IT总监做什么的？

IT 主管负责监督计算机系统的运行并管理 IT 专业人员团队。他们确保公司的技术解决方案满足业务需求并解决技术问题。他们还负责促进 IT 部门和高管之间的沟通。他们的一些具体职责包括：

• 为 IT 部门指导员工、管理日程安排和组织预算
• 为软件、硬件和存储制定可靠的指标，同时确保战略容量规划
• 识别安全漏洞并通过战略解决方案消除它们，以提高组织数据的安全性
• 识别和推荐新技术解决方案，指导和支持新软件和硬件的实施
• 监督服务台

IT总监要求

要获得技术支持专家的职位，需要具备多项资格。他们包括：

教育

IT 主管通常需要持有计算机科学、信息技术、编程或其他密切相关领域的学士学位。这些学位包括软件开发、计算机编程和数学课程。

由于这是一个高级职位，较大的雇主可能更喜欢甚至要求 IT 主管拥有研究生学位，例如工商管理硕士 (MBA)。这个学位将帮助他们为伴随这个角色的管理职责做好准备。许多人在攻读该学位时全职工作，通常需要两年或更长时间才能完成。一些 MBA 课程甚至需要工作经验才能让学生被录取。该职位通常需要至少五年或更长时间的管理职位才能考虑您担任该职位。

训练

该角色的大部分培训是通过正规教育和较低级别职位的在职培训相结合的方式进行的。计算机相关领域的学位与在职经验和培训相结合通常将为有抱负的 IT 主管提供他们成功担任该职位所需的技术技能。 MBA 课程——如果你走这条路——将提供管理培训。随着您的职业发展，您还可以通过 IT 管理角色获得管理培训。

认证

多项认证可以帮助 IT 主管更有效地发挥其作用，并在就业市场上更具竞争力。一些最好的认证包括：

• CompTIA A+ 认证：该认证由计算技术行业协会 (CompTIA) 提供，通常被视为 IT 专业人员的行业标准。它让考生做好故障排除和解决技术问题的准备，并表明他们了解从网络和操作系统到安全和移动设备的广泛问题。
• CompTIA Network+：此 CompTIA 认证可证明考生具备设计、配置、维护和排除有线和无线设备故障的技能。
• CompTIA Security+：该认证涵盖 IT 网络和运营安全的最佳实践，验证候选人具备确保组织数据安全所需的技能。

这三项认证涵盖了 IT 专业人员所需的核心技能。 CompTIA 在云计算和网络安全等主题上还拥有其他几项更高级的认证。 Microsoft、Apple 和 Cisco 等软件公司也为使用其特定系统和软件应用程序的 IT 专业人员提供认证计划。

技能

有多种技能可以帮助 IT 主管在其角色中取得成功。他们包括：

沟通技巧

这些是指口头和书面沟通技巧。 IT 主管必须与其部门的员工就战略计划进行沟通。他们还必须能够以易于理解的方式向非技术高管解释他们的工作。书面沟通技巧在这个角色中也很重要，因为他们负责创建报告和预算。

分析能力

分析技能是指收集和分析信息以生成技术相关问题解决方案的能力。 IT 主管必须能够分析网络或计算机系统的问题、研究解决方案并就解决问题的最佳方法做出决定。

领导能力

领导技能对于激励他人完成将组织推向目标的任务是必要的。 IT 主管必须领导和激励 IT 团队的成员，这样员工才能高效地履行其职责。

组织能力

这些技能是指专注于您正在处理的任务并有效利用您的时间、精力和体力的能力。他们必须能够协调多人甚至多个部门的工作和日程安排。您必须做到这一点，同时还要管理他们自己的工作量和责任。

业务技能

IT 主管在组织内具有管理角色。他们需要业务技能来制定和实施计划以实现组织的目标。

IT总监工作环境

IT 主管通常在具有以下特征的办公环境中工作：

• 长时间坐在办公桌前
• 使用电脑、打印机、传真机等办公设备
• 如果计算机系统出现问题，可能需要晚上或周末工作

IT 主管可以为个别公司和 IT 公司工作。他们还从事各种行业，包括：

• 卫生保健
• 政府
• 金融保险
• 商业
• 制造业

如何成为一名 IT 总监

这些是您从事技术支持专家职业应该采取的典型步骤：

1. 接受教育。

IT 主管必须至少具有计算机或 IT 相关领域的学士学位。较大的公司也可能更喜欢或要求候选人具有高级学位，例如 MBA。搜索您所在地区的空缺 IT 主管职位，并确定这些角色所需的教育要求。获得那种教育水平。如果您还在上高中，请专注于计算机相关或数学课程。

