需要从IT中交付更多的业务价值

今天的IT预算主要花在了“保持灯亮”上。事实上，大约70%预算被用于维持和运行现有的能力，而只有30%被用于为业务提供新的功能。企业和IT部门需要找到解决问题的方法,增加现有投资和新投资所创造的价值。最理想的配置IT预算大概是在现有能力上花费55%，在新能力上花费45%为企业创造价值。

坏数据的商业影响

数据仓库研究所(Data Warehousing Institute)估计，数据质量问题让美国企业付出的代价更高,每年超过6000亿美元。然而，大多数高管都没有注意到数据质量问题慢慢侵蚀他们组织的价值。比不必要的印刷更有害，邮费和人事费导致一个组织信誉的缓慢而稳定的侵蚀,客户和供应商，以及它无法利用商业情报投资根据准确的信息做出合理的决定。

此外，CRM项目未能实现所承诺的价值的首要原因是数据质量差，导致用户采用差。用户不会使用不需要的系统向他们提供准确的信息，并且倾向于继续使用他们以前使用过的任何工具

这有助于他们完成工作。这个问题并不局限于前台系统;ERP、SCM等等也有同样的问题。

量化的业务价值

现在比以往任何时候都更需要组织证明IT投资的价值,为了让主动性工作优先于竞争对手。IT项目的日子基于总拥有成本(TCO)的决策已经消失。TCO本身并不能证明决定业务需要看到的价值。在这样一个有许多创意的经济体中,为了争夺同样的资金，只有最引人注目的商业案例才能胜出。技术人员必须量化成本削减、成本规避和对顶线的影响。

MDM是一次旅行

公司的主数据管理程序应该是企业范围内的计划。然而，通常很难在整个企业中启动这个主动性工作。关键是要启动与MDM整体企业远景一致的战术项目。选择一个以有限的范围作为起点，证明了技术方法和交付更快的业务的好处。这有助于整合中心的技术基础，并通过有限但受控的数据管理获得经验。通过有限但受控的数据管理获得经验。当然，要注意即使是这个有限的项目也会带来可测量的ROI。

一旦MDM的第一次战术试验被证明是成功的，公司就应该迅速总结经验教训，并在整个企业范围内为MDM开发更长远的战略远景。开发一个路线图，概述企业MDM体系结构，包括源和目标系统，并确定下一轮MDM实现将涉及的实体的范围。例如，决策可以是是否实现customer和产品主数据，甚至在客户和产品领域，是否计划要逐项精通或者去掌握一个又一个的源系统。列出每个可能的选项并计算每个选项的ROI有助于决定选择哪个选项。

在这个战略步骤中要完成的三个重要任务是，形式化数据治理方法，创建一个闭环数据质量框架，并在每个重要阶段度量MDM实现的ROI。一旦实现了这一点，随着企业MDM体系结构的实现，MDM旅程将开始形成所需的形状。下一步是在企业范围内传播MDM哲学。在MDM过程的第三步(在企业范围内采用MDM哲学)中，MDM成为公司的一部分。信息被识别为公司资产，因此将更多的信息域放在MDM保护伞下。在企业中标识了更多MDM项目，并扩展了现有实现的范围。绩效标杆和衡量绩效的持续改进成为企业的规范。

在MDM旅程中逐步执行这个过程，可以为企业MDM实现和更高的ROI提供一个合适的、可实现的目标。还应该注意到，采用MDM策略需要进行流程更改并影响许多人的日常工作。将这种变更引入企业需要仔细的计划和深思熟虑的过程来管理变更工作。