IT管理

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IT Management

IT战略

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IT Strategy

【IT战略】窃取这些用例：2021 年的技术在企业中获胜

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新技术和工具在准备发布时通常处于最佳状态。它们已经过内部测试和审查，为实施它们的企业提供了无限的潜力。

但实现才是真正的测试。这些技术会像承诺的那样工作吗？他们是否会提供更多见解、节省员工时间、节省资源、实现创收？这些技术将如何真正使 IT 部门、CIO 和企业本身受益？他们值得投入时间和金钱吗？

看看其他公司如何实施一项技术以从他们的胜利和错误中学习总是有帮助的。

阅读其他组织如何实施特定技术或工具的另一个好处是，您可能有一个非常不同的用例，可以将相同的技术投入使用。在竞争中获得优势的一个好方法是从另一个行业中窃取您或您的竞争对手尚未使用的用例，并以新的方式应用它来使您的组织受益。

考虑到这些经验教训，我们收集了过去一年的众多用例、案例研究和 CIO/IT 领导者访谈中的一些。在这里，您将了解低代码、数据分析、微服务、云可扩展性、AIOps、RPA、网络安全、网络现代化等的好处。这些课程不在某些科技公司的 Beta 实验室中。它们是来自多个行业的同行的真实世界实施。当您准备好进入 2022 年，这是一个充满新挑战的新一年时，请阅读这些经历做好准备。

云和基础设施

 

网络安全

 

数据创新与自动化

 

DevOps、AIOps

 

低代码/无代码

 

首席信息官战略

 

原文：https://www.informationweek.com/strategic-cio/steal-these-use-cases-202…

本文：https://jiagoushi.pro/node/1660

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Steal These Use Cases: 2021's Technology Wins in the Enterprise

【IT运营管理】MITRE企业工程

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介绍

你有没有想过你的工作是否需要支持一个国际社会？您是否预计到工程的安全功能必须与同一部门的其他联邦机构或组织进行互操作？你无法控制的能力的绩效特征是否会影响你的工作绩效？

“企业”是一系列相互交织的使命和商业努力，需要在一个快速变化和演变的世界中共存。MITRE systems engineers（SEs）希望在其运营的企业的任何规模（子系统、系统、系统体系或企业）的活动中引入企业视角。SEs应在问题空间的技术和非技术方面采取全面的观点，并使用系统思维提出探索性问题，并追踪整个企业潜在答案的含义。SES使用模糊的问题和部分信息来构建问题的本质，创建考虑赞助者和其他方面的问题和需求的所有方面的策略，并设计考虑更大的利益相关者社区的可扩展的、可适应的和可演化的企业解决方案。

背景



在 SEG 的介绍性部分系统工程的演变中，MITRE 工作人员考虑了“企业”的主题，并提出了以下工作定义：

“企业”是指一个由相互依赖的人员、流程和支持技术组成的网络，不完全受任何单一实体的控制。在商业文献中，企业通常指组织，例如公司或政府机构；在计算机行业，它指的是任何使用计算机的大型组织。我们的定义强调单个系统甚至系统系统的相互依赖。我们包括公司、政府机构、大型信息化组织以及任何聚集在一起共同实现明确或隐含目标的实体网络。这包括整合以前独立的单元。企业展示了从部件的交互中出现的新行为。

MITRE 致力于支持特定赞助商需求及其所需能力的项目。为了取得成功，MITRE 员工还必须了解与这些特定活动相关的企业环境。我们的赞助商真正重视企业视角。 MITRE 从一开始就致力于满足我们赞助商的企业和特定需求。通过半自动地面环境 (SAGE) 项目，我们在历史早期就关注国家企业对国防的需求，并制定了特定的雷达解决方案来实施所需的保护。随着 MITRE 长期致力于应对企业挑战，我们已经认识到以下几点：

企业工程基于这样一个前提，即企业是希望成功并会适应成功的实体的集合。该声明的含义是，企业工程流程更多的是塑造组织开发系统的空间，以便为成功完成其本地使命而进行创新和运营的组织将自动并同时为企业的利益而创新和运营.企业工程流程更侧重于塑造经典工程发生的环境、激励机制和成功规则。企业工程通过受自然进化和经济市场启发或启发的过程来协调、协调和整合组织和个人的努力。企业工程主要通过干预而不是控制进行管理 。

MITRE 员工工程企业解决方案的主要主题和考虑因素是 1) 采取全面的观点，2) 企业规划和管理，3) 企业技术、信息和基础设施，4) 解决与信息密集型环境相关的复杂问题，5)用于任务保证的工程系统，6) 转型规划和组织变革，7) 了解企业的​​治理运营以及相关的假设和约束，以及 8) 独立的工程评估。

综合视角



全面的观点可帮助 MITRE SE 创建一个解决方案，该解决方案考虑并说明与跨企业的有利路径和企业必须运营的环境相关的许多因素。在我们评估解决方案空间的综合观点时，有许多复杂性需要评估和协商。 MITRE SE 可以应用各种工具来帮助了解影响其企业的不确定环境。该主题领域的文章包括系统思维、不确定性和复杂性的系统工程策略以及启用综合观点的工具。

企业规划与管理



企业规划和管理从战略角度看待联邦政府组织实现其使命所需的主要计划和流程。立法部门通常不会详细说明行政部门机构的哪些组成部分将执行任务的各个方面或它们将如何运作。因此，在战略层面，每个机构都必须计划、管理和说明它如何以及在多大程度上实现了这一使命。赞助商有时会要求 MITRE SE 帮助制定和执行这些战略级计划和流程。本主题领域的文章包括 IT 治理、投资组合管理和如何开发测量能力。

企业技术、信息和基础设施



术语“企业技术、信息和基础设施”是指跨企业共享的信息技术 (IT) 资源和数据的概念。这一概念体现了技术努力，例如用于构建、管理和发展共享 IT 的基础设施工程；用于管理和监控提供给企业的 IT 服务性能的 IT 或基础设施运营； IT服务管理；和信息服务管理。本主题领域的文章包括 IT 基础设施工程、IT 服务管理、信息和数据管理以及无线电频谱管理。

工程信息密集型企业



MITRE 在操作系统工程联邦资助的研发中心 (FFRDCs) 中的作用使我们处于我们的解决方案主要用于信息密集型功能的环境中。我们的部分工作计划可能会导致我们考虑硬件或平台以增强赞助商的能力，但通常重点是我们支持的任务和决策者的信息需求。因此，我们需要提供满足赞助商信息需求的解决方案：

  • 考虑企业架构以及如何联合元素以提供集成功能的解决方案
  • 考虑综合观点的复杂性并制定方法以利用设计模式和敏捷技术同时规划演进战略以满足长期企业需求的解决方案
  • 可以使用可用资源（例如开放系统功能）为手头的特定挑战按需创建解决方案，同时满足国家快速变化的实时事件。

本主题领域的文章包括架构联合、设计模式、按需组合功能、开源软件、隐私工程以及隐私需求定义和测试。

系统的系统



随着对单个系统联网以提供运营能力的日益重视，MITRE 的赞助商正在认识到系统系统 (SoS) 的有效端到端性能对于满足运营用户需求的重要性。尽管大多数政府采购政策和流程继续关注单个系统的开发和演变，但它们的要求越来越多地基于对端到端能力差距的评估，这些差距需要跨单个系统进行集成。系统工程的角色越来越多地转向提供这些功能的 SoS 工程。本主题领域的文章包括“系统系统上下文中的工程系统”、“将系统系统视为系统”和“应用于系统系统的系统工程生命周期过程”。

任务保障系统工程



设计一个能够承受有目的或意外故障或环境变化的系统的概念在设计系统的生存能力的学科中有着悠久的历史。互联网时代，任务保障工程系统进一步扩展，包括信息保障工程和网络安全工程。在本指南中，“用于任务保证的系统工程”的定义是工程系统的艺术，它具有在不同情况下完成任务的选项和替代方案，以及评估、理解和平衡相关风险的能力。选项和替代方案通常采用混合技术和操作要素的形式，这要求 SE 对系统的技术细节和限制、其使用的学说和操作以及环境条件和威胁有深入的了解这将或可能会遇到。总而言之，任务保障的各个方面构成了当今工程系统中一些最困难的挑战。系统工程社区还没有对其无数问题的完整答案。

本主题中的文章侧重于我们对当今任务保证系统工程的了解。这是一个快速发展的领域，因此请经常回来查看更新和其他材料。该主题领域的文章包括网络任务保障、皇冠珠宝分析、网络威胁敏感性评估、网络风险补救分析、安全代码审查和供应链风险管理。

转型规划和组织变革



转型规划和组织变革是对变革活动的协调管理，使用户能够采用新的愿景、使命或系统。 MITRE SE 协助制定战略和计划以及领导和沟通变革。该主题领域的文章包括执行组织评估、组织转型战略的制定、利益相关者评估和管理、有效沟通和影响以及成功用户采用计划。

企业治理



MITRE SE 需要了解政府用来“管理”系统工程的机制以及完成企业任务所需的能力。

  • 治理涉及参与集体问题的行为者之间的互动和决策过程，这些问题导致社会规范和制度的创建、强化或再生产。
  • IT 治理主要处理业务焦点和 IT 管理之间的联系。明确治理的目标是确保对 IT 总体业务价值的投资并降低与 IT 项目相关的风险 。

治理工程要求 MITRE 员工通过使用（有时是绕过）治理结构来处理系统工程的社会工程和社交网络方面的工作。该领域的治理被定义为相互依赖的人员、流程和技术共同完成所需的行动，以实现企业的需求和发展。

本主题领域的文章包括利益共同体和/或实践共同体、标准委员会和机构以及政策分析。

MITRE FFRDC 独立评估



MITRE SE 执行多种类型的独立评估，这些评估以各种名称而闻名，包括独立审查、红队、评估、审计和合规评估。很多时候，会进行独立评估以识别项目的风险。它们为政府组织提供价值，因为 MITRE FFRDC 角色促进了独立性、客观性、避免利益冲突和技术专长。与承包商评估相关，本主题领域包括文章规划和管理独立评估。

参考资料和资源

  1. Rebovich, G., March 2007, Engineering the Enterprise, The MITRE Corporation.
  2. Hufty, M., 2011, "Investigating Policy Processes: The Governance Analytical Framework (GAF)," Research for Sustainable Development: Foundations, Experiences, and Perspectives, Bern, Geographica Bernensia, pp. 403–424.
  3. Smallwood, D., February 2009, IT Governance: A Simple Model, ebizQ.

原文：https://www.mitre.org/publications/systems-engineering-guide/enterprise…

本文：https://jiagoushi.pro/node/1941

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MITRE ENTERPRISE ENGINEERING

【技术和分析】掌握信息技术的三个世界

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概括。



信息时代带来了许多新技术——以及过多的选择。管理者很难弄清楚所有这些创新的作用，更不用说采用哪些创新以及如何实施它们了。此外，许多所谓的进步并没有达到预期：挫折、延误，甚至彻底的失败都会诱使许多高管完全避免与 IT 打交道。

但那些拒绝的人正在卖空他们的公司。高管在 IT 方面有三项关键责任： 他们必须帮助选择技术，采用由内而外的方法，牢记业务的真正需求；顺利采用这些技术，考虑到它们可能会遇到强大的阻力；并通过利用已经标准化的数据和工作流程来鼓励他们的利用。不过，最重要的是，他们要超越他们选择的单个 IT 项目，更广泛地了解 IT 可能如何影响组织。

信息技术可以分为三种类型，每种类型都为公司提供了特定级别的变化。职能 IT 包含简化单个任务的技术，例如电子表格和文字处理应用程序。网络 IT 包括电子邮件、即时消息和博客等功能，可帮助人们相互交流。企业 IT 带来了诸如客户资源管理和供应链管理之类的方法，并允许公司重新创建员工组之间或与业务合作伙伴之间的交互。不同类型的技术带来不同类型的组织变革，管理者应该相应地调整自己的角色。

以这种方式对 IT 进行分类可以帮助领导者确定投资哪些技术以及如何帮助组织充分利用这些技术。

 

在信息时代，最好的时代是最坏的时代。计算机硬件不断变得更快、更便宜、更便携；混搭、博客、维基和业务分析系统等新技术已经吸引了人们的想象力；企业 IT 支出已从 2001 年的暴跌中反弹。1987 年，美国企业对每位员工的 IT 投资平均为 1,500 美元。到 2004 年，即可获得政府数据的最近一年，这一数额增加了两倍多，达到每名员工 5,100 美元。事实上，美国公司每年在 IT 上的花费与在办公室、仓库和工厂上的总和一样多。

然而，随着 IT 的鼓声越来越响亮，它们可能会压倒总经理。公司面临的最大问题之一是应对市场上丰富的技术。高管们很难弄清楚所有这些系统、应用程序和首字母缩略词的作用，更不用说决定他们应该购买哪些以及如何成功采用它们。大多数经理都觉得自己没有能力驾驭不断变化的技术环境，因此越来越少地涉足 IT。

增加高管的信心的是，企业 IT 项目往往取得了令人失望的结果或彻底失败。灾难——比如美国药品分销商 FoxMeyer Drug 的灾难，它进入了第 11 章，并在 1997 年在一个价值 1 亿美元的 IT 项目失败时被出售——今天可能比过去不那么频繁，但挫折、延迟和失望都是太常见了。 2005 年，IT 咨询公司 CSC 和金融高管研究基金会对 782 名负责 IT 的美国高管进行了一项调查，50% 的受访者承认“业务与 IT 战略的一致性”是一个主要问题。研究人员发现，51% 的大规模 IT 工作比预期的晚完成并且超出预算。只有 10% 的公司认为他们从 IT 投资中获得了高回报； 47% 的人认为回报率低、负数或未知。

毫不奇怪，任何新的 IT 提案都会在董事会中引发激烈的辩论。一些董事会说“我们为什么要打扰？ IT 不是战略性的，因此在竞争意义上它并不重要。我们应该尽量减少我们的技术支出。”其他人则争辩说：“无论 IT 是否重要，我们都不应该自己动手。公司正在变得虚拟化，软件正在变得可出租，那么为什么 IT 采用老式的方式呢？”因此，高管们试图将 IT 委派、外包、租用、合理化、最小化，并通常将 IT 从他们已经很长的问题列表中删除。

高管们需要停止将 IT 项目视为技术装置，而应开始将其视为他们有责任管理的组织变革时期。

但是，与 IT 保持距离的管理人员放弃了一项关键责任。在过去 12 年的 IT 研究中，我认为高管在管理 IT 方面要扮演三个角色：他们必须帮助选择技术、培育技术采用并确保对其加以利用。然而，经理们不必在每次购买新技术时都做所有这些事情。不同类型的 IT 在实施时会导致不同类型的组织变革，因此高管必须根据所使用的技术调整其角色。然而，至关重要的是，高管们不再将 IT 项目视为技术装置，而是开始将其视为他们有责任管理的组织变革时期。

构建有效的 IT 模型



每个研究过公司对 IT 不满的人都认为，技术项目正日益成为管理挑战，而不是技术挑战。更重要的是，一个运行良好的 IT 部门是不够的。直线经理在实施这些项目方面负有重要责任。一位富有洞察力的 CIO 曾经告诉我：“我可以让一个项目失败，但我不能让它成功。为此，我需要我的 [非 IT] 业务同事。”与我共事过的经理们私下承认，IT 的成功需要他们的承诺，但他们不清楚应该在何处、何时以及如何参与。

这部分是因为高管通常没有一个全面的模型来说明 IT 对公司的作用、它如何影响组织以及管理者必须做什么来确保 IT 计划成功。正如哈佛商学院教授 Clayton M. Christensen 和波士顿大学教授 Paul R. Carlile 在他们的工作论文“管理研究中的理论构建周期”（哈佛商学院，2005 年 2 月）中指出的那样，一个好的模型或理论会做两件事：将重要的现象归为类别，并在类别中陈述因果关系。然而，即使是最先进的 IT 影响模型也仅包含有关个别技术的陈述，例如“CRM 让您更接近客户”和“SCM 让您减少库存”。这样的声明对高管没有帮助；它们更像是推销而不是事实陈述。这些断言也没有说明为什么技术将为公司带来他们所承诺的好处。为什么客户会开始向您的客户关系管理系统坦白他们最深切的愿望？为什么在您建立供应链管理系统时，供应商会开始及时交货？现有模型也无法帮助高管在技术中进行选择。每个企业都希望更贴近客户并保持低库存水平——但首先投资于 CRM 或 SCM 改进是否更好？

构建综合模型的一种方法是将 IT 置于历史背景中。经济学家和商业历史学家一致认为，IT 是一系列通用技术 (GPT) 中的最新技术，这些创新如此重要，以至于它们在经济的正常发展进程中引发了飞跃。电力、晶体管和激光是 19 世纪和 20 世纪出现的 GPT 的例子。公司可以将一些通用技术（例如晶体管）整合到产品中，将其他技术（例如电力）整合到流程中，但它们都具有特定的特征。随着时间的推移，此类技术的性能会显着提高。随着人们越来越熟悉 GPT 并放弃他们旧的思维方式，他们发现这些创新有很多用途。至关重要的是，随着人们发明或开发能够成倍增加 GPT 的功能、影响和用途的补充，通用技术会带来更大的好处。例如，1970 年，光纤电缆使公司能够使用已经使用了十年的激光器进行数据传输。

流程 GPT 的补充是组织创新，或公司完成工作方式的变化。研究表明，四个组织补充——更高技能的员工、更高水平的团队合作、重新设计的流程和新的决策权——允许流程 GPT 提供改进的绩效。例如，在 20 世纪初，美国的工厂用新发明的电动机代替了由水车或蒸汽机驱动的中央电动机。这些大型电机连接到传动轴，传动轴通过皮带连接到工厂的机器上。起初，电动机是用螺栓固定在旧的传动轴上的。随着时间的推移，企业制造了更小的电动机，并将一台电动机连接到每台机器上。新电机让公司可以自由地重新设计工作流程。例如，他们能够建造长而低的工厂，而不是高而窄的工厂，并将机器排成一排，后来成为装配线。然而，企业不得不雇用技能更高、能够更好地在每个站点独立做出决策的工人。一旦对电动机的所有组织补充到位，它们就会最大限度地发挥技术的影响并提高美国制造业的生产力。

这些见解也适用于 IT，但有一个区别：我的研究表明，信息技术与其他流程 GPT 所具有的四个组织补充之间的关系不同。一些信息技术可以在没有补充的情况下取得成果；其他人则允许随着时间的推移出现互补；还有一些人在公司部署技术后立即强加他们需要的补充。

将 IT 分为三种类型可以帮助领导者了解他们必须投资哪些技术以及应该采取哪些措施来最大化回报。

基于这些变化，我们可以将 IT 分为三类。 （请参阅展览“改变工作的 IT 的三种类型”。）每种类型都为公司提供了独特的能力，提供了独特的好处，并引发了不同类型和规模的组织变革。这种分类可以帮助领导者了解他们必须投资哪些技术以及他们应该做些什么来最大化回报。它还可以表明哪些 IT 计划将相对容易实施，以及主管应该关注哪些项目。从这个角度来看，IT 管理开始看起来不像是一种魔法，而更像是高管的工作。

IT

改变工作的 IT 的三种类型

IT的三类



高管们经常谈论计算机给公司带来的革命，但是，正如我所描述的 IT 模型所说明的那样，这过于简单化了。 IT 在组织中引发了多种革命，因为技术分为三个不同的类别。

功能 IT



(FIT) 包括使独立任务的执行更加高效的技术。文字处理器和电子表格是此类 IT 类别中最常见的示例。设计工程师、会计师、医生、图形艺术家以及许多其他专家和知识工作者一直在使用 FIT。当他们的补充到位时，人们可以从这些技术中获得最大价值，但也可以在没有所有补充的情况下使用 FIT。例如，研发工程师可以使用计算机辅助设计 (CAD) 程序来改进他的工作方式，而无需对部门其他部门的运作方式进行任何更改。此外，FIT 不会带来他们的补充。例如，CAD 软件没有指定充分利用其功能的流程。公司必须确定 FIT 需求的补充，要么开发它们，要么允许用户创建它们。

FIT很强大。五年前，杜卡迪宣布将于 2003 年进入 MotoGP 赛道。其设计师于 2001 年 11 月启动了一个制造合适摩托车的项目。他们首先使用模拟软件来构建和测试虚拟引擎。模拟使团队意识到两缸发动机的动力不足以赢得比赛，因此决定制造杜卡迪的第一台四缸发动机。该团队于2002年8月完成了发动机的设计；两个月后，一辆由发动机驱动的摩托车在测试跑道上飞驰；该项目于 2003 年 1 月基本完成。这家意大利公司于 2003 年参加了 MotoGP 赛道，并超越了大多数竞争对手：杜卡迪在制造商排行榜上排名第二，这是在赛道上参加摩托车比赛的公司及其车手的排名在个人积分榜上排名第四和第六。

杜卡迪在 FIT 方面的经验生动地展示了这一 IT 类别的能力：

  • 增强实验能力。杜卡迪的工程师制造了数千台发动机和摩托车，并在不接触钢板的情况下比较了它们的性能。
  • 提高精度。该公司的设计师非常信任该软件，以至于如果测试结果与模拟不一致，他们告诉我，第一反应是不信任测试结果。

 

网络信息技术



(NIT) 提供了一种人们可以相互交流的方式。网络技术包括电子邮件、即时消息、博客和 Lotus Notes 等群件。 NIT 允许人们进行交互，但它没有定义他们应该如何交互。它让人们自由地进行实验，而不是告诉他们必须做什么。与 FIT 不同，网络 IT 带来了补充，但允许用户随着时间的推移实施和修改它们。

2005 年，投资银行 Dresdner Kleinwort Wasserstein 推出了三种网络技术：消息传递软件、员工博客和公司 wiki，这是一个员工无需许可或 HTML 技能即可贡献或编辑的网站。 DKW 的员工通过使用消息传递软件联系公司在世界各地的交易员和分析师来生成数据、获取意见并找到答案。许多经理写博客或在其他人的博客上发表评论。一些 DKW 主管将 wiki 视为处理电子邮件过载的一种方式，并鼓励他们的团队在 wiki 上发布议程、待办事项和正在进行的工作，而不是通过电子邮件传播它们。

如 DKW 示例所示，NIT 的主要功能包括：

  • 促进协作。网络技术允许员工一起工作，但没有定义谁应该与谁一起工作或员工应该从事哪些项目。在 DKW，由于员工阅读彼此的博客，因此成立了特设团队。这些团队使用维基完成任务，并在没有高层命令的情况下解散。
  • 允许表达判断。 NIT 是让人们表达意见的平等主义技术。 DKW 员工使用博客来表达他们对从开源软件到利率变动等所有方面的看法。
  • 促进出现。 “涌现”是由于低级交互而出现的高级模式或信息。这些模式很有用，因为它们允许管理者比较工作的完成方式和应该如何完成的工作。出现对用户来说也很有价值。例如，员工可以轻松地搜索和浏览 DKW 的博客和 wiki 以获取趋势和数据，即使没有人负责让它们易于使用。