2. 获得经验。

IT 总监的职位需要多年的工作经验。如果您仍在攻读学士学位，请寻找实习机会，在那里您可以获得实践经验并与其他 IT 专业人士建立联系。如果您已经完成了学士学位，请在 IT 部门寻找入门职位甚至副职。考虑在较小的公司寻找机会，在那里雇主可能更愿意考虑有学位但经验很少的候选人。寻找机会练习领导技能并考虑最终担任管理职位。

3. 取得认证。

认证可验证您的 IT 相关技能，并向当前和未来的雇主展示您努力工作、雄心勃勃并希望发展和提高您的能力。

4. 更新你的简历。

当您拥有所需的教育、经验和认证水平时，请更新您的简历。包括您的最高教育水平、相关经验和您获得的任何认证。强调您在职业生涯中担任的管理经验和领导角色。

5. 申请工作。

在您所在的地理区域搜索 IT 主管的空缺职位，并根据您的教育和经验确定您更胜任的职位。使用更新后的简历和为每个特定角色量身定制的求职信进行申请。

IT主管职位描述示例

Reliant Transport 是一家提供全方位服务的卡车和拖车经销商，位于德克萨斯州东部。我们的四个地点为我们的客户提供各种运输解决方案，销售新车和二手车及零件。我们目前正在寻找一名全职 IT 主管加入我们的团队。此人将负责监督我们基础设施和平台的技术方向和战略方向。他们需要提出预算、研究和购买升级用的软件和硬件，并监督我们 IT 部门的运营和项目。

候选人必须持有信息技术、计算机科学或其他密切相关领域的学士学位。他们还必须具有五年以上领导 IT 部门的经验。理想的候选人将具有供应链和物流行业的经验，具有出色的人际沟通技巧，并能与供应商进行谈判。

IT总监不仅仅是CIO的下属，他们已经开辟了自己的管理利基，他们在企业如何充分利用技术方面发挥着关键作用。

什么是IT总监?

IT总监是组织内负责信息技术(IT)的高级经理。IT总监有时更常被称为首席信息官(CIO)，但这些头衔有着复杂的历史，单个组织同时使用这两个头衔并不罕见。

IT总监做什么工作?

IT主管确保内部的技术操作有效和平稳地运行，尽管超出该职位的描述可能会有很大的差异。一般来说，他们会寻找新的技术选择，并确保它们被集成到现有的技术堆栈中，他们会监督这些系统和服务的持续维护，也会确保其内部的IT操作有充足的资源和充足的人员。IT主管帮助制定与业务技术相关的政策并满足治理要求，特别是在风险和网络安全方面，他们可能会与首席信息安全官(CISO)一起工作。

IT总监需要具备哪些技能?

IT总监通常有很强的技术背景，因为这个角色范围很广，涵盖了从基础技术基础架构到战略规划的方方面面。许多IT主管都是从IT部门的低级职位晋升到他们的高级职位的，可能从软件开发人员或项目经理开始，然后才晋升到高层管理人员。除了技术熟练，IT总监还将具备一系列关键的业务能力和软技能:预算控制、战略思考、政策设置、业务分析、团队领导和供应商管理。

随着过去十年技术的使用发生了变化，IT总监的工作描述也发生了变化。企业已经开始减少对内部开发的依赖，更多地依赖云提供的服务，因此IT主管现在花更少的时间修补系统，更多的时间与人交谈，这意味着强大的沟通技能，而不仅仅是技术知识受到高度重视。

IT总监的历史是怎样的?

与财务总监和首席执行官等其他C级职位相比，技术领导力仍然是一门相对年轻的管理学科。第一批IT专业人员被雇佣来帮助他们的组织管理大型机系统。随着计算机越来越成为我们工作方式的一部分，技术领袖——无论是IT总监还是CIO——开始被任命。

IT总监最初是更常用的术语。从上世纪90年代末一直到新千年，一家企业的首席执行官取“首席信息官”的绰号已成为一种惯例。尽管情况仍然如此，但这并不是一个固定的规则——许多组织仍然使用IT总监的头衔来描述他们的最高技术主管，或者使用紧密相关的头衔，如IT主管(head of IT,)、技术主管（head of technology）、IT副总裁或技术副总裁。

IT总监和CIO之间的区别是什么?

