随着新冠病毒大流行加速了工作的方式和地点，员工再培训成为推动或维持公司增长的短期生存战略。公司发现，投资于技能学习可以提高员工的绩效和可靠性。

然而，希望在大规模辞职中留住员工的公司需要超越这种短期做法。提升技能是一项长期投资，旨在增加知识、技能和能力，帮助员工提升职业生涯。当员工被提供并鼓励利用提升技能的机会来实现个人或职业发展时，员工指标（如员工敬业度和留任率）也会上升。

“员工希望了解未来的职业机会，以及他们需要什么技能、能力和能力才能达到这一目标，”圣智集团人力资源副总裁Patrice Low告诉我们。洛夫指出，新冠病毒已导致许多人审视自己的个人和职业重点，他补充道：“无法帮助回答这些关键问题的公司将失去优秀人才。”

然而，决定在组织提升计划中包括什么是微妙而复杂的。Medicus Healthcare Solutions公司培训和发展团队负责人Erin Posnick解释说，“不幸的是，大多数时候，那些表示希望接受更多培训的员工也很难确定他们更喜欢哪些技能和发展。”

因此，组织和人力资源领导者面临的问题是：确定和实施员工技能提升的正确方法是什么？为了了解这一挑战，我们与不同行业的几位人力资源和学习主管进行了交谈，并提供了三个关键注意事项，以根据这些见解指导领导者。

1.授权员工拥有自己的职业发展

Posnick说：“一家公司能做的最聪明、最具战略意义的事情之一，就是雇佣那些不适合一份工作或一份申请的员工，而是找到那些在业务变化时可以改变的人。”。她解释说，这些员工通常知道他们希望在公司内如何成长，他们只需要工具就可以实现目标。

在Cengage，一家在全球拥有4000多名员工的公司，“职业是员工拥有、经理支持、公司支持的，”Low说。她的团队、一线管理人员和组织领导协作，将个人利益、运营目标和组织差距联系起来，以确定要追求的高技能L&D。但这一切都始于员工的自我宣传。

为了实现这一点，Cengage的管理人员接受培训，每周与直接下属举行有意义的一对一会议。在此期间，员工讨论职业兴趣和目标，并在适当情况下自我宣传以获得管理支持（例如，介绍、参与的项目等）。如果没有在职机会，员工可以参加人力资源部提供的许多正式的技能提升计划。如果当前未提供课程，则考虑在未来的培训发展中提供该课程。

保险公司约翰·汉考克（John Hancock）提供一个在线自助学习中心，名为“追求学习中心”，为员工的个人和职业发展提供各种课程。虽然管理者可能会建议其直接下属根据组织目标或预期活动探讨主题，但员工有权选择他们感兴趣的任何类别。一个人可以参加的课程数量没有限制，员工每月有两个下午的带薪时间参加。该公司报告称，员工们仅在2021年10月就花了12000个小时开发他们的技能。

虽然员工可能不知道正式培训计划的名称，但他们知道自己对学习更多、做更多或管理更多感兴趣的内容。赋予那些今天正在做这项工作的人权力，使他们有可能在明天领导这项工作。提高技能计划是这种授权和培训的核心。

2.展示创意的方向

我们经常提醒客户，如果员工告诉你他们想要什么，而你没有回应，你就不能责怪他们离开。如果你向你的员工征求关于提高技能的意见，他们应该了解他们的想法，更重要的是，你应该利用他们。

与我们交谈过的一位人力资源主管建议，公司领导应不断“识别反馈和调查中反复出现的主题，收集数据，然后确定何时以及如何提供可能适用于运营和人才发展目标的提高技能选项。”

Posnick解释说，在Medicus，一家只有215名员工、价值2亿美元的公司，“营业额对我们的运营不利。”。当发现某个职位类别的辞职人数上升时，L&D团队收集了员工对员工离职原因的反馈，然后采取了行动。Posnik的团队与运营商合作，确定在员工生命周期的关键时刻提高技能体验的障碍和机会。结果是一个分层的、为期四周的计划，在设计和实施时，将保留率提高了50%。

当Cengage发现正式提升计划中的差距时，会将这些差距传达给人力资源业务合作伙伴，后者反过来向人力资源和运营领导层提出趋势和主题。关于在全公司范围内追求和增加哪些技能的决策是一致的，然后作为新的选项传达给组织。

向个人目标灌输组织L&D战略是一项具有巨大回报潜力的投资。在Cengage，该公司两年一次的调查结果显示，员工对在那里工作感到自豪，员工流动率仍然很低，员工敬业度得分也比往年更高。

3.提供路线图

通过提供提升技能的机会，公司有机会发展一支更多元化、更平衡的员工队伍。但是，员工会因为漫长的培训过程而感到沮丧，因为培训过程看不到结束，或者他们不知道自己在做什么。更令人沮丧的是，正如一位人力资源主管所分享的，“我们可以提升员工的头衔只有这么多”，因此培训工作可能不会立即得到回报。

任何提升技能计划的一个重要方面是为绩效衡量确定清晰的路径和里程碑。这种方法使员工能够深入了解流程，同时也使他们能够在推进进步中发挥作用。

Cengage采用角色绩效维度，明确表达了不同工作级别所需的能力。准确了解公司需要什么来证明你“确保问责制”或“优化多样化人才”，使员工能够自我评估自己的地位，并在继续提升技能的过程中发现个人差距/机会。没有自己明确能力的公司可以从光辉国际的领导力架构师等资源入手。

Medicus的员工还可以根据公司标准评估自己的绩效。通过使用RYG（红、黄、绿）指标，员工既可以自我评估，也可以同时依靠管理者和参与学习的专家来审查已证明的进度和绩效。这种组合使员工能够对自己的努力负责，同时定期收到反馈，根据实际绩效调整公司期望。

通过了解职业发展的预期，并为个人评估提供明确的指标，员工有了一个工作框架。此外，公司有一个框架可用于评估技能提升计划的影响，检查培训和发展、保留、晋升等指标，作为公司长期战略的一部分。现在，对员工进行投资并让他们参与进来，可以培养出为未来做好准备的员工队伍。

工作的未来：提高技能的整合

过去的一年半已经非常清楚地表明，工作的未来是现在，提高技能是留住和发展员工以实现组织发展和战略定位的一个不可或缺的工具。正如韦恩·格雷茨基（Wayne Gretzky）所说，要想在冰球将要到达的地方溜冰，有时很难确定不同的观众会发现哪些技能和能力对你的组织有价值，并为未来的表现而发展。

当您的组织考虑提升员工技能的机会时，授权、参与和规划至关重要。倾听员工的需求，然后付诸行动，这将为你未来的成功奠定基础。

原文：https://hbr.org/2022/01/how-to-build-a-successful-upskilling-program

人才：https://jiagoushi.pro/node/1807