企业 IT



(EIT) 是公司采用的一种 IT 应用程序，用于重组员工群体之间或与业务合作伙伴之间的交互。定义整个业务流程的应用程序（例如 CRM 和 SCM）以及使公司之间的通信自动化的技术（例如电子数据交换）都属于这一类。与自下而上的网络技术不同，企业技术是自上而下的。它们是由高级管理层购买并强加给组织的。如果不引入新的相互依赖关系、流程和决策权，公司就无法采用 EIT。此外，公司不能慢慢地创建对 EIT 的补充；一旦新系统上线，就需要进行更改。

2002 年，美国零售连锁药店 CVS 开始担心其药店的漫长等待时间，并重新检查了其已自动化的处方履行流程中的两个步骤。最初，它的药房在客户希望的取货时间前一小时执行了第一步，即药物相互作用的安全检查。之后，它检查保险公司是否会支付药物费用。尽管流程自动化，但 CVS 经常无法在承诺的取件时间之前解决所有突出的安全和保险问题，这让客户感到恼火。 CVS 然后决定颠倒执行这些步骤的顺序。这一变化遭到了许多 CVS 药剂师的抵制，他们认为，由于药物安全检查是两者中更重要的，所以它应该是过程中的第一步。推出该项目的团队与怀疑论者进行了推理，但最终意识到它不会赢得他们的全部支持。因此，它指示药房在客户放弃处方时首先进行保险审查，而不是在取货时间之前。这使得技术人员可以与客户一起纠正小故障，例如健康保险记录中的出生日期错误，这将阻止药物报销，并在人们可能遇到更大的问题时发出警告，例如不支付保险费。新序列还让 CVS 的药剂师将安全检查纳入他们的质量控制程序，而不是将其视为一个单独的步骤。重新设计履行流程将 CVS 的等待时间缩短了 80%，从而提高了客户满意度。

CVS 的经验表明，EIT 的主要能力包括：

  • 重新设计业务流程。由于 CVS 员工在完成新顺序中的两项检查之前无法填写处方，因此改进后的履行流程在理论上并不是一个好主意——CVS 员工必须按照特定顺序执行流程。 EIT 让管理人员相信员工将正确执行流程。
  • 标准化工作流程。一旦公司确定了一个互补的业务流程，他们就可以与 EIT 一起广泛而可靠地实施它。在不到一年的时间里，CVS 在全美 4,000 家门店推出了新流程。
  • 有效地监控活动和事件。 EIT 可以让管理人员准确、最新地了解整个企业正在发生的事情，而且通常接近实时。 CVS 的软件让管理人员知道每天在每个地点开出多少处方，填写每张处方需要多长时间，以及员工必须解决什么样的履行问题。

管理三种类型的 IT



在三个 IT 类别中，高管有三项任务。首先，他们必须帮助选择能够提供所需组织功能的 IT 应用程序。其次，他们必须领导采用工作，从而为这些技术创造补充。第三，他们必须通过确保技术、能力和补充保持一致来塑造 IT 的利用。

IT 选择。



公司通常在其高管听说一项新技术后选择 IT 应用程序，并想知道为什么他或她的组织尚未对其进行投资。这种方法无处不在。您多久听到一次“我们不应该看看技术 X 吗？”或“为什么科技 Y 不能为我们做到这一点？”公司甚至会投资一项技术，因为该行业的其他人都购买了它，或者因为它带有来自顾问、分析师和记者的热情推荐。

麻烦的是，新应用层出不穷，部分原因是创新，部分原因是巧妙的品牌重塑。公司不可能评估所有遇到的新应用程序。另一个更根本的问题是，这种选择应用程序的方法反映了一种由外而内的方法：高管们描述了一种在外部世界可用的技术，并建议将其引入公司。没有人会停下来思考组织是否真的需要该技术提供的功能。据一项估计，从 1999 年到 2001 年，美国公司在从未使用过的 IT 上花费了 1300 亿美元。这种浪费的背后肯定是一种由外而内的心态。

高管们要问的一个更明智的问题是“我们需要 IT 为我们做什么？”例如，他们可能会考虑，我们公司的工程师是否需要增加他们的实验能力？我们的销售和营销部门是否需要更频繁地协作？我们是否需要在全球范围内标准化履行流程？管理人员还应该设置 IT 优先级。他们必须决定，是拥有单一的员工数据来源更重要还是每周从销售人员那里获得有关客户联系的报告更重要？如果研发部门可以进行更多的模拟，或者有一个在线空间进行头脑风暴，会不会更好？通过增加一层分析软件或通过私有数据交换将其扩展到供应商来增强企业系统是否更有价值？这些都是艰难的选择，但它们适合高层管理团队讨论。 （参见边栏“IT 对话”。）

 

IT 对话

业务和 IT 领导者应定期开会，讨论公司基于 IT 的能力状况。在这些会议上，CIO 的职责不是发布新技术，而是与高管就能力开发进行合作。讨论应涵盖组织足迹：公司将部署新技术的地理、职能和部门范围。部署 IT（尤其是企业 IT）所涉及的费用、难度和时间随着占用空间的增加而增加。对话可以根据 IT 类别进行细分，并应解决一些具体问题。

功能性 IT

市场上的任何新软件能否使我们的工程师、科学家、分析师和其他工作人员更有效地完成工作？

我们的功能技术过时了吗？如果是这样，为什么？发生了什么变化？

网络信息技术

我们的员工如何协作？我们知道他们使用的是什么技术吗？

我们是否有办法让定性信息在公司内部水平和垂直流动，以及与客户和供应商来回流动？

如果我们想就一个重要话题获得广泛的反馈，我们将如何做？

我们如何知道我们的员工正在做什么以及他们认为的热门话题是什么？

企业 IT

我们当前的流程在哪些方面无法满足业务需求？哪些需要重新设计？哪些应该扩展到我们的客户和供应商？

是否应该将最佳实践嵌入到我们的企业 IT 工作中，以便更广泛地部署它们？更广泛多少？它们是否需要针对新环境进行调整？

是否有我们应该监控的重要业务活动、事件或趋势？如果我们不监视它们，为什么不呢？数据是否不可用或存储在如此多的系统中以致于信息难以收集？

我们可以轻松分析的最新时期是什么？一个小时之前？昨天？上个月？上个季度？

对于高管来说，了解提议的 IT 工作需要多长时间以及成本是很重要的，但 ROI 数字几乎毫无价值。我已经看到许多商业案例准备证明 IT 投资的合理性。几乎所有人都预测收入增加、利润增加和成本降低。他们所有人都将这些好处完全归功于这项技术，这听起来像是一个不能失败的提议。实际上，由于技术、能力和补充之间的复杂相互作用，IT 从来都不是一个确定的赌注。聪明的公司很少花时间预测 IT 工作将带来的经济利益。他们跟踪支出和里程碑，并不断检查他们是否正在获得他们想要的基于 IT 的能力。

在评估技术前景之前，由内而外的方法将焦点直接放在业务上；它侧重于 IT 可以提供的功能，而不是技术本身。高管之间关于能力的讨论将突出企业最想擅长的领域——并将表明是否就企业需要擅长的领域达成一致。一旦公司的业务需求明确，其所需的技术就会成为焦点。通常，FIT 提供生产力和优化，NIT 增加协作，而 EIT 有助于标准化和监控工作。因此，当高管决定他们需要什么能力时，他们就会知道要购买什么样的 IT 以及他们必须管理的计划的性质。

一旦公司的业务需求明确，其所需的技术就会成为焦点。

在我们 2004 年的案例研究“思科的企业 IT”中，我和哈佛商学院的两位同事 F. Warren McFarlan 和 Alison Berkley Wagonfeld 描述了思科如何使用由内而外的方法重新调整 IT 选择过程的重点。思科意识到其 IT 决策过程存在缺陷，因为它试图在 2001 年底从收入下降中恢复过来。首席信息官布拉德波士顿发现思科有九个订单状态工具。他们每个人都使用来自不同来源的数据，这些数据对关键术语使用不同的定义。结果，系统无法让公司清楚地了解其订单。销售组织也存在类似问题。波士顿和他的同事意识到思科需要提高其标准化和监控能力，因此他们选择了升级的 ERP 系统和客户数据库。他们还决定在整个公司实施新技术，尽管这样做成本高昂且耗时。 ERP 项目需要三年时间来实施，并花费了公司大约 2 亿美元。然而，如果没有这些技术，思科就无法获得它想要的功能，因此它选择了对它们进行投资。

IT 采用。



在选择 IT 之后，高管的注意力转向采用：将他们投资的技术投入生产使用的艰苦工作。在这个阶段，管理者的主要职责是帮助创造能够最大化 IT 价值的补充。 FIT 并没有带来它的补充，因此管理者必须找到识别它们的方法。这就是 BMW 的首席设计师 Chris Bangle 在 1990 年代后期所做的，当时他希望设计师在纸张、粘土和木材之外使用计算机辅助造型 (CAS) 软件。正如 Bangle 在接受哈佛商学院教授 Stefan Thomke 采访时所解释的那样，尽管 Bangle 聘请了 CAS 专家与他们一起工作，但设计师们不愿意使用该软件。有一天，Bangle 宣布在三个月内，CAS 团队将不得不为自己买单——否则他将出售团队的计算机。他没有扭动设计师的手臂；他向 CAS 专家和建模师施压。他们帮助设计师采用该软件并创建新的设计流程。 Bangle 知道他不能强迫采用这项技术，或者仅仅希望出现互补的技术。他必须让他的团队发现新的工作方式——尽管他可以稍微刺激一下。

在 NIT 采用方面，高管的角色存在有趣的二分法。因为这些技术的使用是自愿的而不是强制性的，它们让用户感觉更多而不是更少地控制他们的工作。因此，它们的采用并不困难。然而，管理人员仍然必须通过展示如何使用新技术和制定参与规范来干预新技术，例如群件、wiki 和博客。一旦网络技术得到了适当的建立，它们的使用就会起飞，管理者面临的挑战是避免干预过于频繁或过度干预。

与 FIT 和 NIT 形成鲜明对比的是，企业 IT 很难被公司采用。这些好处在高层人士看来很不错，但员工通常不喜欢 EIT 技术。与网络技术不同，它们不仅支持新的工作方式；他们决定他们。企业系统定义了新的跨职能业务流程，将流程强加给员工，不允许员工修改它们，并带来更高级别的监督。大多数员工不喜欢由某个软件指定给他们的新流程，他们会使用各种技术来阻止采用企业技术。由于新流程、改变的决策权和更大的相互依赖性与这些技术齐头并进，高管们必须在整个 EIT 采用过程中进行有力的干预。

事实上，企业领导者犯的最大错误就是在改变人们的工作方式时低估了阻力。 2002 年，波士顿的一家医院建立了一个 IT 系统，用在线订单取代了手写处方。该系统会立即检查医生的处方中是否存在有害剂量或药物相互作用，并将命令传送到医院药房。尽管研究表明该系统可以减少用药错误，但医生们强烈反对。他们抱怨基于计算机的流程比纸质订单更慢、更不方便，而且内置的错误检查功能不起作用。他们的抗议如此强烈，以至于医院只能在少数几个科室推出该系统。今天，大多数医生继续在纸上写处方，然后传真到医院的药房。医生对医院寻求的监测和标准化能力的反应让该系统的拥护者完全措手不及。

企业领导者犯的最大错误是在改变人们的工作方式时低估了阻力。

采用 EIT 可能会引发多种问题。例如，EIT 项目通常会因为员工和管理人员协商使用技术强加的补充（例如新流程）而延迟。公司通常会满足于比最初计划更温和的解决方案，并且只能获得他们最初寻求的一些功能。公司甚至可能完全放弃采用 EIT。更糟糕的是，一些企业在应该放弃的时候却没有放弃 EIT 项目，这对业绩造成了严重破坏。例如，在 1990 年代后期，好时和耐克都实施了与其业务需求和流程不匹配的技术。结果，两家公司的财务和股价都受到了影响。

我研究过的所有成功的 EIT 采用都使用了相同的流程来避免失败，而我研究过的所有不成功的 EIT 采用都没有使用它：他们从一开始就决定了配置和采用的其他方面的关键问题将被提出，他们将如何解决。这项任务中最重要的参与者不是 IT 专家或顾问，而是来自受新技术影响领域的业务领导者。领域越多，他们的工作改变的越多，采用工作就越需要经验丰富的领导者。中层项目经理没有制定和实施这些艰难决定所需的正式或非正式权力。例如，在 CVS，EIT 项目的负责人同时负责 IT 和商店运营，因此他有权部署新流程，尽管遭到连锁店药剂师的反对。同样，尽管思科采用分散式文化，但该公司成立了一个由六名高级管理人员和 CIO 组成的业务流程运营委员会 (BPOC)。 BPOC 在 EIT 采用过程中开会，制定政策和流程决策，并表明思科不会放弃建立技术所需的补充，即使组织内部存在阻力。

成功实施 EIT 的领导者试图在组织中建立共识，但他们也愿意在不让每个人都参与的情况下继续前进。他们果断的风格与关于高管应该如何让用户接受和拥有新技术的通常建议背道而驰。例如，1999 年，一家共同基金公司在建立 CRM 系统时，要求其销售人员将与券商和机构投资者会面的信息输入到系统中。销售代表正确地认为这是试图捕捉仅存在于他们头脑中的知识。他们拒绝使用多年来对任何人都没有任何价值的系统。 2001 年，新的销售总裁上任后，情况发生了变化，他要求销售代表将信息输入 CRM 系统，威胁要扣留那些没有向 CRM 系统支付的佣金，并指示她的直接下属对销售代表进行交叉核对。费用报告的条目。总统的政策遭到了强烈反对，但代表们很快意识到，如果他们想继续为公司工作，就必须接受新老板的要求。

IT 剥削。



业务领导者与 IT 相关的第三项责任是在技术到位后从技术中获取最大收益。

公司可以通过微调组织补充来最好地利用 FIT。当 HBS 教授 Marco Iansiti 和 Alan MacCormack 研究 1995 年美洲杯帆船赛时，他们发现所有团队都使用模拟软件来帮助他们设计船龙骨。大多数团队与大学和航空航天公司合作构建复杂的模拟，并使用大型机或超级计算机来完成这项工作。他们都被新西兰队击败，该队使用的工作站功能较弱，但将计算机带到了建造船只的码头。新西兰团队还鼓励实验和团队合作，并将龙骨修改决策推到组织中。因为其他团队没有做所有这些事情，他们无法充分利用 FIT 的力量。

员工自己利用电子邮件和即时消息等较旧的 NIT，但企业领导者在利用博客和 wiki 等较新的技术方面可以发挥作用。它们可以帮助维持和增加补充的使用，使技术持续更有效，主要是通过引导用户。 Dresdner Kleinwort 全球股票衍生品业务的董事总经理 Darren Leonard 回忆了他是如何让他的同事使用公司的 wiki 的：“首先，如果 wiki 没有结构，那么它不会被视为机会，而是被视为无政府状态，我们的人们没有时间进行无政府状态。我回到我的初始页面并重写它们以更具指导性。例如，我为即将举行的会议制作了一个页面，并要求人们添加它。其次，wiki 必须明显优于其他协作方式。必须有 [for them] 的用途来展示他们的力量。其中一个用途是在一次特别的高级管理会议之前，我们可以从我们的团队中提出问题并让他们回答。我放了一个页面……问我的[团队成员]他们想让我代表他们问什么问题。人们使用该页面发布问题、编辑问题并讨论哪些问题最重要以及原因。这确实加速了 wiki 的使用。最后，旧习惯很难改掉。人们倾向于继续使用电子邮件，因为这是他们所知道的……我必须[告诉他们]，‘我不会阅读关于这个主题的电子邮件。使用 wiki 或“每个人的作业都在这个页面上——使用同一页面来报告进度。”

有趣的是，利用 EIT 通常比采用它更容易。由于实施新流程的工作在此阶段完成，经理的任务是利用已经标准化的数据和工作流程。很少有员工和经理对此有问题；他们渴望充分利用一个设置起来非常麻烦的系统。利用 EIT 有时需要在其之上添加新的 FIT。在 1990 年代中期，食品服务巨头 Sysco 在其 80 个区域业务中实施了 ERP 系统和数据仓库。 Sysco 的高管意识到，由于所有公司现在都以相同的方式记录订单，因此可以分析标准化数据来回答两个问题：哪些客户最有可能叛逃？它还可以向现有客户销售哪些其他产品？ Sysco 投资了商业智能软件，该软件位于 ERP 系统之上，从中提取数据并促进其分析。结果，销售人员和经理获得了类似于水晶球的东西，可以提供他们需要的两个关键答案。

其他公司通过将企业系统扩展到客户、供应商和合资伙伴来开发企业系统。这扩大了企业的监控能力，并提供了他们只能通过雇用更多人才能实现的控制水平。例如，价值 1.07 亿美元的阿根廷谷物生产商 Los Grobo 使用 EIT 系统来跟踪其农场完成的所有工作。 Los Grobo 租用了大部分田地，并由承包商种植、喷洒、收获和监督它们。承包商通过 Web 界面将他们的活动输入 Los Grobo 的系统，该界面允许公司布宜诺斯艾利斯总部的管理人员和专家就土地管理和产量提高做出明智的决策。自 2000 年以来，该平台帮助 Los Grobo 以每年 40% 的速度增长其销售额，而无需像以前那样购买更多土地或雇用尽可能多的员工。• • •

要使一种资源对公司的竞争地位产生影响，它必须是有价值的、稀有的、不可模仿的和不可替代的。 油井和钻石矿通过测试； 铅笔和纸没有。 它呢？ 乍一看，似乎所有三个 IT 类别都不符合这些标准。 供应商提供范围广泛的 FIT、NIT 和 EIT，因此这些技术并不罕见，而且似乎具有高度模仿性。 然而，人们经常忘记，虽然软件本身可能不是这些东西，但成功实施的系统并不容易复制。 由于实施过程中固有的管理挑战，当公司成功应用技术并因此获得有价值的能力时，IT 满足所有四个标准。

原文：https://hbr.org/2006/11/mastering-the-three-worlds-of-information-techn…

本文：https://jiagoushi.pro/node/1906

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Mastering the Three Worlds of Information Technology

【研发管理】现代应用开发：企业指南

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当今商界的每个人都“感到需要速度”。 但可能没有比应用程序开发人员更重要的了，他们发现自己被从隔间墙后面拖出来，并被推到了数字化转型的聚光灯下。

最成功的开发人员现在使用敏捷和 DevOps 等方法与业务方密切合作，这也是以速度的名义让产品更快地上市。 然而，他们必须始终关注业务目标。 开发人员应该考虑客户体验，在云中创建应用程序，使它们适用于移动、人工智能、物联网、边缘——现在帮助保护这些应用程序。

在过去的几年里，组织也接受了“公民”开发人员，他们也可以使用无/低代码平台进入应用程序创建池。应用程序开发的这种民主化似乎是企业更贴近客户群并跟上需求的完美解决方案。但这些公民团队也可能会产生开发人员需要解决的问题。

由于事情太多，《信息周刊》的编辑和撰稿人汇集了这套快速的资源和文章，以便您可以快速了解一些关键领域。我们的指南涵盖以下内容： 软件开发演变；开发运营；开发安全运营；低/无代码和用例；挑战和痛点；以及雇用和留住开发人员。

软件开发演变：

开发运营(DevOps)

开发安全运营 (DevSecOps)

低代码，无代码：

低代码/无代码用例：

软件开发挑战和痛点：

 

招聘和留住开发人员：

原文：https://www.informationweek.com/devops/modern-app-dev-an-enterprise-gui…

本文：https://jiagoushi.pro/node/1741

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Modern App Dev: An Enterprise Guide

IT服务管理

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什么是IT服务管理(ITSM)

信息技术服务管理 (ITSM) 是组织为设计、构建、交付、运营和控制提供给客户的信息技术 (IT) 服务而执行的活动。

与网络管理、IT系统管理等更加以技术为导向的IT管理方式不同，[2] IT服务管理的特点是采用过程管理方式，关注客户需求和为客户提供IT服务，而不是IT系统，强调持续性。 改进。 CIO WaterCoolers 的年度 ITSM 报告指出，企业使用 ITSM“主要是为了支持客户体验 (35%) 和服务质量 (48%)。”[3]

语境

ITSM 框架与其他管理标准之间的关系

作为一门学科，ITSM 与其他 IT 和一般管理方法、信息安全管理和软件工程具有联系和共同兴趣。因此，IT 服务管理框架受到了其他标准的影响并采用了它们的概念，例如CMMI、ISO 9000 或 ISO/IEC 27000。[4]

专业组织

有国际性的分会专业协会，例如 IT 服务管理论坛 (itSMF)，[5] 和 HDI。这些组织的主要目标是促进 ITSM 框架用户之间的经验和想法交流。为此，国家和地方itSMF 和HDI 分会（LIG 或itSMF 的地方利益团体）组织了会议和研讨会。他们中的一些人还致力于将 ITSM 框架文档翻译成各自的语言或发布自己的 ITSM 指南。有多种服务管理认证，如 ITILv4、TOGAF 或 COBIT。[6]

各种框架



ITSM 和重叠学科的各种框架包括：

  • ITIL 是一组 IT 活动的详细实践，例如 IT 服务管理 (ITSM) 和 IT 资产管理 (ITAM)，重点是使 IT 服务与业务需求保持一致。
  • TOGAF 是一种框架和方法，旨在定义业务目标，同时使它们与与软件开发相关的架构目标保持一致。
  • 业务流程框架 (eTOM) 是电信服务提供商的流程框架。
  • COBIT（信息和相关技术的控制目标）是一个 IT 治理框架，用于指定控制目标、指标和成熟度模型。最近的版本已将选定控制目标的命名与已建立的 ITSM 过程名称保持一致。
  • FitSM 是轻量级服务管理的标准。它包含几个部分，包括例如可审计的要求和文档模板，它们在知识共享许可下发布。其基本过程框架在很大程度上与 ISO/IEC 20000 的框架一致。
  • CMMI 指导所有类型的服务提供商建立、管理和改进服务以满足业务目标。
  • ASL 的目标是应用程序管理的专业发展。这是通过提供一个框架来实现的，在该框架中应用程序管理的过程相互关联。
  • USM 是基于原则的 USM 方法，它为服务组织提供了一个标准化的管理系统，以基于明确的服务管理架构来管理其人员、流程、技术和服务。
  • ISO/IEC 20000 是管理和提供 IT 服务的国际标准。它的流程模型与 ITIL 第 2 版的流程模型有许多相似之处，因为 BS 15000（ISO/IEC 20000 的前身）和 ITIL 在 ITIL 的第 2 版之前相互对齐。 ISO/IEC 20000 定义了有效的“服务管理系统”（SMS）的最低要求。可以审核 SMS 与 ISO/IEC 的一致性，并且组织可以在定义的范围内获得其 SMS 的 ISO/IEC 20000 认证。
  • BiSL 是信息管理领域的最佳实践框架。
  • MOF（微软运营框架）除了服务管理功能的通用框架外，还包括基于微软技术的服务管理指南。

 

过程



在组织中执行 ITSM 流程，尤其是那些更受工作流驱动的流程，可以从专业软件工具的支持中受益匪浅。 

ITSM 工具通常作为 ITSM 套件销售，它支持一整套 ITSM 流程。它们的核心通常是一个用于处理事件、服务请求、问题和变更的工作流管理系统。它们通常还包括用于配置管理数据库的工具。这些套件能够轻松地将事件、服务请求、问题和变更记录相互关联以及与来自 CMDB 的配置项记录进行关联，这可能是一个很大的优势。 ITSM 工具通常也称为 ITIL 工具。 100 多种工具自称为 ITSM 或 ITIL 工具。其 ITSM 工具满足定义的功能要求以支持一组 ITIL 流程的软件供应商可以获得官方批准，允许他们在 Axelos 的 ITIL 软件认可计划下使用 Axelos 商标和“ITIL 流程兼容”标志。

