

作为QAs，我们对“backlog”列没有什么影响，但是“等待QA”是“我们的”。为什么我们应该在团队中有一个过程步骤，其中唯一发生的事情就是浪费时间?如果我们将“等待QA”列与另一个工具(正在进行的工作限制)配对，那么删除“等待QA”列将对团队工作的速度和质量产生非常积极的影响。其思想是这样的:如果没有“等待QA”专栏，开发人员就没有空间在实现完成后留下一个故事，因此不能开始一个新的故事。因此，开发人员必须确保将故事传递给可用的QA。这种强制切换便于直接沟通:QA从开发人员那里接收有价值的上下文;开发人员可以利用与QA的对话来检查特定故事的所有验收标准是否都得到了满足。这段对话已经是质量的一大胜利。

我们在不同的项目和不同的上下文中使用了这些限制。在一个案例中，我们能够将故事的“分析”周期从13天缩短到4天，而不需要任何人“更努力”地工作，也不影响质量。由于开发中较少的故事不需要持续的上下文更改，因此，故事可以更快地完成。“在制品”的限制对团队的集中有积极的影响，因此不仅对上市时间，而且对产品的质量也有积极的影响。

分析人员的协同作用:业务和质量如何协同工作

要真正与业务人员(业务分析师、产品所有者或产品经理)合作，理解所有涉及的视角是很重要的:我们的业务分析师(BAs)通常非常积极地快速发布软件，因为较晚发布(软件)产品会导致更高的成本和更低的收入。

另一方面，QA的工作是确保一个可靠且几乎没有错误的产品被引入市场。

挑战在于找到速度和质量之间的平衡。为此，NASA曾经分析过错误产生的确切成本。

图1:错误的代价

在生产中，很容易发现错误成本激增的时刻。这不仅是因为服务器被称为“生产”，还因为到达生产系统的bug存在时间很长，因此成本更高。但无论成本大幅上涨的确切原因是什么，一个典型的反应是在投入生产前彻底重新检查所有东西。这些是我们CI / CD系统中的自动化测试用例。

但是，如果您更仔细地查看图表，尽早发现缺陷并从一开始就交付高质量的产品似乎是最经济有效的，这是在起草需求和分析案例的时候，而不仅仅是在测试的时候。

以我的经验，这是最好的时候，QAs和BAs实际上坐在一起。当他们一起处理需求，并在简短的计划会议上向团队展示这些需求时。通过这种方式，关于需求的知识(包括“边缘案例”和“sad路径”)可以在实现之前与整个团队共享。QAs可以确保最重要的“sad路径”已经被考虑用于实现，因此，也可以自动测试回归。这样，手工测试的工作量就大大减少了。与时间压力下的代码冻结测试相比，我们推出的产品质量更高，上市时间也更早。

要积极主动

理想情况下，开发人员与QAs一起工作，按照测试金字塔（https://martinfowler.com/articles/practical-test-pyramid.html）的原则，从单元测试级别一直到所需的端到端测试，构建回归测试。然而，无论这些测试在设计时多么复杂，它们总是在实现之后执行。

为了从一开始就提高质量，我们尝试将一个简单的规则应用到所有团队:每个提交都投入到生产中。

设置此规则可以提高质量:当QAs不再是可能错误的最后守护者时，开发人员将花费更多时间确保他们的测试涵盖最重要的内容。而且，由于QAs是测试专家，开发人员和QAs之间的推拉关系被这个新规则逆转了。此前，门票已被推到QAs进行测试。现在，开发人员正在向QAs咨询关于如何最好地构建测试的建议——尤其是在实现之前。

第二个好处是你在紧急情况下有更大的灵活性。通常，在经典的发布管理中，对于如何执行一个发布，您有一个复杂的计划。如果出了什么问题，有一个热修复—选择—发布—流程，它绕过了团队中的大多数安全措施和质量控制。这听起来不太可信。

我们不再需要在我们的团队设置。如果发布周期不超过30分钟，我们就可以快速响应生产问题，而不需要热修复程序或分支。我们甚至不再需要回滚策略。

真正有趣的问题是如何设计监视，以便您能够更早地发现生产中的问题。这至少包含应用程序错误数量的可视化，以及服务器或数据库响应时间。如果你想达到真正的专业水平，你可以考虑完全自动化的异常检测。

因此，在使用特性切换以一种非常受控的方式启用新特性的同时，发行版的问题明显减少了。我们不仅能快速为用户提供新的价值，同时还能实现更高的质量。

创造一种接受错误并从错误中学习的文化是提高质量的根本

每个团队都会犯错，这是人性使然，也是好事，因为我们从错误中学习。作为QAs，我们非常关注错误的风险和影响，它们可以帮助团队在安全的环境中快速地犯错误，从而使团队能够非常快速地学习新事物。这不仅增加了团队的安全性和信任，提高了软件的质量，而且几乎是意外地增加了团队的创新潜力。

我们非常密集地使用的一种方法是结对编程，这也是团队不断要求的QAs方法。它特别帮助我们避免小的失误——这是必然发生的有时。有效的损害控制是两个人的“配对”，其中大多数是开发人员。

但错误并不是结对的唯一动机。你知道当你尝试了一些新东西并理解了它是如何工作的时候，你会有一个“啊哈时刻”吗?我们试图通过“尝试”(故意挑起错误)让团队尽可能轻松地经历这样的时刻——并在两人内部谈论它!

最后，确保你的团队玩得开心。

“有趣”，你可能会问——“真的吗?”

是的。想象两个不同的团队。在第一个团队中，人们非常兴奋，他们快乐地工作，早上互相打招呼，他们交流和讨论他们正在做的事情。然后是第二组人，他们更喜欢在早上拿到一个待办事项清单，然后在剩下的时间里一个人待着，直到他们完成了那个待办事项清单。你认为哪个团队会开发出更好的产品?哪个队会犯更少的错误?哪个团队更有可能按时交付?

质量专家通常是开发人员和业务之间的纽带，我们连接人员和他们的观点，我们帮助建立信任的文化。这些都是构成伟大文化的小因素，而我们这些高素质的专家通常就在其中。

将所有这些结合起来:一个积极的团队氛围，QAs和BAs之间的紧密联系，一个出色的形状的测试金字塔，以及一个实际上使团队能够快速交付软件到生产中的过程，最终将导致一个更好、更快、更强的高质量产品。

本文：https://architect.pub/faster-better-stronger-building-high-quality-product

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为了在竞争日益激烈的市场中生存和发展，你需要从人群中脱颖而出的产品和服务。你如何促进创新和产生创意，以满足客户的需求，并确保你在市场上的地位?阶段门方法通过结构化的、数据驱动的开发过程为您提供了评估新想法和测量其潜力的工具。

了解阶段门流程是如何工作的，以及如何在您的组织中成功地实现它。您将了解阶段门的好处以及如何避免缺陷，还将获得检查列表和模板，以便在您的产品和项目开发中使用阶段门。

什么是阶段门?