除了工作头衔，这些角色被认为有一个微妙的不同焦点。许多大型组织现在都雇佣了一位CIO和一位IT总监。如果两名高管都在原处，很可能会出现职责分工。

IT主管更有可能确保日常技术操作符合标准，包括系统正常运行时间、服务维护和供应商协议等领域。另一方面，首席信息官被视为技术部门的外在形象——首席信息官花在数据中心的时间更少，而是更多的时间与他们的业务伙伴打交道，试图理解如何利用技术来帮助满足他们的需求。

首席信息官(CIO)的崛起意味着，IT总监现在通常被视为更多的后台工作。IT主管有时被认为是被动的和战术的;它们响应业务挑战和业务请求，管理服务、治理和稳定性，而不是用创新的数字服务真正改变组织。

公司如何在IT总监和CIO之间划分职责?

值得注意的是，IT总监和CIO职责之间的后台和前台分工只是一个指南。一些公司同时雇用了这两种人，一些公司有一个IT总监，履行类似CIO的职能，还有一些公司两者都没有，而是选择了雇用首席技术官(CTO)。这一职位在技术导向型企业中尤其常见，在这些企业中，首席技术官应扮演外向型角色，帮助引领企业的数字研发和创新。

科技行业劳动力市场的普遍看法是，IT总监(因为这是一种更古老的职位头衔)的影响力不如CIO。然而，招聘人员哈维·纳什和咨询公司毕马威的研究表明，职位头衔——以及多种变体，如IT主管（head of IT）和技术副总裁——仍然可以互换。

招聘公司Harvey Nash首席信息官业务主管莉莉•哈克(Lily Haake)表示，如果这两种角色都存在于同一家公司，典型的模式是，IT主管有一系列职责和职责，作为复杂的联合组织结构的一部分，向首席信息官报告。

她说:“你可能有一个集团CIO，然后是区域IT总监，他们可能负责一个地区、一个部门，甚至是一个业务线的全部IT工作——所以你可能会有一个人力资源系统的IT总监。”

做IT总监是什么感觉?

Kieran Delaney于2016年4月成为饮品配药专家Innserve的IT总监。他的团队为一系列商业功能开发了自己的应用程序，从基于办公室的电话记录和计划，到该公司400多名现场服务工程师使用的Android移动工具。

德莱尼于2003年加入了Innserve，在他领导公司的过程中，他经历了公司的各个层面。他开始在公司担任维护呼叫调度，随后担任运营项目经理和IT系统分析师。经过技术和管理经验的磨练，Delaney加入了高级管理团队，担任IT总监。

“我们公司有7名高管，他们都负责不同的业务领域。我认为，成为IT主管后，对我来说最重要的事情就是了解更高层次的工作，了解我们部门如何与他人互动，了解那种开放的沟通方式，”他表示。

“我真的很幸运，我们有一个很棒的团队，在更高的水平上，我得到了这些人的支持，他们都在我的能力中发挥了巨大的作用，因为我们作为一个团队一起工作。我从中学到的一点是，你不能独自完成所有的事情，一个支持结构非常重要。”

德莱尼向公司的首席运营官汇报工作，他说自己担任的是亲力亲为的管理职位。作为IT主管，他的职责是推动变革，这意味着试图利用技术赋予人们权力，并确保系统和服务不会阻碍组织其他部门实现目标。Delaney说，IT主管必须与他们的业务同行密切合作，了解他们面临的挑战。

他说:“在一起，你们可以做出更好的决定，而且我认为在做出这些决定时，你们也会得到更好的信息。”“我认为独立工作是很容易的，你可以假设自己最了解情况。这可以追溯到，例如，我们的工程师在现场使用他们的应用程序-我不做他们的工作;我需要知道什么适合他们，而不是什么适合我。我认为这对我来说是一个巨大的教训。”

IT总监的职业道路是怎样的?

像Delaney一样，许多IT主管都倾向于在IT部门向上发展。他们可能从编码开始，或者在领导一个团队之前作为软件开发人员，尝试IT项目管理，然后最终晋升到更高级的IT总监角色。哈维·纳什和毕马威的研究表明，近三分之一(31%)的IT领导者离开上一份工作是为了进一步拓展自己的职业前景。

资料来源:哈维·纳什/毕马威

一些IT主管会转到CTO或CIO的职位，如果他们的公司提供这样的过渡，或者当合适的机会出现时，他们可能会完全转到一个新的业务。从IT总监职位转到其他C级职位(尤其是首席执行官)的情况仍然很少，但这种转变可能发生在以科技为重点的企业。

如果你还是一名IT总监，你是否应该寻求担任CIO的职位?