服务台是 ITIL 定义的 IT 服务管理 (ITSM) 学科内的主要 IT 功能。它旨在提供单一联系点 (“SPOC”) 以满足用户和 IT 员工的通信需求，并同时满足客户和 IT 提供商的目标。 “用户”是指服务的实际用户，而“客户”是指为服务付费的实体。

ITIL 方法将服务台视为服务提供商和用户/客户之间日常联系的中心点。它也是报告事件（服务可用性或质量的中断或潜在中断）和用户提出服务请求（常规服务请求）的焦点。

ITIL 将呼叫中心或服务台视为类似的服务台，它们仅提供服务台所能提供的部分服务。服务台采用更广泛且以用户为中心的方法，旨在为用户提供满足所有 IT 要求的知情单点联系。服务台旨在促进将业务流程集成到服务管理基础架构中。除了主动监控和拥有事件和用户问题，并为其他服务管理学科与用户社区提供沟通渠道外，服务台还为其他活动提供接口，例如客户变更请求、第三方（例如维护合同） , 和软件许可。 

ITSM

原文：https://en.wikipedia.org/wiki/IT_service_management

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IT service management

【IT运营】MITRE :IT服务管理

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定义：

信息技术 (IT) 服务管理 (ITSM) 是解决管理、支持和交付 IT 服务的最佳实践的框架、流程和模型的通用保护伞。 IT 服务可能包括（由 NIST 为云计算定义）：软件即服务 (SaaS)、平台即服务 (PaaS) 和基础设施即服务 (IaaS)。

关键词：

CMM、COBIT、基础设施服务、ISO 20000、ITIL、ITSM、服务交付、服务台、服务管理、服务支持

MITRE SE 角色和期望：

支持发起人采购新 IT 系统、将现有基于 IT 的系统迁移到通用或共享基础架构或升级其内部业务系统的 MITRE 系统工程师 (SE) 必须了解 IT 和相关的控制流程，运营、共享使用和治理。 MITRE SE 围绕 ITSM 框架或方法开发综合计划，或解决特定流程领域中的特定问题。示例包括制定从分散式服务台迁移到集中式服务台的实施计划、建议流程改进以提高整体系统可用性、设计端到端监控系统、开发服务目录和服务水平协议以及确定服务管理的关键支持因素工艺领域。

背景



IT 服务提供商有多种框架和最佳实践可供使用，无论他们是商业提供商还是内部 IT 组织。本文重点介绍信息技术基础架构库 (ITIL®) 中定义的流程和实践，这是最全面和广泛​​采用的 IT 服务管理框架 [1]。

ITSM 的其他相关最佳实践框架包括：

  • 信息和相关技术的控制目标 (COBIT)，由 ISACA IT 治理研究所 [2] 开发。
  • IT 服务能力成熟度模型（CMM、CMMI、CMM 服务），它为定义过程域和衡量组织在这些过程域内的成熟度水平提供标准 [3]。
  • ISO/IEC20000 是一个基于 ITIL 框架的国际标准，适用于希望对其服务管理流程进行正式认证的 IT 组织 [4]。

ITIL 是由英国政府商务办公室 (OGC) 开发的框架。最初的 ITIL 框架是在 1980 年代后期开发的，然后被记录在 1990 年代称为 ITIL v2 的书籍集中。该框架的当前版本 ITIL v3 于 2007 年发布。ITIL v3 的更新于 2011 年发布。此外，2011 年，ITIL 的所有权从 OGC 转移到 HM Government。

ITIL 框架基于 IT 组织向业务客户提供服务而不是技术的概念。服务和技术之间的区别在于 IT 组织通过接受和管理与该技术相关的风险为其客户提供的附加值。简单来说，Microsoft Exchange 服务器是一种技术。电子邮件或消息传递是一种包含支持和管理功能的服务，其详细信息对最终用户或客户是隐藏的。 ITIL 将这些支持和管理功能划分为贯穿服务生命周期的 30 个过程域。

尽管 ITIL 确实描述了被认为是最佳实践的 30 个过程域的主要元素，但 ITIL 并不是规定性的。例如，ITIL 描述了持续服务改进流程，但不要求使用一种流程改进方法而不是另一种。从业者可以依靠精益、六西格码或其他方法来改进流程。同样，ITIL 可以与 COBIT 结合使用。例如，对于变更管理和治理相关的流程，这两个框架与 CMM 具有相似的互补关系。 ITIL 还提供了与应该在治理结构中考虑的每个过程域相关联的角色的描述。

ITIL 服务生命周期分为五个阶段，每个阶段都有一组在该阶段发挥关键作用的流程和功能（参见图 1）。请注意，ITIL 知识体系中提到的一些过程领域在整个服务生命周期中都是相关的。特定阶段下的流程分类只是为了证明这些流程领域何时最重要。

ITSM

Figure 1. ITIL v3 Phases and Process Areas

为什么要实施 ITIL？



ITIL 提供了一个用于查看 IT 支持和服务流程的框架。没有一个 ITIL 过程域是“新的”或不同于传统的 IT 过程域。 ITIL 的不同之处在于它承认 IT 不再推动业务决策。相反，IT 服务在很大程度上已成为一种商品。这种转变经常导致 IT 组织与他们支持的业务运营分离并被边缘化。 ITIL 框架的设计目标是将 IT 注入业务决策；也就是说，ITIL 旨在重新建立 IT 参与制定业务或任务决策的目的，目标是以合理的成本提供相关的、改进的服务。通过在服务生命周期的开始就让 IT 参与进来，支持和服务级别产品可以成为每项 IT 服务的标准部分。

绩效不佳的 IT 运营通常是问题的征兆，而不是问题本身。 IT 运营从业务部门、应用程序开发、系统工程和组织的其他部分接收系统。缺乏组织流程和标准可能意味着 IT 运营团队必须管理市场上可用的每个平台和应用程序的每个版本。这通常是组织业务模型的结果，在这种模型中，IT 运营在决策制定中的参与有限，这些系统设计是他们在生命周期的过渡部分之后拥有的。设计阶段生命周期管理（或维持）越早，就越有可能实现总体成本和性能目标。这是一个关键且经常被忽视的点。

ITIL 有助于指出从新系统的概念化阶段开始、持续到采购、然后转向直接影响应用程序开发和系统工程团队的变更、配置和发布管理流程的流程。最重要的是，这些流程包括作为服务开发流程不可分割的一部分的任务/业务代表。

最后，ITIL 强调指标的重要性，无论是在衡量 ITIL 计划本身的成功还是衡量 IT 组织在提供客户服务方面的绩效方面。由于 ITIL 实施计划通常很长，因此在整个计划期间展示改进是至关重要的。

最佳实践和经验教训



在 2000 年代初期，ITIL 成为 IT 组织（包括联邦政府机构内部的组织）采用的流行框架。然而，联邦政府机构在实施 ITIL 方面仍在追赶私营部门。

  • 我们到了吗？实施 IT 服务管理框架是一个漫长的过程。即使组织只关注 ITIL 流程领域的一个子集，组织也可能会在这些工作上花费长达两年的时间。出于这个原因，ITIL 计划需要高层领导的支持才能成功。强有力的治理是即使是有限成功的关键组成部分。
  • 这不仅仅与 IT 有关。 IT 服务管理超越了 IT 运营，并扩展到了 IT 服务的所有方面，包括采购计划、财务计划、服务组合管理和发布管理。不要错误地将 IT 服务工作仅集中在 IT 运营上。如前所述，操作性能问题通常是症状，而不是问题的根本原因。
  • 有人为你服务吗？ IT 组织通常不愿让组织外部的代表参与其 IT 服务工作。相反，他们只专注于内部 IT 流程改进工作。这忽略了 IT 服务管理的全部要点，即将利益相关者，尤其是客户或用户视为合作伙伴。 IT 向商品化的转变意味着将客户或用户带入项目中，这意味着对他们的需求和所需服务水平的更好理解。
  • 衡量商业价值。为 IT 服务计划定义指标经常被忽视。变更管理的改进可以直接影响关键系统的可用性并不总是很明显。指标需要与 IT 计划的战略目标和价值密切相关，并且需要与所支持的业务或任务相关。需要在整个程序中定义、收集和共享指标。可在 Gartner、公司执行委员会和 CIO 执行委员会网站上找到有关对 IT 有用的指标的良好材料来源（会员可访问）。

References and Resources

  1. AXELOS, IT Service Management (ITIL®), accessed July 10, 2014.
  2. ISACA, COBIT 5 Resource Center, accessed July 10, 2014.
  3. CMMI Institute, CMMI for Services, accessed July 10, 2014.
  4. ISO/IEC 20000-1:2011, Information technology—Service management—Part 1: Service management system requirements.

Additional References and Resources

NIST Special Publication 800-145, September 2011, The NIST Definition of Cloud Computing.

van Bon, J., and T. Verheijen, 2006, Frameworks for IT Management, Zaltbommel, Netherlands, Van Haren Publishing.

原文：https://www.mitre.org/publications/systems-engineering-guide/enterprise…

本文：https://jiagoushi.pro/node/1943

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MITRE :IT SERVICE MANAGEMENT

IT的企业治理

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什么是信息技术 (IT) 治理？

信息技术 (IT) 治理是公司治理的子学科，侧重于信息技术 (IT) 及其绩效和风险管理。对 IT 治理的兴趣是由于组织内部持续需要将价值创造工作集中在组织的战略目标上，并为了所有利益相关者的最佳利益更好地管理负责创造该价值的人员的绩效。它是从科学管理原则、全面质量管理和 ISO 9001 质量管理体系发展而来的。

从历史上看，董事会级别的高管将关键 IT 决策推迟给公司的 IT 管理人员和业务领导。除非建立适当的监督，否则负责管理 IT 人员的短期目标可能会与其他利益相关者的最佳利益相冲突。 IT 治理系统地涉及每个人：董事会成员、执行管理层、员工、客户、社区、投资者和监管机构。 IT 治理框架用于识别、建立和链接监督信息和相关技术使用的机制，以创造价值并管理与使用信息技术相关的风险。

存在各种 IT 治理定义。在商业世界中，重点一直放在管理绩效和创造价值上，而在学术界，重点一直放在“指定决策权和问责制框架以鼓励使用 IT 时的理想行为”。

IT 治理协会的定义是：“……确保组织的 IT 维持和扩展组织的战略和目标的领导力、组织结构和流程。”

AS8015 是澳大利亚信息和通信技术 (ICT) 公司治理标准，将 ICT 公司治理定义为“指导和控制 ICT 当前和未来使用的系统。它涉及评估和指导使用计划ICT 支持组织并监控这种使用以实现计划。它包括在组织内使用 ICT 的战略和政策。”

背景



信息技术治理学科于 1993 年作为公司治理的派生首次出现，主要处理组织战略目标、业务目标和组织内 IT 管理之间的联系。它强调了价值创造和责任对信息和相关技术的使用的重要性，并确立了管理机构的责任，而不是首席信息官或业务管理人员的责任。

信息和技术 (IT) 治理的主要目标是

  • (1) 确保信息和技术的使用产生业务价值，
  • (2) 监督管理层的绩效，以及
  • (3) 降低与使用信息和技术相关的风险。

这可以通过董事会层面的指导来完成，实施一个组织结构，对影响成功实现战略目标的决策制定明确的问责制，并通过在流程中组织活动，将良好实践制度化，流程中的活动具有明确定义的流程结果，可以与组织的战略目标。

继 1980 年代公司治理失败后，许多国家在 1990 年代初期制定了公司治理准则：

  • 特雷德韦委员会赞助组织委员会（美国）
  • 吉百利报告（英国）
  • 国王报告（南非）。

由于这些公司治理努力更好地管理公司资源的杠杆作用，因此特别关注信息和支持良好公司治理的基础技术的作用。人们很快认识到，信息技术不仅是公司治理的推动者，而且作为一种资源，它还是需要更好治理的价值创造者。

澳大利亚于 2005 年 1 月发布了 AS8015 信息通信技术公司治理，并于 2008 年 5 月作为 ISO/IEC 38500 快速通过。[3]

IT 治理流程根据战略强制将 IT 资源和流程与企业目标直接联系起来。 IT 治理的成熟度曲线与 IT 的整体有效性之间存在很强的相关性。

问题



IT 治理经常与 IT 管理、合规性和 IT 控制相混淆。诸如“治理、风险和合规 (GRC)”之类的术语在治理和合规之间建立了联系，从而加剧了这个问题。 IT 治理的主要重点是代表各种利益相关者管理 IT 资源，其排名由组织的管理机构确定。解释 IT 治理的一个简单方法是：利用 IT 资源要实现什么。 IT 管理是关于“规划、组织、指导和控制 IT 资源的使用”（即如何使用），而 IT 治理则是根据治理者给出的方向为利益相关者创造价值。 ISO 38500 通过描述供公司董事使用的模型来帮助阐明 IT 治理。

虽然董事负责这一管理工作，但将此职责委托给管理人员（业务和 IT）并不罕见，他们需要发展必要的能力来实现预期的绩效。虽然管理风险和确保合规性是良好治理的重要组成部分，但主要重点是交付价值和管理绩效（即“治理、价值交付和绩效管理”（GVP））。

框架



有相当多的支持性参考资料可能是实施信息和技术 (IT) 治理的有用指南。他们之中有一些是：

  • AS8015-2005 澳大利亚信息和通信技术公司治理标准。 AS8015 于 2008 年 5 月被采纳为 ISO/IEC 38500
  • ISO/IEC 38500:2015 信息技术企业治理，[4]（非常接近于 AS8015-2005）提供了一个有效的 IT 治理框架，以帮助组织的最高层理解并履行其法律、法规、和有关其组织使用 IT 的道德义务。 ISO/IEC 38500 适用于各种规模的组织，包括公共和私营公司、政府实体和非营利组织。该标准为组织主管在其组织内有效、高效和可接受地使用信息技术 (IT) 提供了指导原则。
  • COBIT 被认为是世界领先的 IT 治理和控制框架。 COBIT 提供了一个组织中常见的 37 个 IT 流程的参考模型。每个流程都与流程输入和输出、关键流程活动、流程目标、绩效度量和成熟度模型一起定义。 ISACA 在 2019 年发布了 COBIT2019，作为“企业 IT 治理和管理的业务框架”。 COBIT2019 整合取代了 COBIT 5，后者本身将 COBIT 4.1、Val IT 和 Risk IT 替换为一个单一的框架，充当与 TOGAF 和 ITIL 一致并可互操作的企业框架。
  • IGPMM- 信息治理流程成熟度模型 [5] 取决于成熟的 22 个流程，这些流程有助于识别和改进信息价值、成本和风险的管理。 CGOC 于 2017 年 3 月更新了 IGPMM。[6]这些流程反映了关键信息利益相关者的需求，包括法律、记录信息管理 (RIM)、隐私和安全、业务线和 IT。每个业务流程的成熟经历四个阶段：
    • 第 1 阶段：临时且不一致
    • 第 2 阶段：孤立和手动
    • 第 3 阶段：孤立、一致和仪表化
    • 第 4 阶段：集成、仪表化和优化

其他框架提供了关于 IT 管理和 IT 治理流程的部分视图：

  • CMM - 能力成熟度模型：专注于软件工程
  • ITIL - 专注于 IT 服务管理
  • ISO/IEC 20000 - 专注于 IT 服务管理
  • ISO/IEC 27001 - 专注于信息安全管理
  • ISO/IEC 27005 - 关注信息安全风险管理
  • ISO/IEC 29148 和 IREB - 关注需求工程
  • ISO/IEC 29119 和 ISTQB - 专注于软件测试

非 IT 特定的使用框架包括：

  • PRINCE2 和 PMBOK - 专注于项目管理
  • ISO 22301 - 关注业务连续性
  • 平衡计分卡 (BSC) - 评估组织在许多不同领域的表现的方法
  • 六西格码——专注于质量保证
  • 开放组架构框架 (TOGAF) - 使业务和 IT 保持一致的方法，从而产生有用的项目和有效的治理



专业认证

 

  • 企业信息技术治理认证 (CGEIT) 是 ISACA 于 2007 年创建的认证。它专为经验丰富的专业人士而设计，他们可以展示 5 年或以上的经验，担任管理或咨询角色，专注于企业级别的 IT 治理和控制。它还需要通过 4 小时的测试，旨在评估申请人对企业 IT 管理的理解。第一次考试于 2008 年 12 月举行。
  • COBIT5 Foundation、COBIT5 Assessor 和 COBIT5 Implementation 是 ISACA 于 2012 年创建的认证。

原文：https://en.wikipedia.org/wiki/Corporate_governance_of_information_techn…

本文：https://jiagoushi.pro/node/1683

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IT研发管理

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【DevOps】建立 DevOps 卓越中心时要避免的陷阱

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随着 DevOps 的采用不断加速，许多领导者都希望建立他们的 DevOps 卓越中心 (CoE)。 CoE 的作用是确保更广泛的公司看到 DevOps 的宝贵优势：创新、效率和降低风险。

随着混合和远程工作的持续趋势，同事之间的知识共享不太可能有机地发生，开发人员将默认使用他们喜欢的流程。组装 CoE 可以帮助应对这些挑战并促进 DevOps 的采用，但您应该避免这五个常见的陷阱。

1. 任务没有明确定义



必须在一开始就定义 CoE 的使命。如果没有对其目的的共同理解，CoE 将难以确定目标并发现自己需要证明其工作的合理性。

定义范围和结构很重要。在范围方面，请考虑以下问题：CoE 是简单地建立有效的方法，还是考虑对整个企业的 DevOps 工具进行彻底改革？ CoE 是否有具体目标，还是会更广泛地推动创新？

至于结构，一些企业专门设立了一个全职 CoE 团队，而另一些企业则聚集了来自不同团队的专家，他们合作改进 DevOps 流程。根据 DORA 关于 DevOps 状况的报告，后一种方法类似于实践社区 (CoP)，与传统 CoE 设置相比，它与 DevOps 成功的相关性更强。因此，我建议您的 CoE 尽可能多地借鉴 CoP 模型。

2. CoE 分离



打破 DevOps 团队之间的孤岛是 CoE 的一个关键目标。具有讽刺意味的是，一些 CoE 变成了一个额外的孤岛，并有可能与公司的其他部分分离。虽然构建 CoE 可以保证拥有一个致力于持续改进 DevOps 流程的团队，但找到一种方法来保持 CoE 与并行团队的集成可能很困难。

您的 CoE 可能会成为创新的瓶颈，通过提倡难以实施的理想化流程来拖慢其他团队的速度。通过让 CoE 继续处理现实世界的项目来避免这种情况，这样他们就可以适应整个公司团队使用的实际 DevOps 流程的细微差别。

3.无双向通信



卓越中心模型是关于点对点知识共享的。 CoE 可以为该模型提供结构和决定性，但需要开放的沟通渠道可供其他团队使用，以便将他们的见解和反馈传递给 CoE。

CoE 应创建正式结构以主动获取洞察力。在我公司提供咨询的一些企业中，CoE 会定期审核整个企业的其他团队。审计确定以下内容：

  • 团队正在使用哪些工具和流程
  • 每个团队维护的环境的利益相关者是谁
  • 团队在 DevOps KPI 方面的表现如何（例如发布节奏和提前期）

此数据可帮助 CoE 确定整个组织的最佳实践，而不仅仅是来自 CoE 本身。通过结合每个团队流程的最佳部分，并形成一致的方法，CoE 得出了一个可以在整个企业中共享的流程，并通过数据驱动的分析来证明其合理性。

4. 不准备管理内部政治



没有团队喜欢改变它使用的工具和流程。那些负责设立 CoE 的人应该准备应对内部政治和变革阻力。

鉴于 CoE 的目的是建立和支持最佳实践，不应允许单个团队的偏好影响决策过程。如果发现他们的工具和流程比其他团队更成功，也不应将其视为一个团队的胜利。

在组建 CoE 时，从整个公司的团队中抽取人员是一个好主意。反映组织构成的 CoE 能够更好地处理转型可能引发的潜在争议。

5. 未能衡量影响并证明投资回报率



与任何其他团队一样，CoE 需要展示 ROI，以帮助关键决策者了解它对业务的贡献。否则，管理层可能会削减 CoE 的预算。

为了支持成熟 DevOps 流程的价值，CoE 应该很好地理解需要跟踪以证明成功的关键指标。例如，CoE 应该能够表明发布正在加速并阐明提高敏捷性的业务价值。他们应该能够强调代码质量正在提高，并计算重构或维护不良代码所避免的成本。 CoE 必须表明其工作的投资回报率如何保证进一步投资。

促进协同创新



高性能 CoE 所需的专业知识通常存在于分散在不同团队中的大型企业中。如果您避免了导致 CoE 表现不佳的陷阱，那么将这些专业知识汇集在一起​​，并让团队负责寻找创新的 DevOps 解决方案，这将是很有价值的。

原文：https://www.informationweek.com/devops/pitfalls-to-avoid-when-setting-u…

本文：https://jiagoushi.pro/node/1679

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Pitfalls to Avoid When Setting Up a DevOps Center of Excellence

【产品管理】产品团队可以从 DevOps 原则中学到什么

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我领导公司的产品团队，并且在我职业生涯的大部分时间里一直担任与产品相关的角色。我也认为自己很幸运，过去的一些角色涉及与开发人员合作并向其销售产品。这有很多原因，但主要的原因之一是它让我在 DevOps 原则和实践方面获得了丰富的经验。现在，作为产品负责人，我开始相信愿意从 DevOps 中借鉴许多想法并将其应用于整个组织的团队会带来巨大的好处。

对于不熟悉的人来说，DevOps 是敏捷方法的延续。敏捷打破了产品和工程之间的壁垒，将软件开发转变为迭代过程，并使跨职能产品开发团队能够快速适应不断变化的市场和客户需求。 DevOps 通过将软件的开发和运营责任分配给相同的团队来扩展此模型。理论是，如果开发人员负责构建和操作软件（而不是将这些职责分配给单独的团队），他们将在功能（构建新功能）和可操作性（稳定性和性能）之间做出正确的权衡。结果是更好的产品质量、更高的速度和更快乐的客户。

虽然并非每个 DevOps 实践都适用于每个功能，但我确定了三个我认为值得更广泛采用的实践，尤其是在产品团队中。这三个 DevOps 原则体现了无可指责的文化、对衡量的坚定信念和主人翁精神。

无罪文化

无可指责的文化不应被误认为是一种随意的、“随遇而安”的精神。相反，在 DevOps 的背景下，它承认操作软件是复杂的，尤其是在快速增长的企业中，您正在突破规模和速度的界限。在这种环境下，错误（事件）就会发生。但是，当他们这样做时，重要的是不要将它们视为失败，而是将其视为学习和改进的机会。只有当相关人员知道他们不会因犯错而受到惩罚时，这种改进才会发生，因此才会对发生的事情持开放态度。于是就有了“无罪”的原则。