阶段门过程提供了一个结构化的路线图，指导项目从想法到产品发布。Phase gate将一个项目分成更小的部分或阶段，也称为阶段限制承诺或爬行承诺。在每个阶段的末尾，工作将被检查，以确定项目是否准备好进入下一个阶段。阶段门，也被称为关卡，阶段门，或瀑布方法，在项目管理知识手册(PMBOK®)第5版中有定义。这个门控过程，也被称为big design up front或前端加载，常用于新产品开发(NPD)，因为它帮助组织在项目开始时确定项目的范围和成本，并提供一个系统的方法来控制和管理风险。

什么是阶段门方法?

阶段门方法对产品开发有一个整体的、大的概述。它将整个项目分成几个阶段。(在阶段门方法论中，这些阶段称为阶段)。

每个阶段被设计来收集特定的信息或满足特定的目标，并且跨功能的团队协作并且各种功能的能力被集成到开发过程中。每个阶段都以评审门结束，在这里一个人或团队评估该阶段满足其目标的程度，并决定是否以及如何继续项目。

早在20世纪40年代，复杂的工程和工业项目就采用分阶段的发展方法。该方法预先完成了许多计划工作，并采取了逐步进行项目开发的方法。1958年，美国成本工程师协会(现在的AACE国际)制定了成本估算分类，以匹配分期开发的估算过程。在20世纪60年代的太空竞赛中，NASA采用了一种分阶段的审查程序，这样每一步都可以按顺序进行审查。

今天，phase gate建立在这一过程的力量之上。它广泛应用于新产品，从硬件、软件、It到流程和服务。阶段门是新产品开发的基本系统，其方法也用于工艺的改变和改进。阶段门并不局限于一步一步的开发和审查过程。工程、设计、营销和其他工作流程可以同时进行，而不是依赖于部门之间的交接。

阶段门如何改善你的业务?

阶段门过程帮助您快速识别成功的产品和项目，使您的企业在竞争日益激烈的环境中具有优势。因为它依赖于带有明确检查点的路线图，所以您可以通过控制成本、最小化风险和确保质量来驱动任何项目。这里有一些许多方式，阶段门可以改善你的业务:

• 盈利能力:Phase gate的目标是提高你的上市时间，从而提高你的盈利能力。这个过程可以帮助你快速识别、改进和开发大的想法——以及新产品。这是一个完整的从想法到启动的过程，可以为你提供获得市场成功的明确方向。当你能更快地将产品推向市场，你就能推动销售和利润。由于您在每个阶段使用可量化的数据和基准来审查想法和审查开发，您可以更有生产力，创建可预测的项目周期和性能。根据Stage-Gate International的数据，使用Stage-Gate的企业中，有72%实现了盈利目标，生产率提高了12倍。
• 战略焦点:Phase gate依赖于基于事实的审查，这确保了你做的项目是正确的，你做的项目也是正确的。公司不需要依靠直觉或情感来建立项目组合。带着“牙齿”的盖茨和有明确标准的审查给你一种评估任何项目成功可能性的方法，这有助于你去除不太好的想法。这个评估和编辑过程通过实时分析哪些项目应该提前进行，以及它们在产品生命周期中是否达到目标，来优化你的新产品开发管道。跟踪项目速度、范围和预算的记分卡提供了对任何产品的检查和平衡，并为所有计划的项目提供了一个清晰的、一致的标准。Phase gate保持了对正确项目的强烈内部关注，并支持更好的项目组合治理和敏捷决策制定，并为管理层提供了决定项目何时需要增加投资的关键数据。

• 减少错误:阶段门过程为产品生命周期的每个阶段列出可交付成果和gate审查的标准。产品只有通过审批才能进入下一阶段。当跨职能团队成员在这个阶段工作时，他们朝着那些可交付成果工作。Phase gate设定了明确的期望，使每个人都在同一页上，减少了生产错误、风险和原材料或其他资源的浪费。
• 沟通和协作:阶段门工作环境促进有效的沟通、协作和跨功能的联系，因为项目在整个过程中进行。在从构想到启动的过程中，一系列部门、职能和领域将对项目的可行性、规划、设计、实施、营销和测试进行权衡。关键的利益相关者、客户、合作伙伴和供应商是建立成功的产品生命周期的关键。(学习更多关于与利益相关者沟通以及创建利益相关者沟通管理计划的知识。)在每个阶段，团队被授权跨部门工作，以满足评审标准。不同部门的代表和商业领袖在gate review中合作，在他们评估标准时给出他们的声音和观点。在一个项目上的协作可以为整个组织的文化变革提供动力。

阶段门过程有哪些步骤?

阶段门过程管理新产品开发以及较小的项目扩展和简单的变更。它由一系列的阶段和gates组成，这些阶段决定了项目是否已经准备好向前推进。每个阶段都包含它自己的范围、目标和导致可交付成果的活动，以及人员资源和功能职责。每个gate都包含项目进入下一个阶段所必须满足的标准和结果。清除大门是进入下一阶段的入口点。

您应该在产品生命周期的开始设置gate的数量和位置。当管理层和项目团队根据内部和外部标准评估项目的状态和风险时，这些门标志着新产品开发的要点。盖茨的时间取决于产品的大小、复杂性和进展。相栅过程的步骤如下:

阶段门过程中的第0阶段:构思或发现

在这个启动阶段，你会召集一个团队来决定你的公司想要采用什么产品和项目，以及你是否有能力去实现它们。创意通常从确定市场需求开始，然后决定你是否能提供一个潜在的解决方案。这里有一些你可以产生想法的方法:

• 头脑风暴和思维导图
• 基于用户体验的共情设计或研究，以了解他们潜在的需求
• 与客户和用户的反馈进行沟通

小组进行一些初步的分析，寻找机会，提出想法。这个阶段的大门是得到决策者的批准，认为这个想法值得付出努力。

阶段门过程中的第1阶段:范围界定或概念开发

在这个阶段，收集可用的数据，并对想法进行初步研究。执行SWOT(优势，劣势，机会，威胁)分析，以帮助您缩小项目池和量化您的产品的机会。你想知道以下几点:

• 优势:你的产品如何为消费者增加价值?哪些资源可以帮助你开发产品?技术上的好处是什么?
• 缺点:你在产品上投资的资源有哪些限制?你需要增加多少容量?还有什么其他因素会限制发展?
• 机会:产品如何满足当前客户的需求和市场趋势?它将为潜在客户提供什么?
• 威胁:竞争对手能提供什么?什么经济条件会限制你产品的发展?