IT高管可能会沉迷于——或许过于沉迷于——自己的职位。IT领导职位的短暂历史是命名上的时尚之一。虽然CIO可能是当今IT主管最常见的头衔，但CTOs、首席数字官和首席数据官现在也占据了一些技术主管的地盘。

职位头衔的不断更换对提升IT领导的形象几乎没有帮助。对于IT总监们来说，赢得董事会成员的尊重是一场艰难的战斗，他们曾经被认为只是在组织中履行一项服务。IT主管们努力工作以表明他们理解业务问题和技术问题。

担心简历上的职位头衔看起来最合适，可能被视为一件无关紧要的事情。如果你想成为一个成功的商业领袖，真正重要的是你的日常工作，而不仅仅是你的工作描述。像德莱尼这样聪明的IT高管认识到，机会总是留给那些帮助自己的组织拥抱数字化转型的人，而不管他们的职位是什么。

IT总监想成为首席信息官吗?

哈维·纳什公司的哈克说，与她接触的大多数IT领导并不像许多人预期的那样对头衔中有“首席”一词那么在意。她表示，该公司的分析表明，情况也是如此:“对一些人来说，拥有CIO这个头衔是件好事，但实际上，它更多的是关于职责范围。我们招聘的‘领导’角色的薪酬高达70万美元。”

她认识到，人们对职位头衔的看法可能意味着，人们更难接受从CIO角色转变为IT总监的工作。然而，聪明的高管认识到，IT领导力就是要得到信任，能够推动变革，而不管你的职位是什么。

“有时，当我们试图吸引人才，让他们离开自己的岗位时，我们这些猎头很难传达自己的职责。但当然，如果你向他们解释职责范围——他们对业务有正确的影响力——他们就会开始看到这个角色的优点。”

IT总监的薪水是多少?

Harvey Nash和毕马威(KPMG)的研究显示，近60%的IT高管表示，“好薪酬”是寻找新工作时最重要的因素。他们的研究还显示，IT主管(CIO、CTO和IT总监)的平均年薪接近12万英镑。级别较低的IT总监的年薪一般在8.5万英镑左右。

Payscale的报告显示，英国IT总监的平均年薪为80276英镑，Glassdoor的数据显示，该数字略低于10.4万英镑。美国的估计要高一些:salary.com的报告显示平均为176262美元，indeed.com的数据显示为132187美元。

IT总监的未来是怎样的?

与CIO角色一样，IT总监也处于几乎不断变化的状态。一些专注于后台事务而非数字化转型的IT总监可能会发现，他们继续攀登管理职业阶梯的能力有限。

IT主管不应该仅仅以担任CIO为目标，而是应该考虑如何利用他们的技术和业务领导技能，将其影响力扩展到企业的其他领域，包括运营、产品和设施管理。

Haake说:“如果你是一个有抱负的领导者，那么你会希望IT总监的职位是通往对业务有重大影响的c级职位的垫脚石。”

原文：https://www.zdnet.com/article/what-is-an-it-director-everything-you-need-to-know-about-one-of-the-top-jobs-in-tech/

本文：http://jiagoushi.pro/node/1429

讨论：请加入知识星球【CXO智库】或者微信【it_strategy】或者QQ群【1033354921】

有许多经理声称掌握了产品，但最终没有详细了解产品概念。 在我职业生涯的开始，我就是这个人。 列出您在产品管理职业生涯中需要注意的一些要点，以确保您成为产品大师，而不仅仅是产品经理。

1.如果您让业务利益相关者决定如何构建功能

在您的日常运营中，您会遇到许多与您一样对产品充满热情的业务利益相关者。 在讨论中，他们可能会尝试规定或建议构建产品的方法。 这些建议总是带有偏见，通常根本没有数据支持。

作为产品大师，您需要向利益相关者询问问题陈述并提出一个简单的问题“为什么”。 继续提问，直到您对答案感到满意为止。 这可以帮助您清楚地了解确切的问题陈述是什么以及您要解决什么问题。 关于为什么与此处列出的内容的精彩文章

2.如果你喜欢解决方案而不是问题

作为产品经理，您应该解决业务/用户/利益相关者面临的问题。为了能够得到正确的解决方案，你应该通过研究、进行用户访谈、分析数据、预测数据来深入挖掘问题。一旦您详细了解了问题，您将能够缩小范围，确定哪种解决方案最有效。