这如何应用于产品管理？嗯，大多数数字产品所有者都致力于建立新的用户体验。无论您是在优步并彻底改变当地旅行，还是您是一家通过建立在线订购平台来应对大流行的餐厅，您都不太可能从第一天起就建立完美的体验。使您的体验更好的唯一方法是尝试和学习。它是快速制定假设、测试它们、测量和重复。这一切的关键是创造一种庆祝实验的文化，无论结果是成功还是失败。

为什么庆祝失败的实验很重要？嗯，正如任何参与过实验工作文化的人都知道的那样，失败的实验通常比成功的实验提供更多（或更多）的价值。我仍然对某些结果的反直觉感到震惊。例如，当多个客户经常在他们通过网站“旅程”的某个时间点停滞不前时，以当时出现的链接或弹出框的形式显示有用的信息似乎是合乎逻辑的。事实上，情况往往并非如此。事实证明，工作流程中的（任何类型的）干扰通常会降低转化率。发现这一点——在关键点显示有用的信息可以降低转化率——是实验和数据收集过程的成功。事实上，在无可指责的文化中，每个人都明白成功是因为过去的失败，而不是尽管过去的失败。

那么，实验反模式，即指责文化，是什么样的？在这种情况下，人们不会冒险，因为他们担心负面后果。任由责备文化生根发芽是扼杀创新的最简单方法之一。

指标和测量

成功的 DevOps 流程需要对团队正在运行的系统立即提供反馈。这意味着有关服务正常运行时间、应用程序响应时间、操作负载等的指标。为确保客户获得良好体验，需要测量每次用户交互并立即报告异常情况。

这种对测量的关注对于数字产品所有者来说同样重要。每个新功能或 UI 调整都应该从我们期望它移动的指标的假设开始。数据应该推动我们的路线图决策。并且每次更改都需要具备追踪其影响的能力。在对上述实验的讨论之后，人们可能会说，实验中的一个真正错误是无法衡量实验所产生的影响。如果同时运行多个实验，则团队必须能够区分每个更改的影响。

您在非数据驱动的组织中看到的一种常见反模式是，路线图决策或实验想法主要由 HiPPO（最高薪酬人员意见）决定。此外，在非数据驱动的组织中，开发工作的成功通常是通过在时间轴上启动多少来衡量的，而不是新功能所带来的实际影响。

你建造它，你拥有它

另一个重要的 DevOps 原则是强烈的所有权文化。简单地说，构建功能或服务的团队就是操作代码的团队。如果生产中出现问题，他们会收到通知，并且会修复它。

同样的原则也适用于数字产品所有权。伟大的数字产品所有者将他们的产品或所有权领域视为一项业务——他们负责移动 KPI。他们和他们的扩展团队有权确定路线图的优先级，以产生企业正在寻找的结果。

在数字产品所有者的世界中，“你构建它，你拥有它”的反模式过分强调了新事物。这在绝大多数投资用于新功能（下一个新的闪亮对象）的团队中很明显，并且团队没有时间迭代和改进现有功能。从长远来看，这是一种失败的商业策略。首先，它常常导致产品变得过于复杂。其次，这意味着团队没有从他们发布的功能中获得全部价值，因为他们没有在发布后优化这些功能。这是非常短视的，因为可以通过对现有功能进行小规模迭代来实现最大的影响——例如，即使稍微提高可发现性也可以显着提高采用率。

结论

DevOps 策略的出现是为了优化现代软件的交付和优化，但它们的经验教训是广泛适用的，即使对于可能永远不会编写一行代码的团队也是如此。这些原则通常看起来有悖常理，但庆祝失败的实验、使用数据而不是直觉并投资优化现有产品将确保您为客户提供最佳体验并为您的业务提供最佳结果。

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What Product Teams Can Learn from DevOps Principles

【工程能力】构建工程能力矩阵的7个步骤

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每个工程师都应该有一条清晰的成长道路，这样他们才能理解、规划和执行有意义的职业发展。为这种增长提供一个框架（我们称之为能力矩阵，也称为职业阶梯或职业发展阶梯）是一项重要的工作，也是任何想要培养和发展员工的组织的责任。早在2018年初，我们有32名开发人员，并计划全年翻番，我们已经有了一个能力矩阵，但它已经过时了。它关注的是我们的初级水平，达到了一些开发人员已经达到的水平。它也与我们组织所重视的技能不一致，这意味着在实践中，我们经常忽视它。是时候重新设计了。

建立一个新的能力矩阵是一个学习过程，也是一个漫长的过程，大约需要八个月才能完成。一路上，我们发现了我们重视的东西，以及建立职业阶梯的关键步骤是什么（哪些步骤是浪费的）。虽然每个矩阵都是不同的，并且会反映出编写矩阵的组织的价值观，但制定简洁的职业阶梯来指导团队的过程是一致的。

当我们在12月发布新的工程能力矩阵时，我们收到了许多团队的电子邮件，称他们正在使用类似的系统。由于这些反馈，我想分享我们所经历的步骤，以及我们学到的经验教训，以帮助团队以比从头开始解决问题更少的浪费和更短的时间达成富有成效的结论。

如果你想为你的员工和报告提供一条清晰、一致、明确的公司发展道路，那么这篇博文就是为你准备的。

Matrix

 

第一步：把这个人放在第一位

回顾过去，这是我们漫长的重新设计过程中最大的因素。最初，我把这个项目作为我的许多辅助项目之一。我唯一要奉献给黑客帝国的时间是清晨、深夜和周末。这对我来说是一个充满激情的项目，我喜欢在上面工作，但我无法给予它所需要的照顾。

当我们的新工程总监莉娜·莱因哈德加入时，她将此作为她的第一个大项目。此后，我们密切合作，但她现在“拥有”了它，这一事实立即让我明白，我有限的可用性在多大程度上阻碍了这个项目。如果我在空闲时间继续驾驶它，我不知道我们是否会看到它在2018年完工。

如果你要承担这个项目，把它作为他们的第一份工作，给予它应有的关注。

第二步：就你正在建设的东西达成一致

在所有利益相关者对你的目标达成一致之前，每一次实施的尝试都会停滞。

能力矩阵是设定文化基调和方向的强大工具，因此在设计矩阵时，你会有很多有影响力的选择。每一个都有后果，只有团队团结一致，你才能度过难关。我们反复遇到的一个问题是：这是对现状的编纂，还是对未来的憧憬？（我们花了大约一半的时间才明确同意这是两者的结合。）

达成一致的另一个关键点是：谁会受到影响？在我们的案例中，这个问题取决于我们的新矩阵是否会影响我们的现场可靠性工程师（我们决定会）。也许你正在为整个公司建立一个矩阵，或者你正在为你的前端开发团队建立一个矩阵。受影响角色的广度将极大地改变你选择编纂的能力，以及你需要使用的抽象级别。所以问这些问题，并得到明确的同意。

最后，我们需要就矩阵的目标达成一致。我们决定主要目标是与CircleCI的个别工程师一起进行绩效评估和增长规划。第二，我们想用它来影响我们的招聘流程，并与外部沟通作为一名不同级别的工程师意味着什么。了解潜在用途以及这些用途的优先级，可以指导某些决策。

第三步：以你的价值观为指导

对我来说，这是整个过程中最有趣的部分。这是你坐下来讨论“什么对我们重要？”我们从优秀的人力资源总监戴维·曼那里得到了一些帮助，他带来了记录卡，详细列出了约100种作为专业人士有价值的行为特征。这些都不是特定于工程的，从沟通到政治意识不等。我们还利用其他公开的能力矩阵，对未来可能出现的情况进行了设想。

作为一个团队，我们也喜欢提出自己的价值观。在我脑海中最突出的是经济思维，管理团队一直在讨论经济思维是区分优秀开发人员和优秀开发人员的关键技能之一。我们没有从任何人力资源悬崖笔记或其他我们参考的矩阵中借用这种能力，但从一开始，我们就知道这是一个关键的能力，我们会在最后的削减。

远大的起点，远大的梦想！最好在前面撒一张大网，然后合并并剪掉。

一旦你有了一个列表，做几次传球来合并类似的能力是一个好主意，因为这将节省你以后的时间。例如，我们融合了实用主义和经济思维，因为我们意识到这些能力的表现导致了相同的行为。

第4步：定义你的等级

在你开始实际填写内容之前，最好先定义矩阵的x轴：标题和责任方面的增长。在CircleCI，我们已经有了想要使用的现有头衔（E1/助理软件工程师到E6/首席软件工程师）。然后，我们明确同意每个标题的一般责任。

我们将其分为两类，都专注于个人贡献者：E1、E2和E3专注于掌握软件工程技能并成为高效集成电路。E4、E5和E6专注于利用这些技能在越来越多的人群中扩大影响力和创造影响力。一旦我们有了这个高层次的指导，我们就将其进一步分解，为每个执行级别分配范围。在开始创建内容之前，我们有以下指导原则：

  • E1-E3：工程执行
  • E1：任务内
  • E2：项目内
  • E3：团队内部
  • E4-E6：利用技能扩大规模并产生杠杆效应
  • E4：给团队
  • E5：到一组相关团队
  • E6：致工程部

当然，这些是指导方针，而不是规则。例如，我们期望E4、E5和E6以不同的频率为组织实践和流程做出贡献。与所有人类追求一样，职业发展在实践中比理论上更混乱。然而，通过预先设定明确的指导方针，你可以使低阻力路径变得容易，并将时间集中在那些更难、更混乱的地方。

第5步：创建内容

这一步肯定是最费力的。然而，如果您已经遵循了步骤1-4，这将使您的这一步比我们的容易得多。在整个过程中，我多次尝试处理这一步骤，但如果没有正确的框架来塑造我的方法，我常常感到漫无目的和分散。一旦框架就位，填写内容就变得简单多了。

考虑到这一步的内容，我将把它进一步分解为几个子步骤。按照这个顺序应该尽量减少任何浪费的工作。

  • 为所有能力定义一个级别
  • 寻找合并能力的机会
  • 填写其余的等级
  • 字匠

步骤5.1：为所有能力定义单一级别

我强烈建议的第一步是为所有能力定义一个级别，比如高级软件工程师。与其试图对E2和E3之间的细微差异进行措辞，不如通过定义单个级别来具体化每个能力的含义，这是一个非常有启发性和一致性的过程。

我们的做法略有不同，我们定义了两个板块：E3（顶级个人贡献者）和E4（规模和杠杆的第一位）。考虑到我们在执行和扩展方面的分岔方法，这让我们更好地了解了在CircleCI开发人员职业生涯中的关键一步是什么样的增长。

5.2.寻找合并能力的机会

当你为每一项能力定义一个层次时，一件令人惊讶的事情就会发生：你会意识到一些价值观指向相同的行为。这是一个合并的机会！

在定义了单一级别之后，我们注意到我们有两个非常相似的模块：自启动和交付责任。尽管这些能力看起来有所不同，但我们编纂的行为非常相似，我们将它们合并为一个整体：可靠性和交付责任。

早些时候，我们达成了明确的协议，即我们希望我们的矩阵是对CircleCI开发人员的增长情况的一个全面的定义，同时也尽可能简单。最终，我们获得了27项能力。然而，当我们开始5.1时，我们有将近50个。定义每个人的行为向我们展示了我们有机会巩固的地方。

第5.3步：填写其余的等级& wordsmith

现在你知道你的矩阵中有你想要的行为和能力，是时候填写其余的单元格了！这一步需要做很多工作，但这是一个重要的步骤，因为它是矩阵的核心。

在这一步中，最好是开始编造文字。当你在痛苦地定义将经济思维扩展到一个团队与多个团队意味着什么的本质细节时，最好是对你使用的语言是否正确传达了意图持批评态度。在此之前，我强烈建议不要使用文字处理，但这将是重新审视您在第一次使用中定义的瓷砖的好时机。

步骤5.4：抛光和一致性

毫无疑问，在你定义每个瓷砖的过程中，你会学到一些你想要应用到你已经定义的瓷砖上的东西。大约在过程的一半，莉娜和我发现我们用“经常”和“通常”来表示相同的事情，大约是50/50。由于一致性是我们的一大重点，我们决定“通常”，并把它放在一个众所周知的停车场，以便以后申请。

我建议采用类似的方法。当你找到机会进行润色时（比如用“通常”替换所有出现的“经常”），把它们写下来，并将其作为你的待办事项清单，最后通过。这样一来，如果你学到的知识相互矛盾，你就可以在应用之前解决这些冲突，最大限度地减少流失，确保更大的一致性。

第6步：让受影响的人参与进来

太好了，你有一个能力矩阵，你完成了！事实上，不完全是这样。对我们来说，莉娜和我坐下来，写下一系列的价值观和行为，让我们的工程副总裁签字，然后作为最终结果向全世界展示的想法是一个可笑的提议。这将影响我们的文化、我们的招聘，最重要的是，影响我们所共事的所有人以及我们所关心的那些人的职业发展。在设计矩阵的几个月里，我们一直在测试矩阵的不同版本和方面，但现在是时候真正对其进行测试了。完成第一关后，我们开始收集反馈。

Lena以焦点小组的形式组织了一次出色的反馈会议，由各个级别、经理和人力资源的个人贡献者组成，包括异步和同步部分。收集反馈的方法有很多，比如让不同部分的个人贡献者与他们的经理一起完成模拟自我评估。不管你怎么做，重要的是确保你能从受影响的人那里收集反馈。

我们收到的反馈非常有价值，原因有两个：它提出了一些好问题，这让我们调整了矩阵，从而传达了我们的意图。这一过程还确保了我们将组织的价值观编纂成法典，而不仅仅是少数管理者，并且价值进步代表了我们的工程师如何看待他们的职业发展。这一步对于建立信心非常重要，因为我们开发的产品代表了我们想要的，并且会受到欢迎。

第七步：发货！

这是最好的一步——发货！你有一个经过文字编辑、压力测试的成品，并且得到了组织中受尊敬的个人的认可。然而，即使你遵循了一个彻底的过程，它也永远不会完美。当人们开始使用和测试你创造的东西时，他们会发现轻微的不一致和改进的机会。现在就准备好接受反馈，并持续进行。

既然你有了矩阵，你应该建立两种机制：一种收集反馈的方法，一种解决反馈的商定时间表。不断重复你的能力矩阵将是一个坏主意，因为这意味着在你的组织中不断移动职业发展的目标岗位。然而，假装它是完美的，永远不会改变是鲁莽和不现实的。

我们已经开发了一种收集反馈的机制（剧透警报：这是一个谷歌文档），并将在六个月后重新访问矩阵，以解决我们所学到的问题。这提供了一个重要的稳定性水平，同时也允许随着时间的推移进行迭代和进化。我建议你提供一个机制来实现同样的目标。

恭喜你的新能力矩阵！希望这本指南能让这个过程比我们更快、更容易。

原文：https://circleci.com/blog/7-steps-to-building-an-engineering-competency…

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【IT管理】减少和重新构想：CIO 如何转变 IT 支出

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降低运营流程中的低效率不仅是财务上的当务之急，也是增加价值和推动业务转型的机会。

减少即使在当今以增长和转型为重点的战略世界中，许多高管仍然听到这个词。然而，当关注效率和优化时，“减少”可能是首席信息官转型武库中的一个强大工具。裁员是我之前在《首席信息官：新公司摇滚明星》中讨论的五个“R”之一。它的重点是需要减少运营和工程过程中的浪费和低效率，并不断努力“以更少的成本生产更多的产品”，同时优化支出，而不是简单地削减支出。

这是关键——也是首席信息官应该为减少开支的机会而感到振奋的原因——因为这实际上是为了更好、更明智地支出，同时增加现有投资的价值，推动创新和业务转型。它需要创造力和敏捷性——以及新鲜的思维。

但他们将如何做到这一点？通过重新规划（而不是削减）成本。作为一个基本问题，首席信息官们应该关注在云计算优先的运营模式中以及通过五个R中的另一个——重新培训员工——可以发现的效率。在2019冠状病毒疾病的世界中，这两个步骤现在是一个重要的问题，因为它们不仅降低了成本，而且帮助组织满足数字化改造的全部潜力。

正如埃森哲（Accenture）在一份报告《不确定世界中的IT力量》中所讨论的那样，首席信息官的融资议程现在包括一长串优先事项：为客户、员工和其他利益相关者投资数字体验；投资远程劳动力工具；加强安全基础设施；除了上面提到的两个基本动作——云计算优先和重新杀戮。在调查这些支出时，首席信息官必须调整支出，为推动长期增长的IT能力再投资创造空间，轮换IT成本基础以释放资金。

减少即使在当今以增长和转型为重点的战略世界中，许多高管仍然听到这个词。然而，当关注效率和优化时，“减少”可能是首席信息官转型武库中的一个强大工具。裁员是我之前在《首席信息官：新公司摇滚明星》中讨论的五个“R”之一。它的重点是需要减少运营和工程过程中的浪费和低效率，并不断努力“以更少的成本生产更多的产品”，同时优化支出，而不是简单地削减支出。

这是关键——也是首席信息官应该为减少开支的机会而感到振奋的原因——因为这实际上是为了更好、更明智地支出，同时增加现有投资的价值，推动创新和业务转型。它需要创造力和敏捷性——以及新鲜的思维。

但他们将如何做到这一点？通过重新规划（而不是削减）成本。作为一个基本问题，首席信息官们应该关注在云计算优先的运营模式中以及通过五个R中的另一个——重新培训员工——可以发现的效率。在2019冠状病毒疾病的世界中，这两个步骤现在是一个重要的问题，因为它们不仅降低了成本，而且帮助组织满足数字化改造的全部潜力。

正如埃森哲（Accenture）在一份报告《不确定世界中的IT力量》中所讨论的那样，首席信息官的融资议程现在包括一长串优先事项：为客户、员工和其他利益相关者投资数字体验；投资远程劳动力工具；加强安全基础设施；除了上面提到的两个基本动作——云计算优先和重新杀戮。在调查这些支出时，首席信息官必须调整支出，为推动长期增长的IT能力再投资创造空间，轮换IT成本基础以释放资金。

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Reduce and Reimagine: How CIOs Can Transform IT Spend

IT运营管理

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【IT运营管理】7 个最重要的 IT 指标

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随着 IT 指标的数量成倍增加，将关键指标归零很重要，因为这些指标可提供对基本企业功能的一目了然的洞察力。

指标是必不可少的工具，可帮助 IT 领导者将团队和资源集中在重要的核心业务领域，例如转型和运营。 然而，尽管指标非常有用，但如果使用不当，也会很危险。 例如，很容易依赖错误的指标来跟踪特定操作，这个错误可能导致不准确或误导性的结果。 使事情复杂化的是不断涌现的新指标，其中许多指标尚未证明其长期价值。

对于 CIO 组装企业领导者可以用来收集 IT 对转型和运营的影响的分析包来说，指标极简主义是关键。 避免混乱和混乱，而是专注于一组核心的基本指标，这些指标提供对关键问题和挑战的清晰洞察。 虽然可以随着时间的推移添加其他分析工具来增强和阐明重要趋势，但最好从几个基本工具开始。

以下是每个 CIO 分析工具包中应该有的七个基本指标。

1、投资回报



多年来，投资回报率 (ROI) 仍然是与转型相关的核心指标。 “转型就是以不同的方式开展业务并创造价值，”德勤咨询公司董事总经理兼美国首席信息官计划和技术战略负责人 Lou DiLorenzo 说。除了提供对价值的洞察之外，如果执行得当，投资回报率将突出业务和 IT 之间的共同所有权，这是实现转型所必需的。

DiLorenzo 警告说，项目投资回报率永远不应由一个在真空中工作的 IT 项目经理来定义。规划应该始终是共同努力的结果。在这种安排下，业务用户拥有分子——本质上是转型项目启动的原因——以增加销量、通过定价优化利润等等。与此同时，IT 拥有分母——按时、按预算和高质量交付工作的成本。

DiLorenzo 说：“每一方都需要履行他们的义务，使项目取得成功，积累大量成功的、创造价值的项目将有助于企业转型。”

2. 交付的商业价值



与 ROI 密切相关的是交付的业务价值。 “这是与业务最相关的指标，它有助于证明 IT 组织推动转型计划所需的投资是合理的，”IT 咨询公司 Capgemini Americas 的应用程序管理服务中心副总裁兼负责人 Sameer Bhagwat 说卓越。

特定的 IT 转型项目经常与整体企业数字化转型计划相关联。但是这些项目的成功仍然可以通过项目成本的传统指标来衡量——实施时间表、交付的功能等等。 “衡量成功的真正标准是交付的商业价值，”Bhagwat 说。

根据 Bhagwat 的说法，将 IT 转型与业务收益直接联系起来的能力将促进业务和 IT 领导者之间的更大协作。 “它还可以对转型计划进行更好的治理，因为为业务带来更高价值的计划得到优先考虑。”

Bhagwat 说，商业利益可以从三个方面量化——收入提高、成本降低或营运资金提高。 “这可以轻松比较各种计划，以确定那些能够带来最大转型收益的计划，”他说。 “量化 IT 计划的预期业务价值迫使 IT 团队更好地了解他们正在实施的转型计划的含义和影响。”

3. 在线申请可用性



卡内基梅隆大学泰珀商学院商业技术助理教授 Yan Huang 表示，衡量在线应用程序的可用性为评估 IT 运营绩效提供了一种简单、客观的方法。 “例如，它可以通过跟踪应用程序正常运行的时间百分比以及交付请求服务所需时间的平均/差异来衡量，”她说。

Huang 解释说，面向内部的应用程序的可用性和效率会显着影响员工的生产力，而面向外部的应用程序的可用性和效率会极大地影响外部利益相关者，特别是客户体验、满意度和保留率。 “所有……都将对组织的底线产生重大影响，”她指出。 “该指标对组织检测和解决运营问题以及确定需要改进的领域非常有帮助。”

4. IT 和业务团队的参与



技术咨询公司 SPR 的首席技术官 Matt Mead 认为，IT 和业务团队的参与度是衡量转型成功的有力指标。 “我们知道团队通过形成、冲击、规范和执行来体验心理发展，”他说。 “我们也知道，通常为组织转型而创建的联合业务和技术团队需要时间来凝聚并进入最佳状态。”

Mead 指出，他经常看到客户未能分配足够的时间让变革性变革落实到位。相反，参与度低的 IT 和业务项目负责人宣布成功并过早地进入下一个转型阶段。

“最好的衡量标准，尤其是在转型的第一年，是衡量所有团队业务和 IT 团队成员的参与程度，”他建议道。 “如果参与度很高，你就有了成功的基础，”米德说。 “如果参与度低，你的转型就有缺陷，很可能会失败。”

5. 客户体验质量



虽然数字化转型计划可能包括各种目标，例如提高生产力、扩大市场份额或优化运营成本，但成功最终由一件事定义：客户对企业品牌、产品或服务的感受如何，说数字工程专业服务公司 Infostretch 的客户成功总监 Milind Damle。 “如果您的数字化转型计划不能提高客户体验的质量，那么它们对于实现持续的收入增长真的有意义吗？”他问。

Damle 指出，多年来的大量报告发现，客户在做出品牌决策时将体验置于价格之上。 “这使得客户体验成为衡量任何转型计划成功与否的最重要指标，”他说。

6. 采用和质量



拼车和送货车辆保险提供商 Buckle 的首席信息官 Adam Landau 声称，通过提供对现实世界产品或服务接受度的深入了解，采用是一项重要的转型指标。 “当您衡量单个功能的采用率时，您可以开始了解哪些功能最有价值，”他说。 “使用这些数据可以清楚地表明应该在哪里进行额外投资。”