这个基本的SWOT矩阵模板可以帮助您进行SWOT分析。模板为易于阅读的分析视图提供了基本的2x2布局。它还包括一列用于衡量SWOT分类中每个项目的重要性。

在这个阶段，使用现成的信息(因此，廉价的)来评估产品的潜力，并评估对其成功的威胁。这一阶段的大门是管理层批准向前推进。但请记住:威胁越大，大门关闭的可能性就越大，你必须回去寻找其他想法。

阶段门流程的第2阶段:构建业务案例和计划

这是概念开发的最后一步。这个阶段的重点是进行深入的研究，分析产品的市场和技术可行性，并创建详细的设计和项目计划。这一阶段的内容包括:

• 产品定义和分析:这些信息需要证明开发新产品的合理性。用户需要什么?对客户的价值是什么?产品应该提供什么好处和特性?市场规模和增长率如何?产品在技术上可行吗?生产产品需要什么过程、资源和操作?对这些过程、资源和操作的成本分析是什么?有了市场和技术分析在手，确定你将如何开发原型和收集反馈。产品定义需要包括新产品的业务、风险和财务分析。
• 业务案例:构建包含开发产品的基本原理或理由的文档。使用商业和财务分析来解释为什么项目会成功。包括任何法律、健康和安全要求。
• 项目计划:在项目计划中列出任务、里程碑、资源和时间线(你应该包括预期的启动日期)。在此步骤中使用甘特图可以帮助您处理进度、资源分配和时间线。
• 可行性审查:让各个部门参与审查产品的基本原理，并评估计划成功的可能性。

在此阶段的最后，回顾业务用例、理由和计划。如果产品有足够的潜力，大门就会打开到下一个阶段，组织就会开始产品开发。

阶段门流程中的第三阶段:产品开发

现在是执行设计计划并开始将概念变为现实的试验生产的时候了。跨职能团队合作让你开始生产产品。在此阶段，您应该进行以下活动:

• 制定营销计划。
• 定期回顾和更新时间表。
• 制定大规模生产计划。
• 收集客户反馈并进行用户测试。
• 通过明智的目标(具体的、可测量的、可操作的、现实的和有时间限制的)来管理发展。下面是一个用户友好的SMART goals模板。它包括初始目标和明智目标的空间，将帮助你确定你想要实现的是现实的，如果是，设置一个最后期限。

此阶段最后的可交付成果是经过alpha测试或实验室测试的工作原型。基于这些测试，如果产品没有被充分开发，闸门将保持关闭。

阶段门过程中的第4阶段:测试和验证

在此阶段进行测试，验证或微调产品、制造或服务流程。寻找任何有关产品、客户接受度和财务假设的问题或问题。考虑以下三种类型的测试:

• 近距离测试:询问熟悉和了解该产品的人来查找bug或问题。
• 现场测试或Beta测试:收集客户、合作伙伴或不熟悉产品的内部员工的反馈，以便发现他们对产品的兴趣程度，他们如何使用产品，以及产品的耐用性。利用这些反馈来做出任何改进，塑造你的销售和市场努力。
• 市场测试:你的产品满足客户需求的程度如何?提前获得预期销售额的预测，并根据需要调整营销计划。

在这个阶段结束时，产品就不再是原型了。在它的最终形式中，它拥有了它实际销售时将拥有的大部分特性和功能。gate review批准产品和销售和市场计划。

Phase gate过程中的第5阶段:产品上市和市场营销

产品投入生产，全面投产，投放市场。制定产品价格、初始产品数量、分销渠道、生产、库存和客户支持政策。推出还包括实施你的营销策略，以产生客户需求，预测市场需求，并建立销售人员培训。

• 发布后复查:阶段门通常以发布后复查结束。看看这些数字，看看你是否达到了预期的收入，销售了预期的产品数量，以及达到了预期的客户数量。收集用户故事以查看客户是否遇到了您的计划和测试没有发现的问题或bug，并评估客户满意度。最重要的是，问问自己从这个项目中学到了什么，下次还有什么可以改进。这个过程使您的组织能够进行持续的学习，提供过程改进，并确保责任。
• 你需要几个阶段?传统的相栅工艺，通常用于新产品的开发，有五个阶段和四个门。在任何过程的开始和结束，构思和启动后的审查都是非正式的阶段。对于中等风险的项目(如产品增强或扩展)，您可以使用将范围界定与业务用例阶段结合起来，将开发与测试阶段结合起来的三个阶段版本。简单的更改，例如处理市场营销请求，使用两个阶段(开发和测试与启动阶段结合)。

阶段门如何驱动创新和产品开发

新产品开发是每个公司持续成功的引擎。阶段门驱动一个创造性的过程，澄清想法迅速和容易，挑选出最好的概念和创造创新的产品。它专注于创新一个想法，一个阶段，一段时间一扇门，最终目标是培养持续的想法流和持续的结果。相栅过程，以其内聚的、直接的、基于规则的方法来评估新产品开发，把重点放在作为战略性商业活动的创新上，而不是放在临时的方法或随机的想法上。

阶段门方法通过减少项目的不确定性，确保新产品开发的一种集成的、内聚的方法，作为一种战略举措，能够实现最优的创新管理。它为新产品开发提供指导，并帮助升级现有产品。

创新记分卡可以帮助您评估项目，它向您展示哪些新项目将帮助您保持竞争力，以及通过阶段门过程拒绝糟糕的项目。把阶段门过程想象成机会管理漏斗的一个可视化模型:弱的想法被淘汰，强的、可行的替代方案被突出。每个项目的执行发起人和所有高层领导都有机会验证业务案例和创新文化。

阶段门不是从零开始每个项目，而是在组织学习中构建，以便在每个项目生命周期中改进新产品开发。有了它，您可以实现快速、有利可图的新产品开发，并推出稳定的成功产品流。更重要的是，您开发的业务流程可以在整个组织范围内创造价值，并优化其业务影响。

阶段门模型如何应用于项目管理?

Phase gate为项目经理提供了为每个项目定制过程的灵活性，而不是一种通用的方法。通过将混乱的想法产生分解为可管理的步骤，阶段门培养了一个项目管理过程和规程，可以成为组织的项目文化。它与业务流程和项目管理的人为因素相协调。

因为这种项目管理技术用一个门来检查阶段的末尾，所以项目经理对项目有很大的影响力，也有很大的责任。Ray W. Stratton在PMI®EMEA全球大会2003(荷兰南荷兰海牙)上发表的一篇会议论文中，将项目盖茨称为项目经理的“滑道和梯子”。当他们指导一个项目时，项目经理对他们是否会遇到“阶梯”(允许项目向前移动)或“滑道”(或危险地将项目送回进行返工或评审)有很大的影响。

为了有效地管理阶段门过程，特别是门评审，项目经理必须提供清晰的沟通，承诺，有效的跨部门管理，和强大的决策技巧。在每个阶段，项目经理应该回顾他们在PMBOK相关知识和应用领域的计划。项目经理可以使用gate review来做以下事情:

• 在每个阶段管理风险
• 更新项目管理，并演示该阶段所取得的进展
• 解释自上次gate审查以来范围或时间轴上的任何变化
• 描述下一阶段的计划

多年来，公司依赖于一系列的管理工具和技术(例如基准、知识管理和战略规划)来支持阶段门。许多这些工具与相栅管理结合使用。例如，质量功能部署(QFD)可以与相栅标准一起用于开发跨功能协作。

什么是Gate Review过程?