请记住，在一种情况下有效的解决方案可能在另一种情况下有效，也可能在另一种情况下有效，具体取决于问题陈述以及您的初步研究结果如何发挥作用。

正如一位知名教授所说：“不要爱上解决方案，调情会多种解决方案，爱上问题！”。

3. 如果你不使用数据做决定

这个指针似乎很明显，但我见过无法访问数据（甚至没有谷歌分析）并且正在设计网站上新页面的外观的产品经理。他们所依赖的只是同理心或看起来不错的东西。

请记住，产品经理不能是轶事。在做出决定之前，您需要获取尽可能多的数据。对数据保持偏执。成为魔鬼的拥护者并问自己“为什么”问题，如果您没有数据支持答案，请继续搜索。

4. 如果你自己至少不做一个低保真线框

我们有专门的 UX/UI 设计师，他们是设计线框和原型的专家，但请记住，他们并不比您更了解您的产品。因此，您需要定义一个低保真线框并与他们共享。

您可以使用任何原型制作工具，如 Balsamic、Adobe XD、Figma 等来构建原型。香脂非常适合初学者。如果需要，您还可以在纸上绘制您的 UX，并与您的 UX 设计师分享。 The Niche Mind 创建了一本很棒的工作簿，您可以从这里购买

5. 如果您等待发布后定义您的成功指标

在概念阶段，重要的是你定义你的成功指标（北极），除非发生巨大变化，否则不要改变它。我认识的产品经理相信在旅途中根据响应来定义成功指标。但是作为产品经理，您需要研究所有参数并预测响应并相应地设定目标，您的成功指标也将帮助营销团队和运营团队做出相应的计划。

6. 如果您不定期跟踪您的产品指标

我们中的一些人认为，一旦产品推出，我们的工作就完成了。实际上，这就是真正的产品管理开始的地方。推出产品很容易，增强是棘手的部分。您需要定义您的产品指标并沉迷于它。您应该每天跟踪它，以确保您走在正确的轨道上。同时，您需要评估和寻找实现产品指标的方法。

不断阅读您的产品反馈并建设性地接受它并获得尽可能多的价值。

7. 如果您不遵循 PDLC（产品开发生命周期）

在你的职业生涯中，很多时候你会面临来自管理层或利益相关者的压力，要求你跳过一个步骤并进入下一个步骤。不要让其他人支配您的产品开发过程。这些指导方针/步骤对于取得成功是非常重要的，每一个小步骤都很重要。要求时间，但确保您遵循您的流程并确保您对您的流程感到满意。

我们都在学习和发展。如果您觉得我错过了任何一点，请在评论中添加。

原文：https://bootcamp.uxdesign.cc/sorry-but-you-are-not-a-product-manager-5c…

本文：https://jiagoushi.pro/node/1991

太多的责任，来自各方的要求，没有足够的技术时间，最终注定了表现平平。 对我来说听起来像是上帝的对象。

• Your managers need to be flying the planes, not sitting on the deck. (US Navy / Wikimedia Commons)

（非？）自然进化

您拥有成功的软件业务和强大的开发人员核心骨干。事情是，你想做更多，所以你的公司正在招聘疯子。很快你就会遇到直接报告问题。

老板跟不上所有入侵地下城的塞尔达人——最好雇佣一些副老板，对吧？

也许我们至少可以让塞尔达传说慢下来。

但是考虑一下：你到底想让这个人做什么？

作为副老板的生活

从广义上讲，软件工程经理具有三项职责：

1. 让开发人员的任务与领导优先级保持一致
2. 管理开发者关系和士气
3. 技术实施建议

现在在现实世界中，数字 1 和 2 通常会导致世界末日——吸吮全人类幸福的毁灭者湿婆神：

会议。

没有时间为＃3。因此，随着时间的流逝，您的经理对技术细节越来越脱节。

现在考虑：您要求某人管理一个工程师团队，同时不断削弱该人的工程能力。

不再从事任何工程的专业工程师将失去那些在战壕中的人的尊重。他们可能是一个人；工程师可能想要喜欢它们。但工程是一门技术学科，强大的技术执行力赢得了尊重。

随着时间的推移，对经理的技术能力失去信心，也会影响经理影响人性的能力。现在你也在破坏任务 1 和 2。

一个明确的失败设置。

当生命危在旦夕时它是如何完成的

一个有趣的比较点来自海军航空界。

航空母舰上所有飞行员的领导者被称为“CAG”，即航空大队指挥官。这个人不仅是一名经理，而且他们本身也是一名活跃的飞行员，他们从甲板上发射“猫枪”并“困”在拦阻装置的电线上。