Landau 指出，确定并了解高采用率的特定领域非常重要。 “这可能是提供的功能、易用性，甚至是其他东西，”他说。 “然后，应将这些信息应用于采用率较低的功能，以便对其进行重构以提高采用率。”

Landau 将质量视为衡量运营的最重要 IT 指标。他解释说，质量低劣的组织往往员工和客户参与度低得多，生产力也会下降。当组织交付质量较低的产品时，他们通常会浪费宝贵的时间和资源来解决问题。

7. 技术债务指数



即使是最有希望的转型计划，过多的技术债务也会造成致命的损害。数字战略和解决方案合伙人 Shafqat Azim 表示，当一个项目被匆忙开发和部署时，质量往往会受到影响，并且不可避免地必须重新审视该项目，以修复兼容性问题、安全漏洞、性能问题以及各种其他耗费预算的难题在技​​术研究和咨询公司 ISG。 Azim 认为，技术债务是成功实现敏捷性和转型的最大障碍。 “作为运营的一部分，积极管理技术债务可确保组织可以在需要时根据需要进行转型，”他说。

Azim 建议使用技术债务指数来衡量和跟踪支出。 “在战略层面，最重要的指标是分配给转型的总体技术预算的百分比，”他说。 “必须衡量分配给三个领域的技术预算百分比：运营业务、实现增量创新和实现颠覆性创新。”他补充说，在战术层面上，衡量转换吞吐量和转换速度至关重要。

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7 IT metrics that matter most

【IT运营管理】企业架构和框架-TOGAF、ITIL、COBIT、PMBOK

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企业架构（EA）是“一种定义良好的实践，用于执行企业分析、设计、规划和实施，始终使用整体方法，以成功地开发和执行战略。企业体系结构应用体系结构原则和实践来指导组织完成执行其战略所需的业务、信息、流程和技术更改。这些实践利用企业的各个方面来识别、激励和实现这些变化

“企业架构（Enterprise architecture，EA）是一门通过识别和分析朝着期望的业务愿景和结果执行的变更，主动、全面地领导企业应对破坏性力量的学科。EA通过向业务和IT领导者提供针对政策和项目调整的签名建议来实现价值，从而实现利用相关业务中断的目标业务成果。”—Gartner。

企业架构的目的是在整个企业中优化流程（手动和自动）的碎片化遗留，使之成为一个对变化作出响应并支持业务战略交付的集成环境。

体系结构域：

参考开放组架构框架和Zachman；架构域基于四个相关的专业领域列出如下

  • 业务架构：定义组织的业务策略、治理、组织和关键业务流程
  • 应用架构：它为要部署的各个系统、应用程序系统之间的交互以及它们与组织核心业务流程的关系提供了蓝图，服务框架将作为集成的业务功能公开
  • 数据架构：描述组织的逻辑和物理数据资产以及相关数据管理资源的结构
  • 技术架构：描述支持核心任务关键型应用程序部署所需的硬件、软件和网络基础结构

企业架构的优势

良好的企业架构所带来的优势带来了重要的商业利益，这些利益在公司或组织的净利润或亏损中清晰可见：

  • 更有效的商业运作
  • 降低企业运营成本
  • 更灵活的组织
  • 跨组织共享业务能力
  • 降低变更管理成本
  • 更灵活的劳动力
  • 提高业务生产力
  • 更高效的IT运营：
  • 降低软件开发、支持和维护成本
  • 提高了应用程序的可移植性
  • 提高互操作性，简化系统和网络管理
  • 提高了解决关键企业范围问题（如安全性）的能力
  • 更容易升级和交换系统组件
  • 提高现有投资回报，降低未来投资风险：
  • 降低业务和IT的复杂性
  • 现有业务和IT基础设施的最大投资回报
  • 制造、购买或外包源业务和IT解决方案的灵活性
  • 降低新投资的总体风险及其拥有成本
  • 更快、更简单、更便宜的采购：
  • 采购决策更简单，因为管理采购的信息可以在一个连贯的计划中随时获得
  • 采购过程更快-在不牺牲体系结构一致性的情况下最大限度地提高采购速度和灵活性
  • 采购异构、多供应商开放系统的能力
  • 获得更多经济能力的能力

企业架构的需求

  • 一致性：体系结构将战略与运营和业务需求与IT供应一致，确保变更与战略和目标一致
  • 洞察：体系结构提供了对组织、信息系统和技术的当前和期望状态的洞察
  • 质量：体系结构提高了单个解决方案的质量，简化了它们的开发和维护，延长了它们的生命周期

流程链和框架

让我们将TOGAF作为流程链的基础，以及它与其他已知框架（如COBIT、ITIL和PMBOK）的关系，以了解它们是如何相互集成的；它们从哪里开始，到哪里结束。上述框架（TOGAF、COBIT、ITIL、PMBOK）之间的关系如下

COBIT和TOGAF

  • COBIT涵盖了TOGAF的大部分活动
  • 仅在较高层次上描述它们
  • 对活动和可交付成果提供稍微不同的视图
  • 仅涵盖IT视角；企业架构还包括业务视角
  • COBIT向TOGAF活动添加信息
  • 将它们与通用的IT相关目标和相应的度量标准相关联
  • 添加特定于体系结构的过程目标和伴随的度量
  • 以RACI图表的形式添加TOGAF活动的职责
  • COBIT通过将架构过程与所有其他IT过程关联，将TOGAF置于上下文中

PMBOK和TOGAF

  • 两个框架都为项目管理提供了活动、实践和可交付成果
  • PMBOK可用于管理架构（architecture）项目
  • TOGAF可以用作轻量级项目管理框架（不推荐）
  • 用TOGAF构建的架构应该驱动项目的定义
  • 为项目提供基本要求
  • 为项目提供一个范围，使用架构的一部分模型来表示
  • 应检查项目交付物是否符合TOGAF构建的体系结构

ITIL和TOGAF

  • ITIL可以看作是IT服务管理的体系结构
  • 两个框架都为设计提供了指导
  • TOGAF描述企业架构级别的设计
  • ITIL描述了解决方案（架构）级别的设计
  • 使用TOGAF开发的体系结构需要来自ITIL进程的输入，也需要为ITIL进程提供输入
  • 支持ITIL和TOGAF的存储库是相互关联的，应该相互构建

新技术已经出现，帮助EA实践者利用业务架构来指导投资和执行决策，包括业务能力模型、业务画布、生态系统建模、旅程图和人物角色建模。本次网络研讨会探讨了数字商务时代当前的业务架构趋势。

 

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本文地址
https://architect.pub/enterprise-architecture-frameworks-togaf-itil-cobit-pmbok
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Enterprise Architecture & Frameworks -TOGAF, ITIL, COBIT, PMBOK

【IT运营管理】结合COBIT 5和ITIL的经验教训

Chinese, Simplified

在一家金融技术（fintech）机构任职，提供了与COBIT 5合作的全新第一手经验。尽管在涉及COBIT 5的治理、风险和合规（GRC）项目方面有超过7年的经验，但这一参与不仅是从业者在COBIT 5下启动项目的第一次机会，而且是探索如何将其与其他框架结合起来，提供全面的、业务驱动的技术治理解决方案。信息技术基础设施库（ITIL）和COBIT5将用于这项工作。本质上，ITIL是一个框架，旨在标准化企业内IT服务的选择、规划、交付和维护。目标是提高效率和实现可预测的服务提供。

这一特定的金融技术风险管理项目有三个主要目标：

  1. 确定组织内的所有技术职能。
  2. 将所有功能映射到ITILv3流程并开发相应的正式策略。
  3. 从COBIT5的过程实践和活动中为每个功能绘制控制目标。

以下是在结合ITIL和COBIT5的最佳实践过程中获得的4个重要经验教训。

COBIT 5还是ITIL？都是！

由于这两个框架是由不同的组织设计的，并且服务于不同的目的，人们可能会认为它们并不重叠。然而，这是一个错误的假设。在金融科技参与过程中，研究和学习表明，这两个框架相辅相成。由于COBIT有助于确定它应该做什么，ITIL规定了如何在IT权限内最大限度地利用资源。尽管框架不同，但它们确实有多个接触点（例如，从COBIT 5域构建、获取和实现[BAI]，process BAI06 Manage Changes近似等于ITIL Change Management；process BAI10 Manage Configuration近似等于ITIL Configuration Management）。

通过遵循COBIT 5使能器提供的实现指导，很容易理解cobit5如何通过将it优先级与支持整个企业目标的it相关目标相关联来帮助定义适当的it投资、战略、设计、实现和管理。COBIT5目标级联有助于使IT相关目标和企业目标保持一致，并相应地帮助优化IT流程并确定其优先级（图1）。在fintech企业中，COBIT 5目标级联向利益相关者展示了如何在应用ITIL v3流程时确定重点领域的优先级，以及如何确定一个运行良好的企业所需的流程数量和成熟度级别。

基于COBIT 5目标级联，与IT相关的优先目标可能是01 IT和业务战略的一致性；04管理IT相关的业务风险；07根据业务需求提供IT服务；08充分利用应用程序、信息和技术解决方案；09 IT敏捷性；010信息处理的安全性，基础设施和应用程序；012通过将应用程序和技术集成到业务流程中来实现和支持业务流程；以及016名胜任且积极的业务和IT人员，如图1所示。

基于与IT相关的目标，fintech enterprise得出结论，某些COBIT 5流程允许有效界定ITIL v3服务管理流程定义的范围，以有效交付IT服务。

相关的管理流程包括评估、指导和监控（EDM）EDM01、EDM02、EDM03。优先级管理流程包括对齐、计划和组织（APO）APO12管理风险和APO13管理安全（图2），它们映射到ITIL v3服务设计中的信息安全管理。

关注共同目标

尽管COBIT 5和ITIL在某些方面重叠，并且两者都负责确保IT支持业务，但是框架并不共享相同的焦点。ITIL的主要关注点是IT服务策略和管理，而COBIT5的主要关注点是通过应用图3所示的COBIT5原则对IT进行端到端的企业治理。

Figure 3

ITIL指南的重点是IT以及如何管理IT以提供价值

COBIT5覆盖整个企业，确保实现治理，确保利益相关者的价值，并使用治理和管理IT的整体方法。这是通过策略、流程、人员、信息、文化和组织结构、服务和应用程序来实现的，这些都是在单一的总体框架下实现和集成的，以便于集成和定制。ITIL完全专注于IT以及如何管理IT以提供价值。

指导而非实施指南

尽管COBIT 5和ITIL都提供了组织应该如何实现它的详细过程、能力和性能指导，但这两个框架都没有为实现提供精确的蓝图。这是通过设计每个组织被留下来设计一个适合其自身独特需求、环境和优先级的解决方案。这种开放性和灵活性确保了框架适用于所有大小、商业、非营利、政府或跨国组织。所有人都可以从指导意见中得出结论，并可以根据行业公认的标准制定自己的实施计划。框架的这种固有的、普遍的质量进一步鼓励各组织选择对其组织很重要的过程，而不必担心过于规定性的实施步骤。正如《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）所总结的，这种灵活性使企业能够克服对失败的第一恐惧。根据哈佛大学的研究，消除非必要的过程鼓励改变和采用最佳做法

结论

虽然本文中的经验教训自然地伴随着正在执行的角色而来，但结论是一个普遍的观察，即一个组织不必遵守COBIT 5的所有过程。目标应该是根据组织的要求从框架中得出参考和推论，而不是强迫实现向更好的风险态势迈进一步。

原文：https://www.isaca.org/resources/news-and-trends/newsletters/cobit-focus/2019/lessons-learned-while-combining-cobit-5-and-itil

本文：http://jiagoushi.pro/node/946

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Lessons Learned While Combining COBIT 5 and ITIL

【供应商管理】评估第三方数据和供应商时的关键注意事项

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第三方数据——或者从外部来源获取而非内部创建的数据——可以是任何数据和分析基础设施的关键组成部分。第三方数据可用于各种供应商和行业，用于优化业务流程和分析见解。

在许多情况下，第三方数据定义了支持跨多个业务和流程的复杂价值链运营所需的标准和治理政策。

鉴于其普遍性和实用性，许多企业的运营高度依赖于从其他实体获取的数据。这意味着对第三方数据的高效管理可以成为做得好的公司的竞争优势。

本文探讨了第三方数据的一些常见用例（不可知行业），以及吸引第三方信息提供者的一些关键注意事项。

第三方数据的一些常见用例

第三方数据被各个行业和公司的业务部门以及数据和分析团队广泛使用。虽然这里列出的单个业务或行业特定用例太多了，但有几个共同的主题涵盖了业务和IT用途。

数据丰富

公司根本不可能全面了解其客户、产品、员工或任何其他关键业务领域。否则，对这些关键实体的深入了解将仅限于公司与它们的第一方互动。

然而，第三方数据对于丰富或增加内部来源的数据非常有用，否则任何一家公司都无法单独获取这些数据。这里的例子有很多，但包括客户人口统计、行为数据、信贷或风险数据或地理空间数据。

数据采集

公司可能需要全新市场的数据，或者深入了解目前不运营的领域。这可能包括有助于量化新产品或市场机会的竞争情报或政府数据集。

AI训练数据

越来越多的趋势将是公司获取第三方数据来帮助训练或调整人工智能模型。对于缺乏开发更强大的人工智能模型所需的大量和多样性的中小型公司来说，情况尤其如此。

这种对小公司访问人工智能培训数据需求的关注可能会导致建立自愿共享数据的公司联盟，使他们能够更有效地与访问更强大数据集的大公司合作。

“预掌握”数据，包括参考数据

从专门确保数据符合特定治理政策（包括质量标准）的公司获取数据意味着公司可以避免使数据符合目的所需的所有脏活累活。这也意味着，在复杂价值链或业务流程的高效运营需要跨业务实体共享数据的情况下，他们可以从更大的互操作性中受益。

这里的一个很好的例子是国际标准组织（ISO）等标准机构产生的数据，该组织定义了全球公司和消费者广泛使用的数据的国际质量和治理标准。

数据质量和验证

对于许多公司来说，支付供应商验证和验证数据的费用可能比雇佣一小部分数据管理员单独管理这一过程更具成本效益。

与第三方数据供应商合作时的关键注意事项

第三方数据由外部实体提供。这意味着与数据提供商建立稳固的关系和运营协议（通常以合同或许可协议的形式）对任何第三方数据计划的成功至关重要。以下是一些关键考虑因素。

供应商或来源

供应商是否可信？他们是否愿意分享他们如何获取和管理数据的流程？他们是否已经运营了很长时间，是否愿意提供客户参考？他们会支持某种形式的概念验证（POC）并允许访问测试数据集吗？

用于创建或获取数据的治理策略

这尤其适用于数据质量和沿袭。供应商应用一致的治理策略并不意味着他们的治理策略与使用数据的公司的治理策略一致。

提前了解供应商政策和第三方数据消费者政策之间的任何差距，对于操作这些数据并从中获得价值的能力至关重要。供应商是否愿意为他们提供的数据提供字典和支持定义？

基线数据质量

数据消费者如何知道他们所获取的数据的质量适合特定的商业目的？供应商是否会对数据的质量做出任何保证？如果是，他们是否愿意分享用于评估质量的流程？

数据访问和集成

供应商是否支持行业标准API，数据是否可以实时访问？从供应商那里提取数据并将其加载到外部系统有多容易？是否需要进行大量工作来规范第三方数据，使其符合其消费地的结构和体系结构？

匹配

如果一家公司正在使用第三方数据来扩充或丰富其现有的数据（例如，关于客户或产品的数据），那么将如何将所丰富的数据与第三方的数据相匹配？如果一家公司将客户称为“Acme股份有限公司”，而供应商指的是与“Acme LLC”相同的业务，如何确定这些实体是否相同，数据管理员需要多久手动审查一次记录？

成本和ROI

第三方数据可能很昂贵。是否有明确的商业案例来证明获取这些数据的合理性？业务案例是否考虑了访问数据、规范数据并使其符合现有定义和治理标准所需的所有工作？

隐私、数据安全和其他法律或监管要求

供应商是否保证其提供的数据来源符合任何法律或监管要求？供应商有哪些流程来确保数据在未来继续符合这些法规？

许可模式和限制

消费企业会“拥有”从供应商那里获得的数据，还是只是被出租？如果是后者，如果供应商要求终止协议，消费公司是否准备清除其系统中的数据？

为关键业务流程中使用的数据签署租赁协议会有效地将给定的公司与该供应商（或类似的供应商）永久绑定吗？许可数据的使用有哪些限制，使用这些数据的公司将如何确保遵守这些限制？

数据更新和更改控制

第三方数据的使用是一次性的吗（比如购买营销列表），还是会定期更新数据？如果期望定期更新，该过程是如何工作的，时间间隔是多少？

当有更新时，供应商是否只提供新数据，还是需要更新和重新加载整个数据集？如果数据以前已经集成到业务流程中，并且供应商对其进行了更改，那么现有的治理和运营流程是否允许轻松更新数据？

如果数据发生了变化，这会对使用数据的任何业务流程产生负面影响吗？

供应商管理

谁将在内部负责管理与提供第三方数据的供应商的关系？售后支持模式是什么？是否有一个既定的流程来处理发现数据存在问题或差异的情况？是否针对数据传输失败的情况制定了上报程序或SLA？

了解第三方数据的预期用途和好处，并考虑到上述所有问题，将共同确保组织能够最大限度地发挥其价值，避免任何不可预见的问题。

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KEY CONSIDERATIONS WHEN EVALUATING THIRD-PARTY DATA AND VENDORS

应用组合管理

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application Portfolio management

【应用生命周期管理】IT系统退役过程指南

Chinese, Simplified

本页的目的是提供一个简单和全面的指南，以退役的任何ITS服务的过程。

使用本指南作为起点，以确保不会遗漏重要步骤或注意事项。不可能在一个通用文档中预测所有变量，因此一定要考虑您要停用的服务所特有的元素，这些元素超出了本指南的范围。

一旦它的领导层决定让一个服务退役，下面就为这个过程提供一个里程碑的概要。某项服务可能成为退役候选服务的一些原因包括但不限于缺少赞助商、用户活动减少或不存在、人员减少或资金损失。退役的决定不应秘密作出，并应涉及其战术团队和主要利益相关者的服务。

该过程中有八个里程碑，如下所述：退役计划批准、计划完成、服务退役批准、服务离线、不返回点、服务结束、退役完成和删除存档数据。服务离线日期和服务结束日期必须仔细选择并明确传达。

启动服务的停用

  • 服务经理向其主管提交退役申请，包括采取行动的理由
    • 服务经理验证是否在其主管级别批准了继续进行退役计划
  • 里程碑：批准退役计划

制定退役计划

  • 退役计划
    • 退役项目经理由服务经理指派
    • 由于退役决策的重要性，项目经理确定并记录谁负责流程的授权部分
    • 识别并关联服务类型和使用服务的用户类型
    • 如果有替代服务，请确定替代服务并开发到替代服务的迁移路径
    • 为每种类型的用户和子服务制定通信计划
    • 项目经理为以下7个里程碑设定目标日期，并将其传达给服务经理：
      • 计划完成
      • 批准停用服务
      • 离线服务–设置此日期时，请考虑对用户的影响。在此里程碑之后，用户将无法访问服务。
      • 不归路点
      • 服务端–设置此日期时，请考虑SLA、许可证和保修。在此里程碑之前，该服务将遵守这些协议。
      • 退役完成
      • 删除的数据
  • 里程碑：计划完成-服务退役计划完成。

获得最终批准

  • 退役审批
    • 服务经理向其所有主管提交退役计划，以供审查和批准
    • 服务经理验证其主管团队是否批准停用服务
  • 里程碑：批准服务退役-可以继续执行服务退役。

使服务脱机

  • 使服务脱机
    • 离线和结束日期是最重要的，这些日期必须有效地传达给消费者以及整个信息技术服务。
      • 通知战术离线服务和服务结束日期
      • 将服务脱机和服务结束日期通知其记帐
      • 如果正在停用的服务在面向公众的服务目录中，请发布服务脱机日期的公告
    • 在服务脱机日期之后，用户不能再访问系统
      • 制定沟通计划，指导用户选择替代方案
      • 删除对正在停用的服务的访问
      • 修改WhatsUp监视以将服务置于维护模式
      • 修改HAM以反映退役过程状态
      • 通知安全团队服务正在停用，以及何时停止扫描
  • 里程碑：离线服务-该服务不再对用户可用。

准备退役

  • 服务结束准备
    • 在此阶段，如果需要，服务将随时准备重新部署
    • 资源仍然分配到结束日期
      • 人员
      • 硬件
    • 按脱机日期创建退役目标的存档
      • 包括在正常操作下存在的数据档案
      • 遵守所有数据归档规定
      • 退役后继续执行现有档案计划
      • 以可用格式存储存档
      • 除非需要，否则请删除数据
      • 验证是否遵循数据删除日期
    • 记录服务
      • 如何访问退役服务的档案
      • 此服务所依赖的内容
        • 供应商
        • 硬件
      • 是谁干的
    • 停止向用户计费
    • 从ITS服务目录中删除服务项
    • 验证仍需要的任何功能的迁移
    • 源代码保留在代码库中，以便在其他项目中引用和重用
    • 退役通知–需要退役通知的联系人示例通常包括但不限于以下内容：
      • 吊销证书（例如代码签名、SSL证书）
      • 防火墙规则
      • 服务帐户（例如LDAP服务帐户、AD服务帐户）
      • 备份服务（如CommVault）
      • 自动监控（如Splunk）
      • 安全扫描和Web应用程序防火墙
      • 资产管理（例如HAM条目）
      • PCI列表
      • PII列表
      • 工作描述
      • 从其他系统的白名单中删除
  • 里程碑：不归路点-服务退役的准备工作已经完成。

结束服务

  • 服务结束
    • 资源已释放
      • 人员可以执行其他任务
      • 决定重新调整硬件用途或淘汰硬件
    • 停止支付供应商账单
    • 完成所有帐户
      • 最终客户账单
      • 未使用服务退款
    • 里程碑：服务结束–服务已结束，但仍保留一些清理任务

停止使用

  • 退役完成
    • 硬件的移除/重新分配通常包括但不限于以下内容：
      • 注销MAC
      • 删除DNS记录
      • 资产标签文件
      • 库存表格
      • 归还租赁的硬件
      • 把硬盘送到系统小组处理
      • 通知机房经理网络端口可用
      • 通知机房经理机架空间可用
    • 退役项目经理在退役完成后签字
  • 里程碑：退役完成（庆祝）–退役过程完成。

退役后

  • 数据删除
    • 存档已删除
    • HAM条目已存档/删除
    • Commvault许可证已发布
  • 里程碑：删除存档数据–删除服务的最终存档

原文：https://its.unl.edu/bestpractices/decommissioning-process-guide

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IT System Decommissioning Process Guide

【应用组合管理】应用程序投资组合管理的权威指南

Chinese, Simplified

应用程序投资组合管理(APM)是管理和优化软件应用程序库存以实现精确业务目标的实践。这是通过创建透明的IT应用环境概述来完成的，以评估IT成本，在整个业务单元中对软件进行标准化，并促进敏捷性和创新。

  • 介绍
  • 关于应用程序投资组合管理，您需要了解的内容
  • 您可以通过应用程序投资组合管理归档的内容
  • 典型的利益相关者问题
    • 应用程序的投资
    • 支持业务功能
    • 应用冗余
    • 应用路线图
  • 使用应用程序投资组合管理的12个原因
  • 从应用程序投资组合管理开始
  • 结论

介绍

近年来，APM的实践在很大程度上发展为帮助管理本地和基于云的IT应用程序的混合投资组合。

企业架构师和云架构师通过对分散的应用程序生成清晰、可操作的度量，并监控快速的软件开发周期，通过日益自动化的方法执行APM，以评估企业范围的服务，并确保各种支持技术的可用性。

大型企业的APM一般包括以下几个方面:

  • 记录在组织内部部署或计划部署的过去、现在和将来的应用程序。
  • 识别和/或自动化应用程序服务生命周期的变更。
  • 根据业务能力组织应用程序。
  • 将IT组件安排到技术堆栈中。
  • 对应用的技术和功能价值进行分级

 

关于应用程序投资组合管理，您需要了解的内容

应用程序组合管理就像采取一种主动的方法来管理您的衣橱。你在回家前冲动买了一件t恤，发现它和你现有的衣服不一样?很有可能它还在抽屉后面积满灰尘。如果你采取一种更有条理的方法，事情会进展得更好。例如，在你去购物之前，你可以看看你现有的衣服，找出不足之处，然后选择一件来填补它们。巧合的是，企业应用程序也是如此。

随着组织的成长，IT部门甚至个别员工都购买应用程序来解决紧急问题，而没有考虑任何(或至少足够)潜在的影响。因此，很难或不可能与现有的应用程序或其他系统集成的应用程序就会堆积如山。用于完成相同任务的类似应用程序会被购买多次。另一些则不受欢迎，不再使用，但仍然付费，从未卸载。还有一些被买了下来，根本就没有用过!