NPD的每一个阶段都被一扇门隔开，这扇门坦率地评估想法的质量，并将工作和绩效与项目开始时确定的目标进行比较。不像其他过程那样迫使项目经理和高级领导等到项目完成后才进行评估，gate review过程为他们提供了识别项目问题并在这些基准点上评估项目进展的机会。

实际上，大门对有价值的项目是绿灯，对没有价值的项目是(永久的)红灯。

评审的速度取决于项目的进度和项目的复杂性。根据项目的大小，可以在该阶段的活动周期的任何时候进行评审。此外，可以根据需要对每个项目进行审查，或者审查委员会可以合并对几个项目的审查，并在定期安排的会议上进行审查。为了让每个人都在同一页上，每个门应该有一个唯一的名字或数字，以便每个人都知道门以及阶段和门的顺序。

Gate review提供了一种正式的方法来审查和控制项目风险，监控项目范围的任何变化(正式的或非正式的)，并吸引涉众来确保他们的利益。评审还为项目的执行发起人提供了验证项目业务用例的机会。

gate review的成功取决于项目经理建立gate标准的能力。项目或任务领导者指导该阶段的活动，以获得gate审查中评估的结果。gate审查中的决策是基于可用信息的，包括业务用例和风险分析。该决策基于可交付成果和该阶段的标准。本质上，这是由执行发起人、涉众和其他没有完成工作的人进行的外部审查。它依赖于一个QFD框架，该框架了解内部客户、发起人和项目的传递点。

在评审时，根据进度、上下文、范围和风险对项目进行定制。评审团队决定实现变更，继续到下一阶段，或者结束项目。每个gate review包括以下组成部分:

• 输入:这些是来自项目经理和团队的可交付成果和文档。这些可交付成果和验收标准被确定为前一个门的输出，并且它们基于该阶段的活动。
• 标准:这些是用来判断项目的度量标准、标准或问题。评估了输入的质量，验证了方法的有效性。
• 审查过程:这个评估是为了决定项目是否应该继续进行。它包括审查项目的可交付成果、文档、商业原理(即，从经济和商业角度看项目是否仍然可行)，以及目的。评审中的其他因素包括评估项目在项目过程中是否具有正确的优先级，项目投入的资源数量是否正确，以及项目是否有效。它提供了一个项目的历史回顾以及对下一个门的近期计划。

gate审查的输出是结果和接下来的步骤。评审团队做出以下决定:

• Go:项目已经准备好进入下一个阶段。
• Kill:这个项目不值得再付出任何努力。
• 暂停:项目暂时中止。它有优点，但其他项目需要优先考虑。
• 回收:在项目可以继续进行之前需要进行更改。这是有条件的。

如果项目获得批准或有条件地进行，那么项目经理就为下一阶段创建一个行动计划，请求资源向前推进，并定义活动、任务和可交付成果。

谁被包括在Gate Review中?

根据组织的规模和项目或产品的范围，项目经理或指导委员会决定每个门的输出。每次评审都有一个看门人，负责确保产品按照组织对范围、资源、风险和其他优先级的承诺向前推进。在较大的组织中，看门人可以是项目经理、主管或项目或规划管理办公室的负责人。如果看门人不是项目经理或项目发起人，这是最好的，因为他们对项目的成功有既得利益。委员会的其他成员包括高级经理、发起人和其他项目经理。目标是进行跨功能或多功能评审，以确保产品满足成功的必要条件。

什么是门控制项?

Gate review必须有清晰可见的标准才能有效。限制项说明了性能的度量和条件。他们确保各个部门通过操作的、现实的和有区别的数据点，客观地、单独地、跨功能地评估产品。标准分为两类:

• 必须满足:这些是产品必须包含或满足的目标在一个特定的门。如果产品不能满足这些标准，它就会被淘汰，评审团队就会杀死它。通常情况下，这些标准会出现在清单中，而清单只需要一个“是”或“不是”的回答。
• 应满足:这些是产品所需的特性。这些由评审团队进行评分，并将分数加在一起。每一个的及格分数在阶段的开始时确定。如果分数低于这个分数，产品在这个阶段需要做额外的工作。这些分数也可以与其他项目的分数进行比较，以确定发展的优先次序。

在每个关卡中，您可以为评审团队将标准组装到记分卡中。这些记分卡列出了目标和最低接受水平。虽然不同类型的项目有不同类型的标准，但是这个记分卡涵盖了许多项目的基础。

Phase-Gate相关流程

阶段审查过程已经使用了几十年。阶段审查的基本原则可以在下面讨论的其他方法中找到。

• 六西格玛:六西格玛项目解决组织和运营问题，采用五个阶段，每个阶段结束时进行门检查:
  • 定义:定义问题、项目目标和客户可交付成果。
  • 测量:测量过程或产品的当前性能，以量化问题。
  • 分析:确定和分析问题的原因。
  • 改进或实现:实现改进过程的解决方案。
  • 控制:维护解决方案，控制未来业绩。

在每个阶段的末尾，gate review决定项目是否可以继续进行。评审通常由教练、项目冠军或发起人、绿带/黑带/黑带大师、质量委员会和指导委员会或高层管理人员进行。每个gate review的一些工具是检查表、项目可交付成果文档和里程碑列表。

• 瀑布法:瀑布法是由洛克希德公司软件技术中心主任温斯顿·罗伊斯在20世纪80年代提出的，它将一个项目分为七个阶段，每个阶段有具体的交付成果和一个审查过程:
  • 概念:定义需要设计的东西，包括产品的功能和目的。
  • 启动:召集项目团队并定义目标、范围和可交付成果。
  • 需求收集和分析:进行可行性分析，并创建列出最终产品规格的需求文档。
  • 设计:根据需求创建系统设计。对于软件开发，这包括硬件和系统需求以及系统架构。
  • 实施/编码:开发系统或产品。
  • 测试:检查产品或系统是否有缺陷或错误，并确保它按预期工作，客户不会面临问题。
  • 维护:一旦软件或产品发布，客户提供对性能的反馈。做任何调整或修改，以保持顺利运行。

如果项目在任何一个评审门上失败，传统的瀑布式方法可能无法迭代。Waterfall依赖于产品开发的静态项目列表，而phase gate关注新产品开发确保您的组织总是有一个健壮的选择组合。