CAG 的日程安排经过精心管理，管理职责被划分，并委派给支持人员，因此有足够的时间来保持他们的技术熟练程度。尊重是因为 CAG 以身作则。

那么如何在软件中做到这一点呢？

你不能腾出时间……但你可以买到

海军航空群指挥官被支援人员包围，因此任何不需要指挥官个人专业知识的任务都会被委派。但是我们可以从软件工程经理的任务列表中委派什么？

呃，怎么样……几乎所有的东西？

你需要的是可以传递信息和管理日程的人。项目进展顺利吗？管理层是否有新的优先事项，这些优先事项简单明了，只需重新安排任务堆栈？委派所有这些事情。

现在，如果有一个调度问题需要的不仅仅是重新安排任务，那很好——去找专家寻求专业知识。

但是考虑一下：我们提拔团队中最有才华的工程师，他们也有一些人际交往能力——这通常是软件世界中罕见的人才。然后，我们继续让他们处理琐碎的消息传递和调度任务。

你可以雇佣其他人来做这个！而且那些人更便宜！

将您的工程领导重新集中在解决工程问题上

聘请技术项目经理。我喜欢称他们为“日程安排经理”。更多关于这个角色的帖子。

让您新聘用的项目经理团队处理消息传递、日程安排和消除冲突。 TPM 花费的每一小时都是工程可用的新小时。这是一个新的小时，琐碎任务的待办事项清单上更少。问问任何开发人员——那些开放的顶空时间是编程的黄金。

接下来，聘请一位才华横溢、受人尊敬的工程顾问。寻找在一系列软件项目和技术堆栈方面拥有丰富经验的人。让这位顾问与您的经理和高级开发人员一起审核您的代码库和开发过程。有什么可以改进的？可以解决哪些长期存在的技术债务？顾问的经验可以为您的技术障碍带来哪些新想法？

请记住——软件工程是关于创新思想的。即使只有一个好主意也可能是一种转变。

将琐碎的支持任务从您的技术经理手中拉开。让他们的顶空再次打开；让您的顶级工程师重新开始做工程师擅长的工作。看着您的团队士气提高，创新飙升，障碍消失。在一个令人失望、平庸的软件世界中，您的新灵感团队将击败竞争对手。

愉快的委派！

精彩评论1：

我觉得您更多地谈论的是团队负责人或架构师（与经理相比）。 团队负责人应该是工程师和“3. 技术实施建议”，这让经理松了一口气（因为需要成为比团队中的工程师更有经验的工程师）。

一方面，拥有良好的技术背景极大地有助于成为一名经理。 另一方面，在您的团队中担任顶级技术人员同时担任经理会适得其反。

精彩评论2：

我绝对同意这种观点，“需要比团队中的工程师更有经验”，这肯定是有害的。

我认为划分委托责任的最佳方式基本上也是你所说的。 您的顶级技术专家可以在组织中四处游荡，根据需要在现场和各个团队中提供帮助。

原文：https://add-lightness-software.medium.com/engineering-manager-as-an-ant…

本文：https://jiagoushi.pro/node/2058

工程经理应该拥有什么？

公司以多种方式分解工程经理的角色和职责。 这篇文章描述了划分这些职责的各种方法。 我也提供了权衡。

技术负责人职责

许多初创公司都是从技术领先模式开始的。 对于公司的早期阶段来说这很好，但往往是你长大的东西。

• 技术主管负责管理人员、项目和流程。他们还领导技术决策。
• 人员管理受到影响，因为技术负责人有太多责任。而且他们通常不是经过培训的工程经理。
• 流程受到影响，因为 Tech Lead 有很多责任。而且他们通常不是经过培训的工程经理。
• 项目管理受到影响，因为 Tech Lead 有很多责任。他们可能没有项目管理经验。
• 技术主管负责监督团队技术工作的质量。他们帮助他们的团队在技术思维方面做得更好。他们确保团队的技术计划合理且面向未来。
• 产品经理与客户交谈并整合来自多个来源的反馈。他们优先考虑团队的工作。他们还确保团队有上下文，以便他们可以构建高价值的软件。

工程经理负责项目

这是我倾向于的方法。使用这种方法，您将拥有一名工程经理、产品经理和技术主管。

• 工程经理负责人员管理。他们指导他们的团队成员，使他们更有影响力。
• 工程经理负责管理项目：项目分解、排序、风险管理和项目沟通。这使他们能够了解团队的日常工作，并帮助他们成为团队的有效教练。
• 工程经理管理团队的流程。他们适应并改进了团队的运作方式。这有助于球队不断进步。
• 技术主管负责监督团队技术工作的质量。他们帮助他们的团队在技术思维方面做得更好。他们确保团队的技术计划合理且面向未来。
• 产品经理与客户交谈并整合来自多个来源的反馈。他们优先考虑团队的工作。他们还确保团队有上下文，以便他们可以构建高价值的软件。