避免这些情况的方法如下:

  • 清点全部存货
  • 决定每个应用程序的价值
  • 保留那些高价值的
  • 更新/修改那些有用但不太合适的应用程序
  • 删除/退役那些不再适合的应用程序
  • 在购买更多应用程序之前，使用更新后的概览来决定你需要什么

现在想象一下，这个过程需要同时覆盖成百上千个应用程序。对于许多组织来说，这听起来是一项巨大的工作，他们根本没有时间去做!

这是一个问题。

如果不能及时更新应用程序投资组合，就意味着企业在不能增加价值的应用程序上花费不必要的资金，这样就会使企业在能够增加价值、提高企业竞争力的软件和服务上花费的资金和资源更少。这也让它们面临潜在的、合规和安全漏洞。

这就是应用程序投资组合管理解决方案出现的地方。

您可以通过应用程序投资组合管理实现什么

那么，我们从应用程序投资组合管理中获得了什么具体的好处呢?

  • 应用程序投资组合管理是确定再投资资金的有效方法。
  • 应用程序合理化可以在单个企业中节约超过200万美元的成本。(印孚瑟斯)
  • 许可优化可节省30%的许可成本(Gartner)
  • 超过20%的应用程序没有使用，可以退役
  • 基础设施成本可以降低45%
  • 通过应用程序合理化(Oracle)，至少可以避免10%的IT项目成本。
  • 供应商整合可以降低总拥有成本(TCO) 22% -28%
  • 目前，75-80%的IT预算用于操作和管理应用程序。 (Science Direct)

典型的利益相关者问题

APM支持不同涉众(CIO、CTO、IT经理、企业架构师、云架构师等等)的信息需求。如果使用专用工具进行练习，可以解决以下问题:

哪些应用值得投资，哪些需要被淘汰?

在映射应用程序之后，IT经理必须决定支持哪些应用程序，以及完全放弃哪些应用程序。为此，他们必须确定应用程序在技术和功能上的适用性。可以通过向应用程序的实际用户发送调查来收集这些信息。

一旦反馈回来，就会清楚哪些应用程序适合某个组织。下一步就是撤资。

Application Portfolio showing the functional and technical fit of applications.

图1:显示应用程序的功能和技术适配性的应用程序组合。

哪些应用程序不能充分支持业务功能?

企业架构师管理业务和IT硬币的两面。业务程序经理可能很自然地对找出当前的应用程序是如何支持office的业务功能感兴趣的。在下面的示例中，我们可以看到许多应用程序在功能上不支持客户服务。这是移除这些应用程序并平衡应用程序组合的完美时机。

Application Landscape showing the functional fit of applications regarding business capabilities.

图2:显示与业务功能相关的应用程序的功能适合度的应用程序视图。

哪些应用程序是必需的?是否存在空白或重叠?

在大公司中遇到的一个困难是在整个组织中简化应用程序。

apmkey-focus-investment-8-Col-XL

图3:应用程序矩阵显示哪些应用程序支持业务功能，这取决于它们的地理用户组。

我们的应用程序组合是否在正确的方向上发展以支持未来的战略目标?

在大型和复杂的组织中，人们很快就会忽略应用程序的生命周期。当应用程序到达其生命结束阶段时，必须准备好应用程序的后续程序，特别是当它被项目或其他人所依赖时。这些信息与公司的众多利益相关者相关(例如，安全官员需要知道所有底层应用程序都是最新的，以避免对过时应用程序的攻击;CTO需要知道应用程序的路线图是什么样的)。

Application Roadmap showing the lifecycle of applications and the projects related to those applications.

图4:应用程序路线图，显示了应用程序的生命周期以及与这些应用程序相关的项目。

还有许多其他类型的报表，企业架构师应该能够访问这些报表，这些报表对于公司来说是必不可少的。

使用应用程序投资组合管理的原因

1. 启用云本地策略

动态的应用程序目录是根据业务关键度安全地升级核心IT流程和实现定制而高效的云本地开发标准的先决条件。APM是EAs和云架构师的实用资源，在迭代地扩展云环境和集成敏捷原则时，APM暴露了组织上的障碍。

2. 减轻安全性和遵从性漏洞

使用集成到供应商信息数据库或分散维护的IT投资组合，可以预测来自生命末期应用程序服务生命周期的遵从性问题。此外，可以跟踪所有在时间敏感的软件许可上运行的处理客户数据的应用程序，以支持审计管理。

3.优化云计算和混合成本和资源

IT领导者必须支持企业分析云计算成本和投资。在现场数据中心和公共云空间之间战略性地拆分工作负载时，需要跨多个帐户和业务单元对云成本趋势进行上下文化的自动化更新——就像直接集成到云供应商的应用程序库存一样。

4. 使用精益原则和技术业务管理(TBM)框架升级流程

来自APM程序的数据被用来度量TBM框架在企业范围内的采用情况。通过根据云供应商特定服务的能力记录它们，以帮助IT优化业务运行和更改支出，APM是希望以成本效益方式扩展服务的IT和业务领导的天然伴侣。

5. 使用强大的报告，确保战略平台的采用具有全面的洞察力

APM为企业架构师和执行级别的涉众提供了监视大规模IT转换项目的监督。特别是，许多公司使用自动化的、可配置的报告机制来实时度量其不断发展的应用程序环境的影响。

6. 降低IT复杂性，提高效率

在价值数十亿美元的企业中，IT景观通常包含数千个相互依赖的实体——其中大多数与它们的锚定业务功能断开连接。APM通过对应用程序进行分类和精确定位冗余，系统地解决了IT复杂性。该组织帮助协调技术和过程的实施。

7. 促进业务和IT之间的协作，以更快地响应业务需求

APM植根于IT和业务之间的紧密协作。开发人员越早诊断出业务需求，解决方案就能越早针对相关的安全性、软件和市场标准进行定制。这通常涉及到确定在哪里以及使用什么数据源最有效地应用自主开发周期。

8. 合理配置应用程序成本，降低总体拥有成本

服务器许可证优化、应用程序退役、标准化通用技术平台——apm是通过高度限定的价值评估来最大化IT预算的引擎。对于每个应用程序，拥有的总成本(TCO)与其他标准集一起记录，如战略价值、可用技能、用户满意度和可选方案的可用性。

9. 改善跨可伸缩混合云环境的IT可见性和控制

企业依赖APM方法来确保它们在传统的、基于本地的IT和部署在云平台上的粒度资产上的准确可见性。APM在根据已建立的最佳实践验证架构、基础设施和部署时，通过检测影响云环境的违规，确保混合IT环境得到文档化和控制。

10. IT的项目的优先级

APM根据业务价值和可用资源(人员和技术)对项目及其关联的应用程序进行优先级排序。在制定组织目标时，这种高层次的清晰度直接用于支持cio和cfo的决策。

11. 通过发现技术差距和数据冗余来加强业务流程

完整描述的应用程序组合为可能减缓业务流程的技术差距和冗余提供了一条清晰的路径。APM概述了可行的改进，同时整合了与该技术密切相关的利益相关者的知识。

12. 映射数据流和应用程序依赖关系

通过集成应用程序网络及其共享接口，APM为在更广泛的应用程序范围内查看服务生命周期逐步淘汰的影响提供了基础。操作团队可以相应地检查任何特定接口和依赖项的可靠性。

从应用程序投资组合管理开始

既然我们已经讨论了为什么应用程序投资组合管理是必要的，现在是时候展示如何实际开始应用程序投资组合管理了。

1. 编写一个应用程序列表

列出系统上部署的过去、现在和将来的应用程序。这应该包括全世界的所有用户和办公室。

2. 确定谁拥有应用程序

识别应用程序的受影响的涉众(用户)。在这个发现阶段，通常会发现很少有人在使用某些应用程序。您可能还会发现，有些应用程序完全没有使用过。

3.确定应用程序的生命周期

一旦一项技术被激活，它的价值就会增加，它的潜在风险就会降低。然而，当it达到其生命周期的末尾时，it管理必须面对诸如集成问题、有限的功能、不同的服务水平、可用技能的缺乏以及缺少供应商的支持等挑战。许多有经验的管理人员非常擅长在早期阶段管理风险，但仍可能忽视技术在生命末期的风险。

View of Application lifecycles, showing which are supported, in phase out, or not supported.

图5:应用程序生命周期的视图，显示了哪些被支持，哪些被淘汰，哪些不被支持。

4. 评估应用程序的使用情况

可以通过进行彻底的应用程序合理化来识别被滥用的应用程序。应用程序通常不能充分发挥其潜力，或者在使用不当时很容易被利用。

5. 建立应用程序的业务价值、质量和成本

确定每个应用程序的总成本和业务价值——甚至是那些很少使用的应用程序。将此成本与行业中使用的类似应用程序的TCO进行比较。在这个阶段，最好使用业务功能。业务能力定义业务现在正在做什么，以及为了应对当前和未来的挑战需要做什么。它们只列出企业做“什么”，而不是“如何”做。此外，业务能力有助于识别IT中的冗余、发现风险并开发创新的技术解决方案。

6. 创建一个应用程序架构框架

一个最佳实践是通过定义一组业务、信息和应用程序概念来开发应用程序体系结构的框架，您的组织希望看到这些概念在长期内得到反映。LeanIX通过提供一个易于引用的、有形的、可视化的应用程序场景显示，可以建立组织的哪些部分正在由当前应用程序栈实现的概述，以便您确定真正需要的是什么。

7. 将整个概念映射到景观上

业务领导人、IT负责人和EAs应该聚集在一起审查每个应用程序的建议行动，并设计向前推进的实现路线图。在创建支持体系结构时，让不同的业务领导参与进来，将有助于建立透明性，并使业务与IT正确地对齐。尽管一些整合工作比其他的更容易实现，但是最好是在一个业务领域(例如人力资源、财务等)中联合应用程序来实现共享的业务模型。

8. 使应用合理化成为一个连续的过程

一旦正式列出并优化了应用程序投资组合，就必须持续地维护环境。一次性的应用程序合理化努力可能在一开始为组织节省资金，但是它们缺乏持续应用程序合理化所承诺的长期价值。通过定期确保IT领域积极地与业务目标保持一致，应用程序合理化提高了IT的整体效率。

结论:

在当今的商业环境中，实现敏捷是关键。随着数字化转型推动客户需求，IT体系结构必须动态地适应迅速变化的市场需求。大多数企业将70-80%的IT预算用于支持老化的、低价值的遗留应用程序，只留下很少的钱用于优化业务流程。

应用程序项目组合管理的目标是阐明一个单一的体系结构远景，以实现业务目标，有效地响应战略驱动，符合体系结构原则和标准，并处理关键涉众的关注点和目标。APM工作可以帮助您优化应用程序堆栈，在涉众之间建立透明度，并向业务领导交付真正的价值。

 

原文：https://www.leanix.net/en/application-portfolio-management

本文：http://jiagoushi.pro/node/1227

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THE DEFINITIVE GUIDE TO Application Portfolio Management

投资组合管理

Chinese, Simplified

什么是IT投资组合管理？

IT 投资组合管理是将系统管理应用于企业信息技术 (IT) 部门的投资、项目和活动。 IT 组合的示例包括计划中的举措、项目和正在进行的 IT 服务（例如应用程序支持）。 IT 投资组合管理的承诺是量化以前非正式的 IT 工作，实现对投资方案的测量和客观评估。

概述



关于衡量 IT 投资价值的最佳方式存在争议。正如 Jeffery 和 Leliveld 所指出的那样，[1] 公司已经在 IT 投资上花费了数十亿美元，但错误花钱的头条新闻并不少见。 Nicholas Carr (2003) 将 IT 定位为类似于电力等公用事业的费用，在 IT 行业和学术界引起了重大争议。

IT 投资组合管理以项目为中心的偏见开始，但正在演变为包括稳定状态的投资组合条目，例如基础架构和应用程序维护。 IT 预算往往不会在足够的粒度级别上跟踪这些工作以进行有效的财务跟踪。 [2]

该概念类似于金融投资组合管理，但存在显着差异。金融投资组合资产通常具有一致的衡量信息（能够进行准确和客观的比较），这是该概念在 IT 应用中有用的基础。然而，在 IT 行业中实现这种测量的普遍性需要付出相当大的努力（例如，参见 Val IT）。 IT 投资不像股票和债券那样具有流动性（尽管投资组合也可能包括非流动性资产），而是使用金融和非金融标准进行衡量（例如，平衡计分卡方法）；单纯的财务观点是不够的。最后，IT 组合中的资产与组织具有功能关系，例如用于物流的库存管理系统或用于跟踪员工时间的人力资源系统。这类似于可能拥有油田、炼油厂和零售加油站的垂直整合公司。

IT 投资组合管理与 IT 财务管理的不同之处在于，它具有明确的指导性战略目标，以确定继续投资的内容和撤资的内容。

在最成熟的情况下，IT 组合管理是通过创建三个组合来完成的：

  • 应用程序组合 - 该组合的管理侧重于根据已建立系统对组织的相对价值来比较在已建立系统上的支出。可以根据 IT 投资盈利能力的贡献水平进行比较。此外，这种比较还可以基于非物质因素，例如组织对某种技术的经验水平、用户对应用程序和基础设施的熟悉程度，以及新技术的出现和旧技术的过时等外部力量。
  • 基础设施组合 - 对于组织的信息技术，基础设施管理 (IM) 是对基本运营组件的管理，例如政策、流程、设备、数据、人力资源和外部联系人，以实现整体有效性。基础设施管理有时分为系统管理、网络管理和存储管理等类别。组织利用 IT 基础设施、运营和管理采购/服务解决方案的能力不仅取决于应用程序和服务的可用性、成本和有效性，还取决于与解决方案提供商的谈判以及管理整个采购流程。在急于通过选择性 IT 采购和服务来降低成本、提高 IT 质量和提高竞争力的过程中，许多组织没有考虑等式的管理方面。这种忽视的可预见结果是多付、成本超支、未达到预期和彻底失败。
  • 项目组合 - 这种类型的组合管理专门解决在潜在投资回报率方面的创新能力开发支出问题，在重组或收购发生的情况下减少投资重叠，或遵守法律或监管要求。以项目为导向的项目组合管理的管理问题可以通过以下标准来判断，例如投资回报率、战略一致性、数据清洁度、维护成本、结果解决方案的适用性以及替代这些项目的新投资的相对价值。

信息技术组合管理作为一门系统学科更适用于大型 IT 组织；在较小的组织中，它的关注点可能会概括为整体的 IT 规划和治理。

使用 IT 组合管理的好处



Jeffery 和 Leliveld (2004) 列出了将 IT 投资组合管理方法应用于 IT 投资的几个好处。他们认为，投资组合管理的敏捷性是其相对于投资方法和方法的最大优势。其他好处包括对预算、风险管理、IT 投资的战略调整、需求和投资管理以及投资程序、规则和计划的标准化进行集中监督。

实施 IT 投资组合管理



Jeffery 和 Leliveld (2004) 指出了 CIO 在尝试实施 IT 组合管理方法时可能面临的许多障碍和成功因素。为了克服这些障碍，可以使用简单的方法，例如 Pisello (2001) 提出的方法。

       -Plan（计划)-
     -        -
   -            -
  build (构建)     retire(退役)
   -            -
      -      -  
      Maintain(维持)



其他实施方法包括（1）风险概况分析（找出需要衡量的内容以及与之相关的风险），（2）决定项目、基础设施和技术的多样化（它是 IT 组合管理的重要工具）提供根据应如何对投资组合的各个要素进行投资来判断投资水平），(3) 与业务目标的持续一致性（最高级别的组织应在投资组合中获得支持）和 (4) ) 持续改进（经验教训和投资调整）。

  • 开发和发展 IT 组合治理和组织
  • 评估 IT 组合管理流程执行

实施 IT 组合方法没有单一的最佳方法，因此可以应用多种方法。显然，这些方法不是一成不变的，需要根据不同组织的具体情况进行更改。

IT 组合管理与平衡计分卡



IT 投资组合管理的最大优势是投资调整的敏捷性。虽然平衡计分卡还强调在任何投资决策中使用远景和战略，但对运营预算的监督和控制并不是目标。 IT 投资组合管理允许组织根据 IT 投资组合管理中内置的反馈机制调整投资。

历史



第一次提到与 IT 相关的投资组合概念是 Richard Nolan 在 1973 年提出的：“对开发计算机应用程序的投资可以被认为是计算机应用程序的投资组合。”[3]

在 1973 年 Gibson 和 Nolan 的管理 EDP 增长的四个阶段 [4] 中可以找到进一步的提及。 Gibson 和 Nolan 提出 IT 在可观察阶段的进步是由四个“增长过程”驱动的，其中应用程序组合是关键。他们的概念在 Nolan, Norton & Co. 实施，衡量业务功能的应用程序覆盖范围、应用程序功能和技术质量、应用程序年龄和支出。

McFarlan [5] 提出了一种不同的 IT 资产和投资组合管理方法。 Weill 和 Broadbent、[6] Aitken、[7] Kaplan、[8] 和 Benson、Bugnitz 和 Walton [9] 做出了进一步的贡献。 ITIL 第 2 版业务视角 [10] 和应用程序管理 [11] 卷以及 ITIL v3 服务战略卷也对其进行了深入介绍。

各种供应商都提供明确标记为“IT 组合管理”解决方案的产品。

ISACA 的 Val IT 框架可能是 IT 组合管理原则标准化的第一次尝试。

在同行评审研究中，克里斯托弗·弗霍夫 (Christopher Verhoef) 发现，与金融投资组合相比，IT 投资组合在统计上的行为更类似于生物种群。 [12] Verhoef 是 2007 年 3 月新 IEEE 会议“IEEE Equity”第一次召集的总主席，该会议侧重于“衡量、预测和理解 IT 与价值之间关系的定量方法”。[1]

McFarlan 的 IT 组合矩阵

		High
		^
		|---------------------------------------------------------------|
		|Strategic(战略)			| Turnaround（转型)			|
Impact		|---------------------------------------------------------------|
of IS/IT	|Critical to achieving		|May be critical to 		|
applications	|future business strategy.	|achieving future 		|
on future 	|	(Developer)		|business success		|
industry	|		                |	(Entrepreneur)		|
competitiveness	|Central Planning		|				|
		|				|Leading Edge/Free Market	|
		|---------------------------------------------------------------|
		|Critical to existing business 	|Valuable but not critical	|
		|operations			|to success			|
		|	(Controller)		|	(Caretaker)		|
		|				|				|
		|Monopoly			|  Scarce Resource		|
		|_______________________________| ______________________________|
		|Factory		        | Support			|
		|<---------------------------------------------------------------Low
		High 			
	
		Value to the business of existing applications.