• Stage-Gate过程:phase gate的idea-to-launch方法是由Robert Cooper开发的Stage-Gate®。像阶段门一样，目标是使新产品开发更有效。在这种方法中，阶段称为阶段，后者具有许多与前者相同的特征。浇口检查用于质量控制。评审作为检查点来决定项目是否应该继续，是否应该被修改，或者是否应该被终止。下一阶段的行动计划是在gate审查中制定的。
• 高级产品质量规划(APQP):这是福特、通用和克莱斯勒在20世纪80年代末发展起来的一个框架，APQP已经成为指导开发以及在三大汽车公司及其供应商之间共享信息的标准方式。APQP是一个结构化的过程，涵盖了开发、工业化和产品发布。目标是在任何生产开始之前，预先制定一个产品质量计划。该过程包括设计健壮性、设计测试和规范遵从性。它适用于任何行业。以下是APQP过程中的步骤:
  • 计划和定义程序:确定客户的期望、想要、需要和愿望，以开发产品需求。
  • 产品设计和开发验证:完成产品原型创建的设计特征、公差、材料规范和计划。
  • 设计过程和开发:定义制造技术和生产过程，同时保持产品细节和生产成本。
  • 验证产品和过程:启动测试阶段，以验证制造过程、质量和能力。
  • 发布、评估、使用反馈并改进:全面发布产品并听取客户的意见。另外，评估过程，采取纠正措施并关注持续改进。

通过这些阶段，23个主题(或要素)记录了导致高级产品质量计划的过程序列。在生产开始前，规划好这些主题——从客户和设计规格到生产能力、产品包装和生产项目的技术测试。

每一个阶段都必须通过一个门控审查来进行项目。例如，在阶段2中进行/不进行的决定被称为设计审查。

• 下一代想法-启动系统:Robert Cooper, Stage-Gate方法的作者，提出了这个方法的一个更新版本，组织可以使用它来使phase gate更加灵活。以下是下一代相栅方法的一些变体:
  • 适应性和灵活性:这是一个螺旋式的过程，每个阶段都包含客户反馈。然后，开发团队可以更快地进行迭代产品更改。
  • 敏捷:这涉及到集成敏捷和Scrum方法，包括sprint，以产生团队可以展示给涉众的可交付成果(而不是文档)。
  • 加速:这些是可以加速开发过程的较短或重叠的阶段。

阶段门流程的最佳实践

phase-gate过程可以改变你的业务，帮助你识别新的想法，并将它们转化为有价值的新产品。有效地使用阶段门意味着你有数据来区分你的项目管道中强大的产品和次要的想法，这使你能够专注于你的投资组合。您可以让团队对产品开发、使用指标和盈亏报告负责，以持续学习和过程改进。相栅流程应该是精益的、可伸缩的，并且适合您的组织。下面是在您的组织中实现phase gate的一些最佳实践。

• 以客户为中心:最终用户是所有开发阶段的核心。领导应该为客户定义整体的产品解决方案。在每个阶段，他们还应该建立允许项目向前发展的gate标准。在整个开发过程中，与用户进行螺旋式的开发循环以获得反馈。
• 完整的前端作业:在任何开发开始之前，完全确定项目的目标和适当的gate标准。尽早分配gate审阅人员，并确保您有来自所有功能支持团队的适当代表。
• 跨职能整合:在整个产品开发过程中，避免通过整合具有不同职能专长的员工来孤立团队，以强调协作和整体方法。工作组可能包括来自运营、市场、财务、系统和人力资源的人员。
• 协同工作文化:通过预见冲突或焦虑，营造一个相互合作和信任的环境。赋予团队成员挑战假设的权力，这样你就能开发出最强的产品。及早发现问题，鼓励解决冲突的气氛，而不是指责和指责。如果您的相栅流程与所有工作流程一致，那么您应该让团队参与进来，这样每个人都能理解组织接口。遵循符合组织文化的良好会议和回顾实践。
• 有效的Gate review: Gate会议应该是强有力的质量控制检查点，团队在这里做出艰难的决定，决定是继续进行项目还是终止项目，以及是否对正在开发的产品进行优先级排序。坚持项目时间表，并迅速做出决定。在评审时，让团队参与进来，并确保每个人都准备好展示他们是如何达到阶段标准的。如果你正在实施一个新的gate review程序，一定要预先测试它，以确保它是有效的。
• 高级管理支持:没有适当的领导和方向，任何项目都不可能成功。

使用阶段门模型的挑战

虽然阶段门应该推动创新和决策制定，但严格遵循过程而不是产品会扼杀创造力。许多组织努力实现阶段门的全部好处。使用过程来鼓励迭代，而不是让组织的结构用结构划分来拖累开发。在你面临更长的、更昂贵的、更缺乏创新的产品开发之前，这里有一些其他的挑战和解决方法。

• 更高的管理成本:如果项目定义不明确，并且有太多的管理人员参与支持或指导项目，那么成本就会激增。通过建立清晰的业务目标和项目责任来降低成本。
• 抑制决策制定:缺乏方向和责任使项目停滞不前。管理人员和指导委员会应该为项目提供指导，但是他们应该确定并给予项目经理适当的权力，以避免微观管理。责任应该由项目经理和团队来承担，以避免领导的事后批评。如果gate标准是明确的，那么决策就可以快速而顺利地进行。
• 选择性地关注风险降低:虽然管理风险是阶段门的一个元素，但如果它成为唯一的焦点，产品开发就缺乏流程所能提供的创造力和创新。任何项目都面临风险(技术风险、财务风险、业务风险和市场风险)。但是，只关注风险的一个方面会阻碍及时和平衡的项目发展。例如，如果你过于关注财务风险，你就会限制创造性的解决问题和满足客户需求。
• 混乱和冲突:当业务目标定义不清、角色没有明确表达时，就播下了混乱和冲突的种子。具有明确角色和责任的强有力的前端计划有助于避免冲突和角色混淆。
• 不参与或不知情的管理:如果高级领导没有提供足够的监督，没有收到相关的项目更新，项目可能会偏离轨道。项目发起人和经理需要了解领导的信息需求，并迅速解决问题。充分的领导监督可以确保项目与业务目标保持一致，获得所需的资源，并在团队缺乏经验且需要更多方向的情况下提供及时的航向修正。

使用用于项目管理的Smartsheet改进阶段门流程

项目经理知道，阶段门方法使您能够评估新想法，并使用结构化的、数据驱动的开发过程来衡量它们的潜力。但是为了有效地在流程中实现阶段门，您将需要正确的工具。

其中一个工具就是Smartsheet，它是一个工作执行平台，可以让企业和团队从想法快速地产生影响。高级项目管理领导依靠Smartsheet来帮助调整合适的人员、资源和时间表来完成工作。

使用Smartsheet创建一致的项目元素，提高速度，并通过适合个人工作偏好的可伸缩选项改进协作。让你自己和你的团队负责，提高对团队优先事项的可见性，并确保没有遗漏任何事情。