产品经理负责项目

目的是让产品经理大量参与团队的工作。并拥有高度技术性的工程经理，他们审查代码，有时甚至编写代码。至少谷歌的某些部分使用这种模式。

• 工程经理负责人员管理。他们指导他们的团队成员，使他们更有影响力。
• 工程经理管理团队的流程。他们适应并改进了团队的运作方式。这有助于球队不断进步。
• 工程经理负责监督团队技术工作的质量。他们帮助他们的团队在技术思维方面做得更好。他们确保团队的技术计划合理且面向未来。由于经理处于权力位置，这可能会导致问题。这些问题可能会发生，因为人们不想反对他们经理的观点。此外，工程经理可能会发现很难专注于技术工作。或者，您可以让技术主管处理此区域。这可以正常工作，但有一个缺点。工程经理将离工作太远。这将导致他们无法指导团队的流程或指导他们的团队。
• 产品经理运行项目：项目分解、排序、风险管理和项目沟通。这让他们可以了解团队的日常工作，并帮助他们为团队成员提供大量背景信息。
• 产品经理与客户交谈并整合来自多个来源的反馈。他们优先考虑团队的工作。他们还确保团队有上下文，以便他们可以构建高价值的软件。
• 因为产品经理如此专注于团队，所以他们花在客户身上的时间更少。当你负责项目时，很难平衡工作的两个方面。我认为这是一个主要缺点。

单线程所有者

单线程所有者拥有一切。他们可以雇佣人来委派他们的部分工作。我有关于单线程所有者模型的较长经验报告。亚马逊推广了这种方法。

• 单线程所有者 (STO) 拥有一切。他们要么自己完成工作，要么找人委托。
• STO管理人。他们指导团队成员以提高他们的影响力。
• STO 可以运行项目或让项目经理运行项目。该人负责项目分解、排序、风险管理和项目沟通。
• STO 管理团队的流程。他们改变了团队的运作方式以提高效率。
• STO 负责处理团队技术工作的质量。他们可以委派这一责任。他们帮助他们的团队在技术思维方面做得更好。他们确保团队的技术计划合理且面向未来。
• STO 或产品经理与客户交谈并整合来自多个来源的反馈。他们优先考虑团队的工作。他们还确保团队有上下文，以便他们可以构建高价值的软件。

SCRUM模型

SCRUM 方法是软件开发的经典方法。它没有明确提出管理职责。这是 SCRUM 的概述。

• SCRUM 中没有具体说明人员管理的工作方式。通常，该人担任 Scrummaster 或产品负责人角色。忽略 Scrummaster 不应该对团队拥有权威。指导个别团队成员往往会受到影响。经理可能离工作不够近，无法指导团队成员。
• 你不会看到很多使用 SCRUM 的项目管理。这一切都集中在点或燃尽图上。我合作过的 SCRUM 团队忽视了项目分解、排序和风险管理。 SCRUM 在产品负责人和 Scrummaster 之间划分项目职责。
• Scrummaster 的激励措施是专注于流程和会议。他们倾向于过度使用它。他们往往过于依赖流程。
• 团队拥有他们的技术计划和工作的质量。它通常以平等主义的方式完成。如果团队运作良好，这可能会很好。
• 产品负责人充当轻量级产品经理。产品负责人角色是产品经理角色的子集。通常，产品负责人也不会完成这项工作。

回馈

我对上面列出的所有这些模型都有经验。我没有包括的一个模型是管理人员、流程和技术的工程经理，但与项目经理一起工作。我确信这些模型中的任何一个都有可能取得成功。我欢迎您的反馈和意见！

原文：https://medium.com/interviewnoodle/engineering-manager-vs-tech-lead-whi…

本文：https://jiagoushi.pro/node/2053

当我第一次成为工程经理时，我无法清楚地说明我的职责是什么。 作为个人贡献者，我知道我必须对各种项目进行编码、测试、设计和交付，但作为工程经理，我无法提出一套可以客观地陈述为我的职责和可交付成果的东西。