免费软件和开源工具



MappIT 是一个免费工具，用于映射和分析 IT SEC 投资组合资产（系统、业务流程、基础设施、人员、技能、角色、组织、支出...）及其生命周期。它于 2012 年 2 月推出了第一个版本。

与其他 IT 学科的关系



IT 组合管理是实现 IT 治理目标的一种支持技术。它与 IT 服务管理和企业架构都相关，被视为两者之间的桥梁。 ITIL v3 要求服务组合管理在功能上是等效的。[13]

项目、计划和投资组合之间的区别



管理项目时考虑到明确的结束日期，并根据设定的范围和预算进行管理。它有一个易于定义的有形输出。例如。可交付成果清单、新系统或改进的流程。 AXELOS 的项目组合管理 (MoP) 标准将项目定义为“……一个临时组织，通常存在的时间比计划短得多，它将根据特定的业务案例交付一个或多个输出。特定的项目可能是也可能不是项目的一部分。”

大项目(Program) 是具有共同目标的两个或多个项目的集合。项目经理控制相关性并跨项目分配资源。 MoP 和成功计划管理 (MSP) 标准将计划定义为“……一个临时的、灵活的组织，旨在协调、指导和监督一系列相关项目和活动的实施，以交付与组织的战略目标。一个项目可能有几年的生命周期。”

投资组合是一组相关的举措、项目和/或计划，可实现广泛的利益和影响。 MoP 定义：“一个组织的投资组合是其在实现其战略目标所需的变革中的全部投资（或其中的部分）。......重点是通过正式的项目和项目群管理方法交付的变革举措。”

原文：https://en.wikipedia.org/wiki/IT_portfolio_management

本文：https://jiagoushi.pro/node/456

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portfolio management

【产品管理】地方政府应用组合管理

Chinese, Simplified

尽管应用程序组合管理（APM）并不是最新版本，但最近它的受欢迎程度却大幅增长。由于经济危机和整体市场压力，IT经理和架构师不断受到CxO的推动，以降低效率低下，提高企业的灵活性并降低成本。这些任务的复杂性导致对工具和结构的需求不断增加，以帮助他们处理应用程序环境。由于大多数IT预算中有70％以上用于维护现有应用程序，因此显然需要对这些应用程序的使用及其附加值进行监督和洞察，以降低成本并为创新腾出空间。

企业架构（EA）有助于创建企业所有不同方面的互连的良好概述。但是，更大，更多层次或政治组织可能会发现虽然通过体系结构概述有所帮助，但仍然难以在正确的KPI上管理其应用程序。这就是APM的用武之地。通过基于增值，使用，依赖数量或其他指标管理投资组合中的应用程序，可以更轻松地做出有关购买或逐步淘汰不同应用程序的决策。

管理政府组织中的应用程序组合



现在，几乎所有具有相当应用前景的企业都存在这些问题，但在政府组织中，我们看到了许多其他挑战。特别是在较小的政府组织（例如市政当局）中，存在关于应用程序景观敏捷性的额外问题。首先，鉴于其广泛的任务，其应用领域必须涵盖广泛的功能。

其次，地方政府的任务越来越多地要求IT支持与政府内外的其他组织以及不同领域的合作;例如，想一想青年服务中社会，医疗和教育领域之间的关系。

通常，他们用于每个任务的专用应用程序具有许多重叠功能，例如将公民数据存储在本地数据库中或连接到外部系统。通常可以大幅降低成本，但通过“重构”这种环境来消除这种重叠，例如通过将共享数据存储在集中式核心注册表中，当然不是必然的。

此外，政府的应用程序生命周期管理还必须处理公共采购法规。采购规则经常要求软件许可证必须每隔几年重新采购一次，以便为竞争供应商提供公平的机会。但不同应用程序之间的相互依赖性仍可能导致永久锁定。以您的电子邮件客户端和服务器为例。如果这些主要依赖于彼此，除非您也更换客户端，否则一旦合同用完，您就不能简单地更换您的电子邮件服务器。但如果该客户端是较大的办公软件套件的一部分，则可能无法选择，这会迫使您继续使用您的电子邮件客户端，从而使用您的服务器。在地方政府提供商提供的更大的软件套件中也会出现类似的依赖关系。

最后但并非最不重要的是，由于规模相对较小，地方政府组织的IT部门往往人手不足，考虑到他们需要管理的复杂性。

APM和EA拯救



要摆脱这种锁定并减少代价高昂的功能重叠，您需要仔细管理这些不同应用程序的生命周期，采购和依赖性。您在政府机构中的平均负担过重的IT经理需要简单明了的概述和仪表板来管理他或她的应用程序组合和环境，最好是以完整的方式。应用程序组合管理（用于处理应用程序运行状况和生命周期）和企业体系结构（用于管理依赖关系）的组合正是如此。

Dashboard examples from BiZZdesign Enterprise Studio

通过BiZZdesign Enterprise Studio（BES），您可以掌握两者。它有助于维护公司的架构，不仅可以洞察和掌握应用程序环境的相互依赖性，还可以利用架构中的信息快速有效地管理您的投资组合。设置（应用程序）体系结构后，可以添加度量标准（KPI）以对应用程序进行评分。从成本，满意度，附加值到甚至采购截止日期，无论您的APM标准如何，您都可以开始区分应用程序并将其置于投资组合中。

添加指标及其附带信息后，BES可帮助您创建易于沟通的仪表板，突出您困境的基本要素。通过添加多个KPI  - 或者消除一些KPI，可以更容易区分不同的应用程序，从而使整个业务中的协调方法更容易。仪表板有助于说明架构中收集的所有情报，使其成为生物，帮助进行日常决策。

结论



我们看到许多政府组织都在努力应对其应用领域的成本和复杂性。组织碎片化与监管压力相结合，增加了这种复杂性。应用程序组合管理是在这样的环境中支持生命周期管理和决策的有用工具 - 最终使生活更容易管理，简化决策制定并提高效率。在BiZZdesign Enterprise Studio的帮助下，您可以使您的企业架构变得活跃起来，通过有用且清晰的仪表板为APM提供支持。

我们很想知道您管理应用程序环境的经验。如果您对APM或EA有任何疑问，请通过下面的联系表单提交给我们。

原文：https://bizzdesign.com/blog/application-portfolio-management-in-local-government/

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Application Portfolio Management in Local Government

【产品管理】金融应用组合管理 - 杀戮龙

Chinese, Simplified

在许多组织中，一个神秘的生物深深陷入地下墓穴，也被称为服务器房间。 这个黑暗的怪物有一种强迫症。 通常这些生物都在寻找黄金。 不过，这种不花哨的黄金，这个囤积应用！

Smaug: Hoard

这是怎么变成这样的？好吧，多年来金融业已经看到许多合并，收购和合资企业。通常，这些联合力量仍然像独立的企业，但服务于同一客户。这些不同的商业运作在一个保护伞下运作，使得囤积应用程序的龙悄悄进入。类似于Tolkien的“霍比特人”中的巨龙Smaug，巨大的黄金吸引了Smaug，然后将矮人从他们的家中驱逐出去。

在金融部门申请囤积的原因不仅仅是合并和接管。金融服务的产品生命周期超过应用程序的生命周期并不罕见。以养老基金为例，该基金提供数十年的服务。挑战是在更换应用程序时维护此类服务或产品。因此，我们看到这个巨大的“tepuis”（南美洲丛林中的山脉）整体应用景观的丛林，作为独立（迷你）生态系统，与下面的雨林完全隔离。

UP!: Tepuis

您不希望将这些tepuis与您的其他业务集成，对吗？不，在理想的情况下，你想要摆脱这些巨大的山脉，使你的应用程序景观很难管理。为此，您需要开发和执行一个应用程序策略，使您的遗留产品组合合理化，同时为快速发展的业务需求和新技术做好准备。

杀死龙



掌握应用程序前景的一种方法是进行大规模的一次性大修，从而有可能再次吸引应用程序囤积龙。另一个选择是您停止构建自己的应用程序，而是部署一个平台，使模块化应用程序能够相互交互。只需购买应用程序（或将它们作为服务使用）并将它们集成到平台中。

在实践中，需要多种方法的组合，并且需要实现维持应用程序环境健康的连续过程。通过这样做，APM将帮助您确定可以消除哪些遗留应用程序（称之为良好的弹簧清理），您必须保留哪些应用程序但迁移到新技术，以及哪些应用程序是支持您的业务战略的良好投资。

为何使用APM？



那么为什么要使用APM呢？首先，您可以根据价值方面，风险和成本做出有根据的决策。可视化信息可实现清晰的通信，并有助于使战略与业务运营和IT保持一致。下面的气泡图就是一个例子，它显示了应用程序的业务价值，技术价值和成本，并为每个应用程序提供了生命周期建议。

APM Time Analysis

其次，通过将这些应用程序分组到投资组合中来管理大型应用程序，可以帮助您处理有时需要管理的大量资产。 不同的投资组合服务于不同的目标，可以使用不同的指标进 一种常见的方法是Gartner的Pace Layering，它将记录系统，差异系统和创新系统中的应用程序分组，每个系统都有自己的投资标准，开发流程和变化速度。 通过在投资组合层面分配预算，您还可以避免共同的“创新挤压”，在这种情况下，保持传统格局会占用所有预算，而没有任何东西可用于创新。

这种方法可以降低应用程序的复杂性，提高IT适应性和灵活性，降低运营成本。 最终，您将更有能力管理变革并改变您的业务。

如何成功实现APM  - 让龙离开

Integration of APM with EA

成功的APM方法需要与企业架构（EA）集成。当EA考虑组成组织的所有域时，它可用于提供企业所有相关部分的必要见解，以进行有效的应用程序组合管理。应用程序相互依赖，无法单独管理。 EA可帮助您发现这些依赖关系并确定可行的变更路线图。

BiZZdesign Enterprise Studio（BES）支持应用程序的不同价值方面的可视化以及企业架构的设计和分析。这种组合使投资组合经理和企业架构师能够创建投资组合，价值评估和仪表板，为决策者提供可操作的信息，从而使组织朝着正确的方向前进。

要了解有关APM的更多信息，您可以在下面下载免费电子书。如果您已经熟悉APM，那么电子书仍然可以为您提供一些有趣的见解和最佳实践（例如BiZZdesign的House of APM）。因此，如果您想在组织中杀死那些令人讨厌的应用程序囤积龙，您最好今天开始开发APM功能并控制您的业务转型！

 

原文：https://bizzdesign.com/blog/application-portfolio-management-for-finance-slaying-the-dragon/

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Application Portfolio Management for Finance – Slaying the Dragon

【企业投资组合管理】企业投资组合管理：入门

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企业组合管理（EPM）是支持将此投资分配给组织的各种资产类别（如功能，应用程序或基础架构）的学科。 EPM有助于创建一套实现战略目标的健康项目和计划。



企业组合管理流程包括两个主要阶段。首先，有一个设计阶段，根据组织的具体要求调整流程。调查组织的目标和利益相关者，定义合适的投资组合并选择评估标准。定期重复此阶段，以便EPM流程与业务战略保持同步，解决利益相关方的实际问题并反映经验教训。

执行阶段是一个连续的过程，首先对资产或变更计划进行盘点，然后分析投资组合，决策基于此分析，并将这些投入输入到实现中。这会定期重复，节奏取决于投资组合的特征。

这两个阶段与投资组合管理（MoP®）标准的投资组合定义和投资组合交付周期保持一致，使我们可以在MoP环境中轻松使用我们的方法。

务实的方法



组织需要一种实用的方式来开始使用EPM，即爬行，步行，跑步方法。这应该逐步将项目组合管理流程扩展到适合您组织的成熟度级别。

在设计阶段的第一步，您需要就方法的范围达成一致。例如，重要的是决定首先考虑企业的哪个部分，应用程序环境或项目组合，以及分析的重点是什么。关于范围的讨论需要与所涉及的所有学科一起进行，例如企业架构师和项目组合经理。

一个简单的开始意味着用于分析投资组合的指标应该是通用的，并且容易由相关的利益相关者达成一致。这也意味着数据应该在组织中随时可用。重要的是要对前几个月可以完成的事情保持现实。这取决于构建投资组合的架构的状态，数据的可用性和组织内的文化。

成功启动后，在组织中嵌入组合管理流程在结构上非常重要。现在可以逐步扩展用于初始快速启动的小而简单的估价模型。

下一步



在您第一次体验投资组合后，您可以扩展其范围并将其用于更具战略性的目的。对于资产，您可以继续通过在企业的可管理部分内合理化资产组合来清理当前的格局，并逐步从中扩展它们。收集这些资产（例如应用程序）的生命周期数据，与他们支持的业务能力或计划相关，例如：通过商业价值/技术价值分析。对20％最重要（例如关键，昂贵，风险）资产进行更详细的分析，并快速扫描剩余的80％。使用此选项来确定资产类别的投资优先级。

对于项目和其他变更计划，您可以定义一些支持此清理/生命周期管理过程的项目组合。从简单，定性的评分标准（成本，收益，风险，高，中，低等级的战略重要性）开始。如果可用，请使用您的企业体系结构来帮助确定更改顺序。添加一些投资组合以支持特定业务主题，例如基于能力。

随着您的投资组合的增长，其依赖性变得更加重要。使用EA作为调解员/知识中心，将项目和其他变更计划的组合链接到他们所贡献的资产组合，最终链接到他们支持的业务能力和目标。

希望您发现此博客有用，敬请期待更多关于EPM的博客！

原文：https://bizzdesign.com/blog/enterprise-portfolio-management-getting-started/

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Enterprise Portfolio Management: Getting Started

【企业投资组合管理】企业投资组合管理：决定投资

Chinese, Simplified

资本分配，即决定投资，可能是任何组织最高管理层最重要的责任。这不是一件容易的事。伯克希尔哈撒韦公司董事长兼首席执行官沃伦•巴菲特（Warren Buffett）可能是20世纪最成功的投资者，他在1987年给股东的信中描述了这一点：

这一点很重要，因为许多公司的负责人都不擅长资本配置。他们的不足并不令人惊讶。大多数老板都跻身榜首，因为他们在营销，生产，工程，行政或有时甚至是机构政治等领域都表现出色。

一旦他们成为CEO，他们就会面临新的责任。他们现在必须做出资本分配决策，这是他们可能从未解决的关键工作，而且不容易掌握。为了延伸这一点，就好像一位才华横溢的音乐家的最后一步不是要在卡内基音乐厅演出，而是要被任命为美联储主席。

正如我们在之前的博客中强调的那样，企业投资组合管理（EPM）是支持将此投资分配给组织的各种资产类别（如功能，应用程序或基础架构）的规则，EPM有助于创建一组健康的项目和实现战略目标的计划。

EPM支持您做出明智和一致的投资决策，改善与战略目标的一致性，减少浪费，防止范围蔓延，并监控计划与实现的变更进度。这确保了业务转换和改进的协调执行。

投资组合中应用程序的运行成本概述

应该对项目类型进行均衡投资（例如长期与短期，高风险/高收益与低风险/低收益）或资产类别（例如稳定的后台办公室）与创新的前台应用程序相比）。通过根据这些特征对资产组合中的资产或项目进行分组来促进投资分配，例如， “创新”，“新产品介绍”，“持续经营”或“退休”。例如，这有助于避免“创新挤压”：不断增长的维护预算会占用其他投资。

这样，高级管理层就可以决定整个投资组合的投资分配，而不是查看每个投资。然后，可以将组织中较低级别的决策权限委托给每个组合中的优先级。

估价标准



我们建议根据以下标准对每项投资进行评分：

  • 成本
  • 效益
  • 架构实用性
  • 发展风险
  • 战略重要性



成本

通常是最不复杂的计算方法。许多财务部门使用精心设计的成本模型来确保所有成本都得到考虑。我们的示例显示了如何使用您的体系结构模型计算和分配成本。

收益

可能更难确定收益：评估未来收益存在很多不确定性。收入贡献可能包括：

  • 新业务：可能带来新客户或市场
  • 向上销售：可能会从现有客户那里获得更多收益
  • 保留：避免失去客户
  • 效率：在当前运营中节省资金

在公共部门组织中，社会福利可能比财务收入更重要。

架构适合性

解决资产或项目是否符合组织的设想架构。不适合的举措不应该被批准，或者只有在他们承诺稍后解决这个问题时（在他们自己的预算范围内！）。使其适合的额外成本可能是建筑（误）拟合的有用量化指标。

您还需要考虑风险。

在评估项目和项目组合时，开发风险，即项目失败的风险，是最重要的标准。您可以将其量化为失败概率预期损失的概率。还有其他风险，例如财务，安全，质量或法律风险;那些应该在项目和计划本身内处理。不要试图避免所有风险;相反，我们的目标是实现安全，增量和风险更高，创新举措的平衡组合，这些举措有可能增加重要价值。

最后，您需要考虑一项计划的战略重要性。

例如，用新的，灵活的业务流程管理套件取代单片遗留系统可以实现各种有价值的未来选择，例如将新产品作为“先行者”或外包业务流程。

T恤尺码



对于固定的投资预算，相对于彼此的投资排名可能足够好;你不需要确切的数字。简单，定性指标的第一步（例如XS，S，M，L，XL中的“T恤尺码”）是一个很好的起点。

这种定性量表在调查问卷中也很常见，问卷通常使用五点李克特量表。当您评估服务的业务价值或应用程序的质量时，您通常会使用这样的定性比例。同样，在评估举措的战略重要性时，可能很难获得长期定量数据，需要进行定性评估。

财务指标



在大公司中，财务部门已经将标准指标和业务案例分析应用于投资。不要重新发明轮子。使用相同的指标来比较投资选择非常重要。计算投资预期收益的常用财务指标是净现值（NPV）。这是未来几年的现金流量之和，以给定的贴现率折现回现值。如果净现值为正，则投资产生正回报，因此可以接受投资。如果净现值为负，则应予以拒绝。

由于未来不确定，使用净现值和类似措施的困难在于估计未来现金流量。为了应对这种不确定性，您可以使用不同的方案，例如：考虑不同的市场发展，并计算得到的NPV的加权平均值乘以每个方案的概率。

如果未来的某些方面非常不确定，那么您的业务模型，运营模式和架构需要足够灵活以适应这种不确定性。促进这种灵活性的项目或资产的战略价值将会很高。

使用实物期权理论（将金融期权技术应用于资本预算决策），这些未来期权也可以在财务方面进行估值。这仅适用于非常先进的投资组合管理。

这些价值计算的结果只是估计，因为没有人可以预测未来。您应该总是将这样的计算与其不确定性的估计结合起来。再次引用沃伦巴菲特：

如果一个企业很复杂或经常发生变化，我们就不够聪明，无法预测未来的现金流。顺便说一句，这个缺点并没有打扰我们。对于大多数投资人来说，重要的不是他们知道多少，而是他们如何现实地定义他们不知道的东西。只要他或她避免重大错误，投资者就需要做很少的事情。

本系列的下一篇：企业组合管理：用户视角

原文：https://bizzdesign.com/blog/enterprise-portfolio-management-deciding-on-investments/

本文：http://pub.intelligentx.net/enterprise-portfolio-management-deciding-investments

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Enterprise Portfolio Management: Deciding on Investments

【企业投资组合管理】企业投资组合管理：用户观点

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企业组合管理（EPM）是支持向组织的各种资产类别（例如功能，应用程序或基础架构）分配投资的学科，EPM有助于创建实现战略目标的健康的项目和计划。

BiZZdesign的EPM方法解决了三个重要群体的观点：

  • 高级管理层：通常，与战略管理的关系不明确和薄弱。因此，投资决策由定性商业案例，政治和权力指导。企业架构和项目组合管理需要保持一致，以确保一致的决策制定，并避免适得其反的变革举措。
  • IT和项目组合经理：项目和项目投资决策对组织的影响需要在战略以及应用和基础架构层面进行分析。对资产和项目的质量，成本，收益和风险的有限洞察力往往妨碍决策制定。项目组合管理是隐含和不透明过程的结果。结合企业架构和项目组合管理有助于提供所需的洞察力和透明度。
  • 项目经理：不同的变革举措必须共同努力，以实现战略目标。但通常，项目或应用程序之间存在隐藏的依赖关系。此外，个别项目对总体目标的贡献并不总是很明确，因此难以确定优先次序和计划，并根据这些目标评估其结果。

泡沫图表显示了投资组合中项目的成本，收益和风险

我们的EPM方法可帮助高级管理层回答以下问题：

  • 投资如何为组织的战略做出贡献？这需要目标之间清晰的视线，实现这些目标所需的能力，以及创建，支持或改进这些能力的资产和计划的投资。
  • 如何获得拟议投资的整体概述？这包括提供洞察力和支持决策的管理仪表板。
  • 我如何优先考虑投资？

协助投资组合经理回答以下问题：

  • 我的投资组合的范围是什么？例如，在项目，应用程序或功能方面？
  • 我的投资组合中的元素如何相关？彼此，组织的目标，以及我的企业的其余部分？
  • 如何根据合适的标准评估这些元素？这包括成本，规模，业务价值，风险和合规性等指标。

EPM协助项目经理提出以下问题：

  • 程序的不同元素如何相关？他们的依赖是什么？这包括，例如，项目的顺序和应用程序的依赖性。
  • 如何以最佳方式分配稀缺资源？
  • 如何跟踪项目中项目实现的业务价值？

除了这三个组之外，企业架构师在确保最佳组合管理所需的一致性方面发挥着重要作用。在企业架构中，EPM所需的信息以集成的方式汇集在一起​​。

组织的其他各个部分也将参与项目组合管理，例如，因为它们提供了决策所依据的必要输入数据。然而，这种合理的决策方法并非没有缺陷，因为组织中的每个人都不会从中受益。我们遇到这种方法至少有三种阻力来源：

  • 知识=权力EPM需要汇总来自不同来源的信息，这些信息可能不愿意提供这些信息，因为他们对这些信息的控制使他们在组织中具有影响力或权力。
  • 透明度=威胁EPM可能会发现效率低下，超支，质量问题和其他问题，人们可能会担心会被指责。
  • 金钱=权力预算分配通常基于组织结构，例如业务部门或部门。这通常不是分配投资的最有效方式，但改变这种情况可能会在利益相关者之间造成阻力，因为他们无法控制自己的“预算”。

处理这些阻力是一个常见的变更管理问题。这超出了我们的投资组合管理方法的范围，但您应该意识到这方面的潜在问题。

本系列的下一篇：企业组合管理：入门。

原文：https://bizzdesign.com/blog/enterprise-portfolio-management-user-perspectives/

本文：http://pub.intelligentx.net/enterprise-portfolio-management-user-perspectives

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Enterprise Portfolio Management: User Perspectives

【企业组合管理】企业组合管理：简介

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对于许多组织而言，企业格局正在逐渐失控。简单地跟上竞争和不断变化的市场意味着组织不断更新为客户提供的服务。这些新服务由添加到环境中的新流程，应用程序和基础架构提供支持，使其更大，更复杂。

其他组织面临合并，导致信息系统具有重复功能。他们缺乏对不断增长的应用程序环境的概述，因此没有适当的基础来做出明智的决策。

企业组合管理



为了控制这些大型景观，有必要摆脱偶尔必须合理化的努力和管理这些景观的临时方式。因此，组织寻求一种方法来实施持续流程，以根据业务相关标准评估格局，根据此评估确定投资优先级，并根据这些决策采取行动。许多组织选择将应用程序和项目收集到组合中。投资组合经理可以更好地了解情况，并可以将其作为一个整体进行管理，而不必单独管理每个应用程序和项目。可以在更具战略性的投资组合层面分配预算，避免上级管理层就许多小型举措进行详细讨论。

企业投资组合管理（EPM）是一种集成的投资组合管理方法，可以根据产品组合和项目组合等各种相互依赖的资产组合严格管理战略规划。

管理您拥有的东西（资产）和您想要的东西（变更）之间存在差异。资产组合可以包括例如服务，产品，应用程序或服务器。管理此类投资组合意味着您可以考虑要获取，保留，更改，替换或逐步淘汰哪些资产。在这些决策的基础上，制定变革举措以实现变革。这些举措可以采用熟悉的计划和项目的形式，但我们越来越多地看到组织正在转向基于价值流和持续交付的工作方式。我们的EPM方法也适用于这些方法。

反过来，这些举措在资产分配，投资和计划决策的投资组合中进行管理。例如，详细的路线图显示了哪些产品可以在什么时候发布。资产和变更组合会定期根据其绩效和不断变化的业务优先级进行评估和调整。

Enterprise Portfolio Management, an integrated portfolio management approach

与企业架构的关系



企业架构提供有关组织的大量信息。使用此作为项目组合管理的基础，将企业广泛地视为景观，同时将其与不同的学科（如战略管理）联系起来。

定义有意义的投资组合是成功管理投资组合的先决条件。例如，在一个产品组合中管理哪些产品，项目或应用程序的决策定义了组织的EPM成功或失败。企业架构通过提供投资组合的不同元素及其上下文之间的相互依赖性来协助本次讨论。例如，应用程序组合可能包含与某个特定渠道（例如，互联网域），特定业务流程或功能（例如销售），特定利益相关方群体，技术堆栈或任何其他认为相关的相关分组相关的应用程序。商业视角。

使用企业体系结构的另一个重要原因是它提供的企业级视图。将组合与组织战略相关联是许多CxO的目标。调整不同的学科，确保在战略，业务和技术层面进行连贯有效的管理。

您可以使用企业体系结构来比较组织的不同视图，例如，进行影响分析或针对不同的投资选择进行成本计算，因为这些视图基于相同的基础模型。为了说明这一点，请考虑以下示例：软件供应商向其客户提供监控应用程序。其基本功能是监控其他应用程序（如网站）的性能。但是，可以购买允许编程机器人执行复合监视的附加功能。这使得能够监视例如网站的登录功能是否正常工作。应用程序组合管理器将此视为一个应用程序，应该作为一个整体进行管理。但是，项目组合经理将此实施视为两个不同的项目。对于应用程序和项目组合经理来整合他们的管理决策，他们需要对应用程序环境有一致的看法。使用企业架构作为商定的底层模型可确保跨学科的一致且因此具有可比性的视图。