原文：https://www.smartsheet.com/phase-gate-process

本文：http://jiagoushi.pro/node/1205

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各种各样的因素，如技术的发展，市场需求，和元件的过时决定了任何给定的镍硬件产品的生命周期。NI使用几个内部流程来跟踪这些因素，并管理NI硬件产品的生命周期。所有NI硬件产品都遵循以下所示的标准生命周期政策。

硬件生命周期的各个阶段

• 活动-处于活动阶段的产品目前正在生产并可供销售和支持。活动阶段的持续时间根据产品线的不同而不同，这取决于各种因素，如技术发展、部件陈旧和市场需求等。
• 成熟——一个成熟的产品已经处于其生命周期的高级阶段，并且可能接近其生产生命周期的结束。一般来说，当一个产品处于成熟阶段时，会有一个具有相同或更好特性和性能的新产品以相同或更低的价格出现。在市场营销和销售材料中，倪通常会将成熟的产品标注为“不推荐新设计”或“遗留”。有效寿命和成熟寿命根据产品线的不同而不同，但可以延长到10年或更长时间。
• 维修-当NI决定不再生产产品时，通常会提供一年的最后购买期。在某些情况下，如关键部件因灾难性或其他不可预见的事件而突然丢失，可能使NI无法提供一整年的通知。在最后一次购买期内购买的产品均可享受标准的一年质保。
  • 一般来说，基于一年的标准保修期，产品在最后一次购买日期之后至少还会在维护阶段停留一年。然而，支持服务通常可以在一年以上的期限内提供，前提是要做出合理的努力以适应维修和校准能力。
• 过时-产品不再生产或购买，支持服务也不再可用。

原文：https://www.ni.com/life-cycle/hardware.htm

本文：

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当您以可重复的、生产的方式开发软件产品时，您必须偶尔退一步，从长远的角度考虑问题，以便与客户恰当地讨论过程。我们最近也参与了这个活动，我认为分享一下我们为在线产品开发软件产品的方法是什么以及为什么会是有用的。

首先，有一个基本的想法告诉所有这些:

我们将“大爆炸”市场发布模式定义为:

• 一个黑箱项目，在这个黑箱项目中，人们预先做了大量工作，将需求文档整合在一起，这些文档对软件开发项目的特性和功能进行了深入的描述，通常持续12个月到2年。
• 在需求开发上花费的时间将为潜在的开发人员提供一个非常具体的产品视图，可以投标，将范围、成本和时间放在一起，并将持续整个项目。
• 发布后，详尽的功能列表有望推动市场采用，并超越现有的竞争对手。

这不同于封闭的盒子，快速的开发方法，有时也被称为“大爆炸”。在这种情况下，没有时间花在与用户或客户的规格或计划上。在“大爆炸”开发中，开发团队基于一个基本概念提出所有的特性和实现，然后离开，希望返回时能带来一些有用的东西。要说我们不是这种软件开发方法的信奉者，那就有点轻描淡写了。这是高风险和低回报，因为客户不完全了解他们想要什么或他们将得到什么。

相比之下，大爆炸市场发布的概念来自一个简单的想法，即一个产品只要存在于一个完整的愿景中，就可以创造一个市场，为一个可能从未存在过的概念吸引买家。在这种情况下指定软件产品开发是很棘手的。当这一概念被提出时，苹果一直是最成功的例子。那些想要创造市场，但又不能在内部完成整个产品开发的公司，非常明白他们需要减少在应用程序准备发布时实现其愿景失败的风险。通常，由于涉及到技术和创新，他们知道自己不能提供项目期间所需的深入技术监督。因此，在开发过程中不允许解释或适应，而是非常小心地写下非常具体的要求，并将其锁定。

不管那些有价值的目标是什么，这些项目还是失败了，因为:

• 随着项目复杂性和时间跨度的增加，在项目生命周期中控制范围变得越来越困难。预测精度会随着时间的推移呈几何级数下降——最终会产生一个只能在高水平上依赖的项目计划。
• 科技继续响应摩尔定律。需求开发花费的时间越长，项目进行的时间越长，在交付时满足市场期望的可能性就越小。在此期间，用户尝试了各种替代方案，他们的期望也随之改变。此外，当开发实际承担了功能集成的复杂性时，在一个长而复杂的项目开始时的技术假设并不总是有效的。因此，选择工具、框架或库乍一看似乎能解决很多问题，但在实践中可能会变成资源时间消失的黑洞。
• 无论需求有多详细——它们都受到两件事的限制:观点(盲人和大象的经典故事是共同的参考点)和最终用户对最终应用程序的实际反馈。无论最终用户对需求的反馈多么仔细，它都只有在他们对最终产品的愿景中才有价值。我们和其他人已经说过很多次了——如果你在20世纪初问人们他们想要什么样的个人交通工具——这些要求只会导致更好的马匹。需求很少能够正确地预测用户的需求，也很少能够以特定的方式交付它们的复杂性。需求变得越详细，风险实际上就越高——特别是在需求非常具体，以至于不能在开发过程的早期对最终用户的反馈做出响应的情况下。

那么，还有什么选择呢?

以“精益产品开发”为基础。我们已经将精益理念应用到软件产品开发中，并将其运用到多个项目和多个行业中:

精益软件产品开发

这些阶段和它们的目标可以这样分解:

• Sprint 0——在这个阶段,需求验证、技术选择是由详细(建筑、堆栈),用户故事是建立(我们使用敏捷开发技术——用户故事大致相当于用例),和用户体验(不仅仅是界面,用户如何使用产品)的方法是开发设置交互的标准。此阶段的结果是一组技术规范、个性(一定程度上的角色)，以及对每个故事进行工作评估的优先用户故事。
• Alpha版本——在此阶段，为关键终端用户构建底层框架并开发核心功能。这一阶段的要点是与应用程序的关键受众——执行最关键任务和使用应用程序最多的最终用户——验证产品愿景。这意味着核心终端用户需要实际尝试alpha版本。这通常需要客户合作伙伴——对于新供应商来说，这就需要进入市场并引入一些早期的采用者。其结果是降低了风险。与整个项目相比，此时的成本很低，因此仍然可以吸收变更，而不会损失开发代码的大部分和沉没成本。同样，在这一点上，开发团队执行客户愿景的方法可以尽早得到验证——这样就可以做出调整，客户和开发团队之间的信任也可以增强。这种方法遵循了Steve Blank提出的明智建议——早期用户验证的要点是“走出大楼”，尽早出现在用户面前，这样他们就可以在发生代价高昂的错误之前通知开发。
• Beta版本-这个阶段产生一个产品的市场版本的第一个版本。这个版本的范围被有意地限制在向最终用户交付价值所必需的范围，理解这一点很重要。换句话说——提供他们将使用和支付的东西。这是一个重要的评估，由主题专家的观点和来自Alpha版本的反馈提供信息。然而，问题是，无论视觉和反馈有多好，当产品触及市场中实际目标终端用户的许多不同上下文时，还会有额外的反馈。beta版本的发布还为供应商提供了内部操作的“启动”——对于大多数产品来说——支持、销售和市场营销。从测试版中获得的经验教训会通知到下一阶段，这样测试版采用者就会得到奖励(并被保留)，运营部门就会传递信息和服务来推动新客户和用户的采用。由于基于敏捷的发布周期的增量性质，在此阶段，产品之间的实际销售情况会有很大差异——但开发并不会停止。现在的变化是，随着新客户加入并参与测试，开发将更加直接地得到信息。在这一点上，一些公司比其他公司更积极地测试定价和营销——但一般的建议是尽早确定定价，并根据用户的感知价值进行测试。预期的结果不是直接调整价格，而是调整功能或包装，以更好地与感知价值保持一致。
• 市场发布——这一阶段标志着全市场产品的发布和“正常”产品增强的开始，以继续根据用户反馈增长功能。我们有时会添加一个阶段发展到市场释放本身是独立于β-但对于一般用途开发现在已经陷入一个增强模式,而不是全面发展,除非有一个显著的区别是什么计划发布测试版客户和广大市场。这一阶段的结果是通过目标用户的反馈、经过测试的业务操作，以及从“推出”产品到获得客户并持续增强特性和功能的关注点的转变，来得到产品。这不是终点——这只是一个“消费化”在线产品自然进化和“拉动”的开始。

这个过程的结果是:

• 尽早发布并从那些重要的人——该领域的实际付费用户那里得到反馈。
• 尽早确认愿景和需求都是产品交付价值和满足市场期望的结果。
• 降低前期风险，减少盈利时间。等待超过一年的时间才能将产品投放到市场上，让真正的用户使用，这无疑是一场灾难。进入市场，证明运营假设，在可行的情况下尽快启动现金流，是成功的关键。你越早进入市场，你就有越多的时间在你的初创公司的现金流耗尽之前调整你的现实。
• 简单——成功的几率更高，衡量标准是什么——采用、来自客户的现金流和留住用户。

然而，我们的一些客户面临着一个更困难的情况——他们在这个领域有一个已经存在的产品，开始时是传统的基于前提的产品，现在被拉向一种更动态的、在线的模式。这带来了一系列额外的问题:

• 如果开发周期很长，现有的客户可能会在完整的在线版本可用之前就跳槽了。
• 对现有产品的支持和维护可能会使产品团队的关键成员不堪重负，因为他们需要可用来塑造新产品。找到一个转折点，在不影响现有销售的情况下，可以有序地开始转型。

新方向提供了开发新市场、采用新定价水平和过渡到拉拽驱动的功能模型(而不是传统产品发布的推动)的机会，但时机是关键。对于一个满足垂直市场顶层需求的复杂产品来说，这是一个巨大的考验，而且坦白地说，很难分解成可管理的小块。

为了处理这个问题，我们有一个通用模型，它采用上面的新产品模板，并将其转换为一套产品的阶段性开发。在下面的图表中-你可以把每个蓝框看作是我们典型产品开发周期的改进运行:

渐进式开发一套在线软件产品

其中的主要步骤是:

• Sprint 0——一个完整的项目级需求、技术规格说明和特性分解，为整个项目奠定了基础——但没有锁定假设。这整个项目的重点就像以前一样，尽早推出产品，尽快得到反馈和现金流。这还包括对套件中的第一个产品的更详细的了解。
• Web增强——第一个产品发布的这一部分是可选的，但是值得考虑，这可以确保现有的客户能够长期留在公司，并尽早看到长远的愿景——因此，在产品的整个生命周期中，他们将成为反馈的关键。该产品采用的形式各不相同，但其理念是用特别适合Internet环境的特性来增强现有产品，并以以前由于内部版本的技术或固有限制而无法实现的方式对其进行扩展。
• 广泛的市场版本——为了能够得到早期的反馈并尽快进入市场，第一个产品需要是以前解决市场顶部问题的遗留产品中所表达的专业知识的一个集中子集。一般来说，这意味着提供一套能够为市场的第2层或第3层提供价值的特性。同样，我们第一次描述的典型产品发布的所有要点都需要在这个发布中实现，这样产品就能从目标市场的实际终端用户那里得到消息——而这恰好是供应商的一个新市场。
• 专业版——建立在与广泛市场版本相同的代码基础上，专业版的目标功能将满足70-80%的安装基础。这为迁移奠定了基础，并扩大了一组客户的潜在采用，他们将为产品交付的价值付出更多。这也标志着遗留支持和维护可以开始转向新的产品，并明显地转向新产品。
• 企业版本——同样，在相同的代码基础上，添加了企业功能，现在整个“产品套件”已经达到了在旧版本中从未达到的功能级别。用户是根据套件中的功能包来选择级别的——所以如果架构合适的话——在价格和包装上可能会有很大的变化，以满足不同市场的需求。

应该说，这里提出的时间框架是泛化的，并且会有所不同，但是——它们是基于开发应该集中于向最终用户交付有价值的特性的假设。在其他地方，只要可行，就应该遵循“少即是多”的简单规则，利用服务和框架。体系结构需要允许这些服务在需要的时候被使用，但是需要被替换，因为增长提供了降低服务成本的选项。还应该说，这种方法的特性和定制来自于对市场包和配置中角色可用的选择——而不是单独的版本。

现在，我承认这是一个很大的愿景，并且在任何情况下都需要吸收很多东西——无论是作为一个初创公司还是市场上有遗留产品的软件公司。这是我们看待软件产品开发方式的一个重大转变。它来自于我们自己在市场上反复发现的问题的经验。我不能说这是每个开发小组都能成功提供的方法。它取决于做出能够带来这些结果的明确选择，而不是含糊不清地采取折中措施。

你觉得怎么样?你能看到你的公司沿着这条路走下去吗?你能看到它的好处吗?让我知道…

原文：https://sciodev.com/blog/lean-software-product-development/

本文：http://jiagoushi.pro/node/1193

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开发新软件产品有许多方法，如敏捷、瀑布或螺旋。然而，无论采用何种方式管理项目，软件开发生命周期总是由相同的步骤组成。这周Areus解释了SDLC的所有6个步骤。

1. 起始阶段

软件产品开发的第一阶段从客户端的请求开始。无论订单涉及的是一个全新的产品，还是对现有产品的更改，它都是流程中最重要的部分。最终的结果取决于项目经理对需求的理解有多准确。在熟悉了客户的需求之后，开发团队批准项目或提出一些必要的更改，以使其可行。