那时，我还在积极编码、管理人员、发送状态报告、参加面试以及进行绩效评估等数百万件事情。

我的时间分散在许多活动中。 我不知道该做哪一个，离开哪一个。 我感到不知所措，同时又觉得成绩不佳。

经过几年的奋斗，我放下了自我，承认我不知道工程经理的实际角色和责任，我从我们大多数人开始的地方开始——GOOGle。

我遇到了很多非常通用的东西。 这个例子

我做了大部分，但我仍然觉得我无法客观地衡量其中的大部分。

我开始接触其他工程经理，其中一些人给了我很好的指导，并分享了他们的日常工作。我非常感谢他们，但直到我遇到了一些很棒的产品经理，我才开始理解我作为 EM 的角色，越来越好。我注意到优秀的产品经理使用输入和输出指标来跟踪他们的大部分影响。

输入和输出指标

大多数公司都有一套他们跟踪的业务指标。这些指标通常具有树状结构。例如，对于 Spotify，创建播放列表和发现新歌曲会增加每次会话花费的时间，这反过来会增加听音乐的时间。第一级输入指标是发现新歌曲和创建播放列表，这有助于提高每个会话花费的时间的下一级输出指标和听音乐时间的最终输出指标。如果您是负责这些输入指标的团队中的产品经理，您需要创建一个框架来跟踪这些输入指标，并为您的即时输出指标和最终输出指标创建属性。

这非常清楚，更重要的是可以衡量。 我复制了这个并开始根据树中的节点以及它与业务的连接方式来定义我的目标、角色和职责。

一个例子

当时，我是一名主管，在我的团队中管理着 2 名工程经理和一名实施经理。 我的团队大约有 30 人。

这是我提出的基于输入和输出指标的颜色编码树结构示例（此处的数字和文本只是说明模型的示例）

Sample Template — https://miro.com/app/board/uXjVOLKZdLA=/?invite_link_id=45595259908

我对我负责的树节点进行了颜色编码，我团队中的经理负责，其他团队负责。这样做有助于我了解我的责任，并分享和让其他团队成员对他们的结果负责。

请注意，每个盒子都有一个可衡量的方法来知道它是否完成了。在一个月或一个季度末，我能够判断我/我的团队负责的结果是否得到满足。如果没有遇到，我们离我们有多远。

意想不到的好处

在提出这个框架后，对我来说最大的好处是我能够向任何提出要求的人阐明我的责任。我很高兴。还有其他意想不到的好处。

高层管理沟通

有了这个框架，我注意到我与经理和跨级经理的沟通变得非常清晰。他们能够了解我的团队正在做什么，以及他们如何为公司的整体战略做出贡献。发送我讨厌的定期状态报告变得轻而易举，因为我只需要列出来自各个树节点的最新数字。

• 负面的南希说——“每个团队和每个经理都是不同的。只有数字和对齐是不够的”
• 我——同意。但是将这些细节添加到您已经拥有的模板中将为读者增加价值。

解决技术债务与否

作为一名工程经理，我很难确定技术债务的优先级。在优先级划分期间，它始终是一个热门话题。

有了这个框架，我不得不拿出数字来跟踪和衡量技术债务的改善情况。我使用以下指标来量化对技术债务的需求

• 生产中的事故数量
• 由于回归错误导致的部署失败次数
• 解决事件的平均时间

负面 Nancy 说——“技术债务不容易量化或归因于实际价值。跟踪这些指标可能无法准确衡量解决技术债务的影响。”

我——是的，有时它可以帮助提高团队的士气，而这很难准确衡量。尽管如此，如果您放下一些真实的指标并对其进行衡量，它将指导您了解整体趋势。

1x1

我觉得我的 1x1 报告更有结构。在预期内容和交付内容方面几乎没有误会。我们每月检查两次这些数字，如果事情没有按计划进行，我们可以进行必要的调整。

我收到的积极反馈之一是我的报告如何看待他们的工作与一些公司目标一致。

绩效评估

当我接手工程管理时，我遇到的最大挑战之一就是撰写绩效评估。由于我被“活动”压得喘不过气来，我无法为自己或我的团队写一篇好的绩效评估。

拥有这个框架有助于创建编写绩效评估所需的构建块。我可以清楚地说我是否实现了我/我的团队负责的目标。

如果你和我在同一条船上，那么试试这种方法，让我知道它对你有什么好处。

我相信还有许多其他方法可以解决工程经理的角色和职责。 你解决这些问题的方法有哪些？ 您可以回复此电子邮件并分享您的想法。

原文：https://medium.com/@ganeshsridharan_35314/what-is-the-responsibility-of…

本文：https://jiagoushi.pro/node/2048