迈向成功的EPM



到目前为止，我们讨论了使投资组合管理取得成功所需的成分，但实现这一目标并非如此。进行彻底的设计阶段非常重要，其中确定了利益相关者及其目标和关注点，定义了与这些目标一致的投资组合，并设计了一个解决这些利益相关者关注点的评估模型。换句话说，重要的是要考虑您想要管理的内容以及您为此做的事情。

然后，在仪表板中解决利益相关者关注点，以直观的方式可视化适用度量的投资组合得分。仪表板是以直接方式解决此类问题的有效方式。有效的仪表板以清晰，直观和易懂的方式显示相关信息。

EPM supports stakeholders with meaningful dashboards

在设计EPM方法后，您可以使用设计的仪表板操作您的计划并清点资产和更改计划，分析其拥有的价值并做出（投资）决策。

EPM cycle - differentiate between design and execution

在这篇博客中，我们已经说明了EPM可以为您的组织做些什么。 EPM创建了一个企业范围的组织视图，该视图考虑了从战略到基础架构的所有级别。 通过这种方式，投资决策有助于企业的战略。 查看企业投资组合管理：决定投资，了解有关使用EPM进行决策和投资的更多信息。

 

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Enterprise Portfolio Management: Introduction

【应用投资组合管理】应用程序投资组合管理：迈向价值驱动的架构

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许多具有大型遗留应用程序环境的组织无法再推迟对其IT进行重大改革。但是，你如何避免重新创造明天的遗产呢？您如何以最明智的方式使用IT预算？除了适当的设计和开发实践（例如企业架构，敏捷和DevOps，正如我们在之前的博客中所述），您需要整体管理您的应用程序组合，以确定最重要的投资位置。



强弱投资组合管理



项目组合管理是一个动态的决策过程，其中定期监控，分析和管理一组协调的应用程序，项目，程序或产品，以最大限度地提高其有效性。对与清单相关的项目和活动进行评估和确定优先顺序，可以优先考虑，加速，终止或“取消优先排序”组合组件，并分配或重新分配相关资源。

当组织缺乏强大的投资组合管理时，他们不愿意终止项目或终止应用程序或产品的报废。此外，项目“Go / No Go”标准无效或不存在。表现不佳的库存不会被评估或削减。有些项目是自己的生命，而其他项目则很少考虑资源需求，管理层关注或对其他项目的影响。可以将资源重新分配给最新的“紧急”项目，而不充分考虑这可能对已经在飞行中的“重要”努力产生的破坏性影响。

因此，确实缺乏关注 - 导致可用资源的库存项目太多，无法有效管理。积压的工作开始积累，周期时间开始增加，并且现有的流程变得无效。努力变得更具反应性并且质量受损，导致故障率增加。弱投资组合管理的最重要影响是对战略方向的影响 - 与业务战略不一致或在战略上不重要的项目正在竞争和消耗应该关注更具战略性的努力的宝贵资源。许多组织都受到这种“创新挤压”的困扰：所有可用的资源和预算都用于保持传统领域的重要性，从而挤出具有战略意义的重要创新。

实现强大的投资组合管理有几个挑战：

  • 应用程序太多了
  • 缺乏资源（主题专家经常被分配，但可能会被拉到支持“更紧急”的请求）
  • 缺乏明确的优先事项
  • 越来越多的应用程序支持项目积压
  • 收集数据的趋势实际上并未为决策者提供有用的信息
  • 用于投资组合选择的标准不足
  • 缺乏对投资组合的有效监督和管理



如何做正确的APM



一般而言，应用程序组合管理（APM）是管理应用程序集合以便对投资机会做出有效决策的过程。就像投资组合包含一系列为支持特定增长或收入目标而选择的资产一样，应该管理应用程序组合以有效支持企业的关键业务战略和目标。一般而言，投资组合资产可能包括产品和服务;业务能力和流程;业务应用程序，中间件和数据库等软件;服务器，网络，台式机，移动设备等基础设施;最后资源支持这一切。在APM，我们专注于软件资产。

不幸的是，许多组织将APM视为一次性应用合理化，主要集中在成本和短期技术问题上。这有一些重大问题。首先，只清理一次您的应用程序环境，然后再次忘记它将导致您在不久的将来再次出现的相同问题。相反，需要一种应用程序环境的生命周期方法。定期监控和治理，包括明确定义的应用程序（技术和业务）健康状况的业务价值标准，以及评估其未来的选项，是管理整个应用程序组合以满足业务需求所必需的。

Application assessment Time Analysis

此外，应用程序通常在独立的基础上进行判断，但考虑到应用程序之间的依赖关系以及它们支持的业务流程，以及整个应用程序环境的复杂性，风险和业务价值，整个环境更为重要。通常不能单独替换或关闭应用程序。

了解应用程序的业务价值以及它们如何支持业务，其流程和功能至关重要。但是你如何以客观的方式确定这一点（即不仅仅是通过询问用户）？为此，您需要在所有体系结构域中使用企业体系结构模型，以显示对业务流程，业务功能，产品/服务以及业务目标和策略的可跟踪性。这还包括显示用例，价值链和工作流以及应用程序，其功能和数据对象如何支持它们，例如：对于产品或客户。这有助于在上下文中评估应用程序而不是单独使用，这也可以通过发现新的潜在用途来提高应用程序的价值。

此外，根据不同方面判断不同类别的应用程序。创新的前端应用程序需要满足与稳定记录系统不同的标准。应为这些类别定义适当的投资组合。您希望确保投资组合内部和跨投资的均衡分配，以及资产和项目及计划的投资。根据业务目标选择标准非常重要。

通常，强大的应用程序组合管理依赖于五个关键性能指标：

  • 应用程序与业务目标保持一致
  • 应用程序组合包含高价值组件
  • 资源和支出反映了业务战略和优先事项
  • 应用项目和活动在预算范围内及时完成
  • 应用程序组合包含正确数量的组件

Portfolio Management in context

如何将APM与其他学科联系起来



正如我们上面已经概述的那样，强大的APM在很大程度上取决于与业务战略的明确视线以及企业架构的坚实基础。将应用程序组合与策略相关联的一种有用方法是通过业务功能。业务能力定义了组织需要能够做什么，以实现公司战略中定义的结果。它们是业务的关键组成部分，彼此独特且独立，并且随着时间的推移趋于稳定。因此，它们是构建应用程序组合并确定其中应用程序的战略重要性的非常有用的基础。这为真正的价值驱动架构铺平了道路。

此外，强大的APM需要成为维护和增强应用程序环境的日常流程的一部分。其基于价值的方法使其非常适用于我们之前的博客文章中概述的Scaled Agile Framework（SAFe）等方法。将其与SAFe的投资组合级别的价值流联系起来，并基于（其中）APM结果为这些流提供资金相对简单。

结论



总之，强大的应用程序组合管理采用生命周期方法来处理整个应用程序环境，将其与业务战略相关联，并建立在可靠的企业架构实践之上。这可能听起来很容易，但它仍然是一个困难的原则：关闭应用程序会受到伤害，合理化决策可能并不符合每个人的利益......但是通过关注业务成果，可以做出更好的决策，并在每个组织努力实现更多的业务价值对于。

原文：https://bizzdesign.com/blog/application-portfolio-management-towards-value-driven-architecting/

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【Application Portfolio Management】Application Portfolio Management: Towards Value-Driven Architecting

【应用组合管理】SMART初学者的应用程序组合管理

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每个人都熟悉SMART的缩写。它代表具体，可衡量，可接受，现实和时间有限。但是这篇博客并不是关于那种SMART。在本博客中，我将讨论如何在企业组合管理的上下文中应用其他类型的SMART。



企业组合管理是一种强大的方法，为企业内的不同用户提供了大量价值，例如高级管理层，IT和项目组合经理，项目经理和企业架构师。该领域正在进行许多令人兴奋的发展，其中一个是应用程序组合管理（APM）。 APM是关于对企业内的应用程序进行分类和分析，并决定应用程序路线图中的追索分配。强大的企业架构（EA）软件产品（如BiZZdesign Enterprise Studio）支持此类分析。但是，您可能正在使用不支持此类功能的其他EA软件产品。或者您可能在组织内启动EA规则，因此决定使用免费和基本的EA软件产品，或者根本没有EA软件产品。我会说一个非常理性和好的方法 - 想想大而且行动小 - 也适用于你的EA软件产品。那么如何在没有最先进的EA软件产品的情况下评估企业内的应用程序？答案是使用SMART。

SMART



SMART代表简单多属性评级技术，可用于根据多个属性对事物的价值进行评级。例如，当您需要购买新乘用车时，评估新乘用车的价值。假设我想购买一辆新车，并重视我理想的汽车应具备的几个属性。每个属性可以用特定值表示。例如，我的汽车的购买成本将以货币价值（€）表示，而我的汽车的燃料消耗则以比率（每100公里的升数）表示。

假设我对五种乘用车型号感兴趣。为了选择最佳选项，我需要根据单个定量值比较所有模型。但是，如何根据具有不同值（货币与燃料消耗）的不同属性定义一个定量值？我不能简单地添加购买成本和燃料消耗率的值，因为它们以不同的测量单位表示。因此，我必须先将它们标准化。归一化意味着将属性的值映射到归一化的比例，例如5分制从低到高等级。下图显示了我的理想汽车的属性及其标准化值。

Illustration: Normalization of attribute values

但是如果我认为一个属性的价值比另一个更重要呢？ 为了做到这一点，我必须权衡每个属性以指示其对其他属性的重要性。 对于我的理想汽车，属性的权重如下所示。 如您所见，乘客空间是最重要的属性，其次是购置成本。

Illustration: Weights of attributes

如下所示，我计算了5种汽车模型中每一种的单一定量值。 您可以看到汽车模型A的得分最高。 通过使用SMART，我已经量化了每个汽车模型的属性值。 在总分中计算这些值使我能够客观地决定哪种车型最适合我的需求。

Illustration: Weighted total scores

应用SMART



让我们将SMART应用于应用程序组合管理。 许多评估标准可用于此。 经常使用的应用程序分析基于业务价值和技术价值。 可以基于若干属性对两个维度进行评级。 SMART可用于评估这些。 在下图中，突出显示了业务价值和技术价值的应用程序和属性。

Illustration: Business value and technical value attribute rating with SMART

标准化后，可以计算每个应用的总分数。 然后，可以在气泡图中绘制商业价值和技术价值的总分，如下所示。 现在我们准备讨论我们研究结果的含义。 根据我们的数据可视化，我们可以制定相关问题，例如：

  • 为什么AFAS会计应用具有较高的商业价值和较低的技术价值？ 它在技术上已经过时了吗？
  • SAP BPC的商业价值低而其技术价值高的原因是什么？ 尚未完全实施吗？
  • 我们应如何根据其业务和技术价值在我们的技术路线图中处理我们的应用程序？

Illustration: Business and technical values bubble chart

结论和建议



在本博客中，我强调了SMART如何用于应用程序组合管理。

  • SMART还可以在需要加权多属性评级的各种其他情况下使用。 例如，SMART可以与平衡计分卡，SWOT分析和性能指标的计算结合使用。
  • SMART可用于评估企业内的应用程序。
  • SMART是在没有专用EA软件产品时可以使用的技术。
  • 任何电子表格应用程序都可用于应用SMART。

您可以通过以下步骤应用SMART for APM（如下图所示）。

您可能会注意到，只要被评级应用程序的数量，其属性和权重有限，将SMART应用于常规电子表格应用程序就可以正常工作。 为了有效地评估数十甚至数百个企业应用程序，需要专用的EA软件产品。

随意发表评论，并继续关注下一个博客。

原文：https://bizzdesign.com/blog/application-portfolio-management-for-beginners-with-smart/

本文：http://pub.intelligentx.net/application-portfolio-management-beginners-smart

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Application Portfolio Management for Beginners with SMART

【投资组合管理】API - 使用投资组合管理方法管理挑战

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应用程序编程接口（API）近年来已成为数字转型和企业敏捷性的关键推动因素。



通过定义和部署API，高级IT领导可以通过更快，更有效地链接应用程序和数据来提高IT系统（包括旧系统和现代系统）的响应能力和适应性。这使得敏捷的参与系统工作方式之间的脱离 - 最终用户使用的“前端”应用程序，用户体验和响应能力至关重要 - 以及“后端”记录系统的高度治理工作实践这通常仍然是企业核心能力的基础。

但是，许多IT领导者都在努力提供“API经济”所承诺的好处。相反，他们在整个组织中遇到了有限的API可见性和透明度，冗余和重复，增加了维护开销并最终增加了成本，同时存在之前存在的快速转换的相同障碍。其中一个主要原因通常是缩小/孤立，以IT为重点的API程序方法。

我们发现采用项目组合管理方法可以帮助解决这些挑战，并有效地提供API的好处。关键原则类似于完善的项目组合管理实践（“PPM”）和应用程序（“APM”）。

首先，根据业务的战略和目标，从业务环境开始。

这通常涉及了解哪些业务能力是投资/改进的优先事项，以及哪些客户旅程是转型工作的重点。

Graph showing traceability between business capabilities, services, data, and API

客户旅程提供了一种结构化的，以客户为中心的方法来设计和分析客户体验，这必然是数字化转型的重中之重。它们还提供了一种识别所需的业务流程，IT服务和应用程序的方法，以支持卓越的端到端客户体验。这反过来又告知需要哪些API将支持系统和客户旅程所需的数据（以及相关的高级分析）链接在一起，并提供与这些API相关的真实，有形的业务价值。

通过创建将这些因素考虑在内的指标，可以透明，客观地评估（潜在）API的商业价值。

其次，API不一定只是支持客户体验。

在许多情况下，它们是“技术推动者”，充当遗留系统的包装器，并为包含业务逻辑的业务应用程序启用数据服务。然后，应用程序可以为参与系统提供更高级别的API和数据服务。

从这个角度来看，技术价值代表了一个更相关的指标。这一措施可以量化避免遗留技术的好处 - 技术和资源更少，更昂贵，变更可能更复杂，风险更大 - 并提供更容易被业务应用程序消费的现代API（例如RESTful微服务）等等适应不断变化的需求。技术价值还可能包括API的其他质量方面，例如容量和其他性能指标。

API performance

第三，确保API组合能够带来更简单，更具适应性的IT环境。

拥有自治团队构建API和微服务的危险之一是跨大型连接API网络的依赖关系的复杂增长。 采用体系结构指导的方法来控制这种复杂性，允许跨团队的轻微触摸协调，避免了“API意大利面条”的陷阱，而不需要经典的，单片式的瀑布式工作方式。

但要记住的最重要的一点是，API是关于数据的 - 以可靠和高效的方式向应用程序提供数据。 因此，将数据体系结构建模为整体企业体系结构的一部分至关重要，它可以将数据对象映射到提供和使用它们的API，应用程序和服务。 这样可以查看数据服务和API的重复，从而实现投资组合的合理化和优化。

Mapping of data to APIs via services (partial view)

 

对数据建模，API和应用程序架构不仅通过更快的转换支持业务敏捷性，还支持治理，风险和合规性管理，使这些团队能够快速可视化企业环境中数据的“足迹”（例如，用于GDPR合规性报告）并评估风险和影响（例如，信息安全）。此外，这还支持从客户体验和业务战略，流程和应用程序到支持它们所需的数据，实现影响和依赖性分析以改进规划和执行的全部视线。

总之，API的增长为企业加速数字化转型提供了重要机遇。

但是，如果这是以孤立的方式完成的，没有业务背景和对技术利益的清晰理解，则可能存在风险和成本。通过采用组合方法，API被视为企业架构的一等公民，组织可以确保他们做出正确的规划决策，以实现API经济的好处。

 

原文：https://bizzdesign.com/blog/apis-managing-challenges-with-a-portfolio-management-approach/

本文：http://pub.intelligentx.net/apis-managing-challenges-portfolio-management-approach

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【 Portfolio Management】APIs – Managing Challenges with a Portfolio Management Approach

【投资组合管理】使用 TIME 框架优化软件组合

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随着组织的发展，他们必须定期重新审视他们的软件组合。目标是确保依赖此软件的内部运营完全支持客户不断变化的需求。任何面向客户的应用程序也是如此。

此外，IT 领导者必须确保软件组合继续以最具成本效益的方式提供价值，因为旧应用程序的维护成本往往更高。

而且，不要忘记，软件组合应该能够有效地响应任何预期的机会。好的应用程序可以解决当前的问题，但好的应用程序可以让您为未来的问题做好准备。

因此，根据应用程序的价值对应用程序进行准确分类非常重要。随着时间的推移，应用程序并不总是具有相同的相关性。它们可能不像一开始那样方便。这些变化受到许多因素的影响，很少是单向的。

评估应用程序并做出相应的响应可能比听起来更复杂。但这不仅仅是底线。今天，我将讨论如何使用 TIME 框架使您的软件组合保持最新。

什么是TIME框架，为什么它很重要？



TIME 框架是一种评估和改进软件组合的方法，该软件组合体现在 IT 质量与业务价值的 4 部分地图中。该框架旨在帮助管理人员根据他们可以对每个应用程序采取的潜在行动来细分他们的投资组合。这使管理人员更容易对应用程序进行评级。

管理人员可以通过评估应用程序在以下方面的表现来确定业务价值：

  • 应用程序解决业务问题的程度，例如简化支付和开票。
  • 它节省了多少钱，无论是减少劳动力还是工时，消除对纸张和其他办公用品的需求等。
  • 应用程序为交付给客户的用户体验增加了什么，例如缩短申请步骤、提出建议等。
  • 它产生的直接收入。比如。订阅。
  • 它增加了某些流程的效率，例如协作者进行更新时文档共享的自动化。
  • 它发挥的关键内部功能，如保护数字资源、促进产品设计、测试产品质量和稳定性等。

当然，许多应用程序会产生隐含的价值，并以更微妙的方式为创收做出贡献。 TIME 框架更清晰地洞察价值是如何创造并最终转化为收入的。董事们可以更好地了解人们在他们的产品或服务背后的想法方面所支付的费用。 IT 领导者还能够更多地了解如何改善企业的内部运作。

除了业务价值之外，IT 领导者还可以使用 TIME 框架来评估其软件组合的技术能力。他们可以放大每个应用程序并确定它解决了哪些与技术相关的问题。管理人员可以通过查看以下方面来衡量应用程序的有效性：

  • 数据完整性，或系统检测和纠正输入数据中的不一致、重复等的可能性。
  • 软件系统完成诸如查询特定记录之类的任务所花费的时间。
  • 当请求过载时应用程序崩溃的可能性。
  • 可用的安全功能以及留给恶意行为者利用的空间。
  • 它在与其他应用程序集成或通过脚本扩展功能时的灵活性等。
  • 源代码的可用性及其质量和贡献者的生态系统。

了解应用程序在业务价值和 IT 质量方面的表现有助于确定下一步行动。这就是 TIME 框架的四个部分的用武之地。

在我们分解它们之前，这里有一个关于业务价值和 IT 质量的 TIME 框架的简单可视化：

容忍



该部分由高质量但商业价值低的应用程序组成。他们的高质量地位意味着他们不需要太多的投资。它们可能不是软件组合中最重要的组件，但仍然很有用。

这里合适的做法是容忍这些应用程序。这意味着领导者不应该废除它们，也不应该向它们注入更多资金。

IT 领导者应与相关利益相关者联系，例如使用这些应用程序的员工。通过这样做，他们可以了解是否有任何可能引发进一步投资需求的突发事件。应用程序可能运行良好，但客户需求的意外转变可能会引发必要的更改。

如果这些应用程序支持的角色在很大程度上是重复的，那么额外的投资是不必要的。如果他们扮演的角色更具动态性，那么容忍这些应用程序就很重要。当然，随着变化的发生，组织可以重新审视和重新分类应用程序。

投资



该部分包括具有高商业价值的高质量应用程序。这是捕捉每一方最好的地方的甜蜜点。这些应用程序通常发挥重要作用，例如缩短响应时间或减少对人力资源的依赖。

在这种情况下，可以使用源代码并且用户很少遇到崩溃。但是，IT 领导者不应自满。如果他们还没有达到应用程序收益的上限，他们应该准备好进行更多投资。此类别中的应用程序在其业务价值和 IT 质量之间具有直接比例。

增加投资以提高该软件的质量可能会增加衍生的商业价值。这可能体现在完成某些任务所需的时间上，甚至体现在收集和处理数据的准确性上。

在这里，必须确定需要更多投资的领域。找出这些应用程序中缺少什么。他们需要更多的稳定性吗？他们的功能是否需要使用插件和其他附加组件进行扩展？还是需要更多的服务器容量？一旦您将资金引导到正确的地方，您就会意识到回报率的提高。

迁移



该部分包括具有高商业价值的低质量应用程序。这些往往会导致错误，因为它们带来了许多挑战并且需要更多的投资。然而，质量远远落后于商业价值，任何额外的投资只会产生商业价值的微小增长。

与其在这些应用程序上投入更多资金，不如进行迁移。这意味着找到一种更好的方法来保留应用程序的业务价值，而不会让自己受到问题的影响。

首先，您必须确定使这些应用程序质量低下的原因。他们需要高水平的人类专业知识吗？它们不是用户友好的吗？它们的功能是否有限？扩展它们和定制工作流程是否困难？确定问题后，请查找不存在此问题的另一个应用程序。

迁移并不总是一个简单的转换。理想情况下，您希望找到一种完全替代当前应用程序的替代方案。但是某些应用程序可能会执行一组必须在不同替代品之间拆分的任务。或者您可能会找到具有不同主要功能但也可以执行所需任务的套件应用程序。

只要替代方案在不牺牲业务价值的情况下具有相当高的质量，您就可以迁移到它。

排除



在这个领域，我们的应用程序质量低，业务价值低。有时，这些应用程序在组织的工作流程和整体项目管理中根深蒂固。消除它们似乎不是显而易见的选择，尤其是在高层管理人员使用它们的情况下。

在这里，您必须考虑两件事：它们引起了多大的头痛，以及它们的作用有多相关。如果它们非常不方便和无关紧要，它们就属于垃圾箱。这为您打开了可以发展的领域。

通过将这些应用程序所扮演的角色与“投资”类别中的角色进行比较，您可以更清楚地了解组织应该前进的方向。

结论



TIME 框架在许多方面都是有益的。当您决定容忍特定应用程序时，您会发现它们的质量属性。您可以将团队成员最常使用的功能以及它的用途归零。有了这个，您将了解组织内的人们喜欢如何工作。

当您对某些应用程序进行更多投资时，您将了解资金如何转化为回报。例如，高级集成可以为员工节省一小时比较数据源和纠正错误的时间。这种相关性有助于 IT 领导者在试图让面向业务的利益相关者购买某些升级时形成更好的论据。用它为组织节省的钱或它产生的额外收入来表示技术采用更容易。

然后，选择迁移应用程序有助于企业获得更高质量的替代方案。这个过程可以指导导演在面对多个竞争产品时选择正确的软件解决方案。

最后，消除有助于将进化政策从肤浅的推理中转移出来。与其因为软件是新的、时髦的和被吹捧为未来而采用软件，不如说组织可以更有计算能力。他们可以学会更多地关注当前损害运营的因素，而不是猜测可能带来巨大收益的因素。

原文：https://www.buildingbettersoftware.com/blog/refining-software-portfolio…

本文：https://jiagoushi.pro/node/2157

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Using the TIME Framework to Refine Software Portfolios