在对可行性和可能的风险进行全面分析后，编制了一份详细的文件，在此基础上设计项目的结构和选择技术。

2. 设计阶段

软件开发的第二个阶段是为实际编码奠定基础的健壮过程。在分析了所有的需求并准备好软件模型之后，项目经理就能够确定开发所需的时间、任务和资源。

设计阶段包括做出一些关键的决定，例如选择正确的技术，在其中编写应用程序;或设计每个编程阶段的详细工作流程。这就是为什么它是由一个跨职能团队来执行的，包括经理、程序员、QA测试人员，甚至还有市场营销人员。

3.编码阶段

应用程序的实际编码只在SDLC的第三阶段开始。基于之前创建的文档，产品经理将特定的任务分配给每个程序员，并建立一个评估计划。

执行这个软件开发阶段的最有效的方法被称为敏捷。在这里，开发过程被划分为更小的阶段，称为sprint。将编程分解为步骤可以更好地控制过程，更快地解决问题并避免不可预测的风险。最后，它提供了与客户咨询中期结果的可能性。更多关于敏捷方法的信息可以在这里阅读。

4. 测试阶段

虽然在软件开发生命周期中，测试只出现在编码阶段之后，但实际上它们是同时进行的。正如我们在关于软件测试最佳实践的文章中提到的，越早开始，可能出现的错误的成本就越低。

测试阶段包括几十个过程，从确保满足客户的需求，到评估用户体验，再到检查应用程序的实际性能。后者可以分为功能测试、性能测试和安全测试。总而言之，在软件质量保证范围内采取的行动旨在提供一个完美的应用程序，在各种设备和条件下工作，并为客户提供最佳的可能体验。

5. 产品发布

在应用程序开发完成并经过彻底的测试之后，它可以最终发布到市场上并供用户使用。这是软件开发的关键时刻——给用户留下的第一印象通常决定了应用程序的进一步成功或失败。

6. 维护

在部署之后，支持过程会立即启动，以持续改进软件。只要应用程序对用户正式可用，SDLC的这一阶段就会持续。

维护阶段包括修复可能的bug和实现用户建议的更改。更重要的是，程序员要确保所使用的技术是最新的，并且安全性保持在最高水平。

原文：https://www.areusdev.com/software-product-development-phases/

本文：

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概观

在1970年代早期，波士顿咨询集团开发了一个管理不同业务部门（或主要产品线）组合的模型。 BCG增长份额矩阵以市场增长率与市场份额相对于竞争对手的图表显示各种业务单位。该图是一个简单的2x2网格，可创建四个象限。每个公司的产品都被绘制成矩阵的一个细胞，被确定为恒星（高份额/高增长），问号（低份额/高增长），现金奶牛（高份额/低增长）和狗（低）分享/低增长）。

资源根据它们在网格上的位置分配给业务单位或产品线，如下所示：

Cash Cow  -

在成熟，发展缓慢的行业中拥有大量市场份额的业务部门或产品。现金奶牛需要很少的投资并产生可用于投资其他业务部门或产品的现金。

Star  -

在快速发展的行业中拥有巨大市场份额的业务部门或产品。明星可能会产生现金，但由于市场正在快速增长，他们需要投资才能保持领先地位。如果成功，明星将在其行业成熟时成为摇钱树。

问号（或问题儿童） -

在高增长市场中占有较小市场份额的业务单位或产品。这些业务部门或产品需要资源来增加市场份额，但是它们是否会成功并成为明星是未知的。

狗 -

在成熟行业中占有较小市场份额的业务单位或产品。狗可能不需要大量现金，但它会占用资金，可以更好地部署在其他地方。除非狗有其他一些战略目的，否则如果它没有希望获得市场份额，它应该被清算。

BCG矩阵是一种战略分配模型，显示了如何将资金从战略弱点转移到机会。根据网格中产品的分类（即明星，问号，摇钱树或狗），公司然后评估其投资组合的健康状况。目标是不断产生未来的现金奶牛。从现金奶牛赚来的钱被投入到问号中，意图将它们变成明星。随着市场的成熟，恒星将退化为现金奶牛并重复这一过程。新的现金奶牛为公司提供了稳定的资金来源，以寻求未来的增长途径。

BCG矩阵提供了一个框架，用于在不同的业务单位之间分配资源，并允许人们一目了然地比较许多业务单位。然而，由于以下原因，该方法受到了一些负面批评：

1. 市场份额和盈利能力之间的联系是值得怀疑的，因为增加的市场份额可能非常昂贵。
2. 这种方法可能过分强调高增长，因为它忽视了市场下滑的可能性。
3. 该模型认为市场增长率是给定的。在实践中，公司可能能够发展市场。

用于BCG增长 - 份额矩阵

BCG矩阵是用于直观显示产品组合或产品线状态的出色工具。通过将您的投资组合中的每个产品映射到同一网格上，可以在一个易于理解的图表上显示完整投资组合的状态，例如：

请注意，每个产品圈的大小与产品本身的$ revenue的相对比例。因此，在上面的例子中，您可以看到产品B是一个真正的摇钱树，在低增长市场中拥有可观的收入。另一方面，产品A是高增长市场中的明星（几乎40％的复合年增长率）。分为高增长和低增长的路线将随行业和市场的成熟而变化。上面的例子是一家软件公司的消毒BCG矩阵，我们认为低于15％CAGR的任何东西都是低增长。在其他行业，5％的复合年增长率被认为是好的！

我在BCG成长共享矩阵中的经验

以上消毒的BCG矩阵示例来自我使用该工具来说明主要产品组合的状态。它有助于为高级管理层提供项目组合的可视化概览，以便他们能够理解每个产品在网格中的位置。在讨论每种产品的当前市场条件（经济，竞争等）以及随后的单个产品和产品组合策略时，我使用矩阵作为支持材料。

例如，使用上述BCG矩阵设置场景，产品管理团队将与高级管理人员讨论他们针对每种产品提出的计划。我们将讨论导致产品在电网上定位的因素（例如“这是一个非常成熟的产品，客户希望迁移到更新的技术，这导致维护收入下降。”）然后解释我们的计划解决这个问题。这并不总是涉及计划移动，例如，狗从该象限移出。有时候计划是允许狗继续生活，但看看留住顾客而不是让他们转向竞争产品。但BCG矩阵允许向高级管理层表明情况，以便他们在理解情况的实际情况下听取提议的计划。

虽然BCG矩阵是支持真实且有意义的产品策略讨论的一个很好的工具，但它对产品分类的方式有点过于简单。只有四个象限，其中两个是“坏”，过分简化了市场的现实。其中一些缺点是由GE /麦肯锡多因素投资组合矩阵解决的 - 这是我个人最喜欢的产品策略工具。我在下一篇文章中有关此工具的更多信息.

原文: http://pmoxon.blogspot.com/2011/09/product-strategy-tools-bcg-growth-share.html

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